Neustart Bank: Vertrauen, Fachkompetenz, Fairness ; ein Bauplan für Beratungsqualität
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Köln
Bank-Verl. Medien
2008
|
| Ausgabe: | 1. Aufl., veränd. Nachdr. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | VI, 189 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 9783865562173 |
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|---|---|
| adam_text |
Inhaltsverzeichnis
Moderne Kundenberatung in Banken 1
1 Beratung — alter Hut oder wertvolle Dienstleistung? 9
1.1 Einführung „Zurück auf Start" 9
1.2 Wirksame Beratung aus Sicht der Banken 10
1.2.1 Die erhöhte
Cross Selling-Quote
10
1.2.2 Die gestiegene Kundenbindung 11
1.2.3 Die Effizienz (Die Dinge richtig tun) des Beratungsprozesses 12
1.2.4 Beratungshonorar & Marge & Provisionen 13
1.2.5 Die höhere Mitarbeitermotivation 14
1.3 Wirksame Beratung aus Sicht der Vertriebsmitarbeiter 16
1.3.1 Die drei Rollen des Vertriebsmitarbeiters 16
1.4 Wirksame Beratung aus Sicht der Bankkunden 25
1.5 Der Stresstest für die Dienstleistungsinnovation „wirksame Beratung" 26
1.5.1 Der Irrweg der „objektiven" Beratung 27
1.5.2 Die systematische Entwicklung der „wirksamen Beratung" 30
1.5.3 Die Anpassung des Konzeptes der „wirksamen Beratung"
auf das einzelne Institut 34
1.6 Qualität und Module der „wirksamen Beratung" 40
1.6.1 Qualität — was ist das? 40
1.6.2 „Wirksame Beratung" - ein Baukastensystem mit hohem Qualitätsanspruch 43
1.6.3 Die drei Felder der „wirksamen Beratung" 43
2 Entwicklung der Beratungsmodule 51
2.1 Jeder bekommt, was er sich leisten will 51
2.2 Die Merkmale der Beratungsmodule und der Kunde als Co-Produzent 53
2.2.1 Mögliche Merkmale in den Beratungsmodulen der Bank 54
Inhaltsverzeichnis
2.2.2 Der Kunde als Co-Produzent 67
2.3 Modularer Aufbau des Beratungsangebots für unterschiedliche Anforderungen 67
2.3.1 Wie viele Module braucht eine Bank? 68
2.3.2 Beispiele für Beratungsmodule und deren Design 71
2.3.3 Die Qualität der Module und ihre Weiterentwicklung 75
3 Die Einführung der neuen Beratungsmodule 77
3.1 Relevant ist, was wahrgenommen wird. Von Ihnen, unserem Kunden 78
3.1.1 Vertrauen Sie uns, nicht blind aber vollständig! 79
3.1.2 Schlagen Sie der Psychologie ein Schnäppchen! 80
3.1.3 Verwechseln Sie Schuld nicht mit Verantwortung! 81
3.1.4 Lernen Sie dazu! 82
3.1.5 Nehmen Sie sich Zeit für unsere Gespräche! 83
3.1.6 Bezahlen Sie für gute Leistung! 84
3.1.7 Verlassen Sie Ihre Bank, aber bleiben Sie, wenn es sich lohnt! 85
3.1.8 Fazit nach sieben Wünschen 85
3.2 Erfolgreiches Marketing für die Markteinführung der Beratungsmodule 86
3.3 Erkenntnisse aus dem Financial
Behavior
— der Psychologie der Bankkunden 87
3.3.1 Jeder Mensch führt „mentale Konten" 88
3.3.2 Der Mensch empfindet Lust am Optimieren 89
3.3.3 Jeder Mensch braucht einen Bezugspunkt 90
3.3.4 Der Mensch neigt zum Diskontieren 91
3.3.5 Jeder Mensch reagiert auf Oxytocin 92
3.4 Dienstleistungsästhetik als Chance 94
3.4.1 Die drei Chancen der Ästhetik 98
3.4.2 Ästhetik wirkt auch nach innen 100
4 Menschen und Prozesse machen den Unterschied 102
4.1 Die Begeisterung des Vertriebsmitarbeiters 102
4.1.1 Die Führungskraft als Regisseur für sein Team 103
4.2 Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Vertriebserfolg 105
4.2.1 Ohne Vertriebskultur gibt es keine Vertriebsbank 108
4.2.2 Die Veränderung zur starken Vertriebskultur 110
4.3 Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften
für erfolgreichen Bankvertrieb 112
4.3.1 Die richtigen Mitarbeiter für den Vertrieb finden 112
4.3.2 Wie setzt sich der Beitrag der Vertriebsmitarbeiter zusammen? 114
4.3.3 Die 7 Naturgesetze positiv wirkender Führung auf dem Weg
zur erfolgreichen Vertriebsbank 121
4.4 Die Prozesse der Vertriebsbank aus Kundensicht 126
5 Die Preisgestaltung der Beratungsmodule -
entscheidend für die Ertragslage der Banken 128
5.1 Von Schnäppchenjägern zu cleveren Kunden 128
5.2 Die Preise für die Beratungsmodule entwickeln und im Markt einführen —
die strategische Ebene der Preisgestaltung 133
5.2.1 Preise sind ein Gewinntreiber für die Bank 133
5.2.2 Preise sind ein Signal für Kunden und Vertriebsmitarbeiter 134
5.2.3 Preise lenken Menschen dahin, wo es sinnvoll ist 135
5.2.4 Wie findet man den „richtigen" Preis pro Modul? 136
5.2.5 Wie führt man neue Preise ein? 139
5.2.6 Kunden benötigen eine klare Aufteilung der Bankleistung 141
5.2.7 Wie setzt man Preise für Beratungsmodule erfolgreich um 145
5.3 Die Preise für die Beratungsmodule erfolgreich verkaufen - die taktische Ebene 146
5.3.1 Das Bewusstsein des Vertriebsmitarbeiters über die Bedeutung
seiner Wertschöpfung für den Kunden 146
Inhaltsverzeichnis
5.3.2 Das Wissen um die Wirkung der Rabatte
5.3.3 Verständnis für die Skepsis des Kunden
5.3.4 Das Preisgespräch
6 Gesprächsstruktur und Sprache
6.1 Die systematische Individualität entwickeln
6.2 Von der Analyse bis zum Abschluss
6.2.1 Die Vorbereitung auf das Gespräch
6.2.2 Die Gesprächsstruktur für den Vertrieb von Beratungsmodulen
6.3 Die Sprache - Ästhetik zum Hören
6.3.1 Die beste Botschaft erreicht den Kunden nicht
6.3.2 Die Sprache als ästhetisches Element der Kundenberatung
7 Fazit: Ein Bauplan für Beratungsqualität
7.1 Vertrauen, Fachkompetenz und
Fairness
7.2 Der Bauplan vom BeratungsDreieok3 -
Drei Bereiche, neun Facetten und 27 Arbeitsgebiete
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis
148
148
149
154
154
156
157
158
167
167
170
173
173
175
180
184
185
Moderne Kundenberatung in Banken
Prolog
Die Zeit ist reif. Reif für ein Buch über die Zukunft meines Berufes. Ich bin Bankkauf¬
mann.
Seit nunmehr 30 Jahren kenne ich diesen Beruf und bin heute sicher: Wird in Banken nicht
radikal umgedacht, wird es diesen Beruf in zehn Jahren nicht mehr geben. Banken in der
heutigen Form auch nicht mehr.
Die Idee für dieses Buch gewann in den letzten zwei Jahren mehr und mehr Gestalt. Zwei
Jahre, in denen ich als Vertriebstrainer, Coach und Berater überwiegend für Banken und
deren Kundenberater gearbeitet habe, nach vielen Jahren Vertriebstraining und Coaching in
den unterschiedlichsten Branchen, vom Sparten-Fernsehkanal bis zum Ingenieurbüro. Die
zu verkaufenden Produkte und Dienstleistungen reichten dabei von der Baumaschine über
Unternehmensberatung bis hin zum Geschenkartikel aus Glas.
Die Menschen in diesen Vertriebsorganisationen haben meinen Blick für das Wesentliche
geschärft: für den Kunden und den Mehrwert, den die Anbieter ihm versprechen. Damit
sind alle diese Menschen an diesem Buch beteiligt, haben sie mich doch gezwungen, genau
hinzuschauen. Ihre Fragen und Widerstände in Seminaren, die Feedbackgespräche und Ver¬
triebsmeetings haben mir klar gemacht: Es geht nicht um das Produkt oder die Dienstleis¬
tung, es geht einzig und alleine um deren Wirkung - es geht darum,
dass
der Kunde Nutzen
ziehen kann aus dem Produkt oder der Dienstleistung, die er einkauft. Es geht darum,
dass
der Vertriebsmitarbeiter den Bedarf des Kunden erkennt, die passende Lösung verständlich
erklärt und erfolgreich verkauft.
Theoretisch ist das auch in Banken längst bekannt, praktisch umgesetzt wird es viel zu selten.
So löst sich die Kunde-Bank-Beziehung langsam, aber sicher auf. Jeden Tag ein wenig mehr.
Dieses Buch ist der konkrete Plan, die Kundc-Bank-Bcziehung neu zu definieren. Es ist der
Versuch, die Beratung in Banken zur Kernleistung der dort beschäftigten Menschen zu ma¬
chen.
Girokonten oder Aktienfonds werden erdacht von Produktmanagern und Analysten, pro¬
duziert werden sie in Rechenzentren. Was wird von den Menschen in Banken erdacht, was
in Banken produziert? Ideen, Lösungen und Konzepte: Beratungsleistung für ihre Kunden!
Heute denken und produzieren die Banken zu wenig, zu schlecht oder zu teuer. Das klingt
VI |
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis
Moderne Kundenberatung in Banken 1
1 Beratung — alter Hut oder wertvolle Dienstleistung? 9
1.1 Einführung „Zurück auf Start" 9
1.2 Wirksame Beratung aus Sicht der Banken 10
1.2.1 Die erhöhte
Cross Selling-Quote
10
1.2.2 Die gestiegene Kundenbindung 11
1.2.3 Die Effizienz (Die Dinge richtig tun) des Beratungsprozesses 12
1.2.4 Beratungshonorar & Marge & Provisionen 13
1.2.5 Die höhere Mitarbeitermotivation 14
1.3 Wirksame Beratung aus Sicht der Vertriebsmitarbeiter 16
1.3.1 Die drei Rollen des Vertriebsmitarbeiters 16
1.4 Wirksame Beratung aus Sicht der Bankkunden 25
1.5 Der Stresstest für die Dienstleistungsinnovation „wirksame Beratung" 26
1.5.1 Der Irrweg der „objektiven" Beratung 27
1.5.2 Die systematische Entwicklung der „wirksamen Beratung" 30
1.5.3 Die Anpassung des Konzeptes der „wirksamen Beratung"
auf das einzelne Institut 34
1.6 Qualität und Module der „wirksamen Beratung" 40
1.6.1 Qualität — was ist das? 40
1.6.2 „Wirksame Beratung" - ein Baukastensystem mit hohem Qualitätsanspruch 43
1.6.3 Die drei Felder der „wirksamen Beratung" 43
2 Entwicklung der Beratungsmodule 51
2.1 Jeder bekommt, was er sich leisten will 51
2.2 Die Merkmale der Beratungsmodule und der Kunde als Co-Produzent 53
2.2.1 Mögliche Merkmale in den Beratungsmodulen der Bank 54
Inhaltsverzeichnis
2.2.2 Der Kunde als Co-Produzent 67
2.3 Modularer Aufbau des Beratungsangebots für unterschiedliche Anforderungen 67
2.3.1 Wie viele Module braucht eine Bank? 68
2.3.2 Beispiele für Beratungsmodule und deren Design 71
2.3.3 Die Qualität der Module und ihre Weiterentwicklung 75
3 Die Einführung der neuen Beratungsmodule 77
3.1 Relevant ist, was wahrgenommen wird. Von Ihnen, unserem Kunden 78
3.1.1 Vertrauen Sie uns, nicht blind aber vollständig! 79
3.1.2 Schlagen Sie der Psychologie ein Schnäppchen! 80
3.1.3 Verwechseln Sie Schuld nicht mit Verantwortung! 81
3.1.4 Lernen Sie dazu! 82
3.1.5 Nehmen Sie sich Zeit für unsere Gespräche! 83
3.1.6 Bezahlen Sie für gute Leistung! 84
3.1.7 Verlassen Sie Ihre Bank, aber bleiben Sie, wenn es sich lohnt! 85
3.1.8 Fazit nach sieben Wünschen 85
3.2 Erfolgreiches Marketing für die Markteinführung der Beratungsmodule 86
3.3 Erkenntnisse aus dem Financial
Behavior
— der Psychologie der Bankkunden 87
3.3.1 Jeder Mensch führt „mentale Konten" 88
3.3.2 Der Mensch empfindet Lust am Optimieren 89
3.3.3 Jeder Mensch braucht einen Bezugspunkt 90
3.3.4 Der Mensch neigt zum Diskontieren 91
3.3.5 Jeder Mensch reagiert auf Oxytocin 92
3.4 Dienstleistungsästhetik als Chance 94
3.4.1 Die drei Chancen der Ästhetik 98
3.4.2 Ästhetik wirkt auch nach innen 100
4 Menschen und Prozesse machen den Unterschied 102
4.1 Die Begeisterung des Vertriebsmitarbeiters 102
4.1.1 Die Führungskraft als Regisseur für sein Team 103
4.2 Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Vertriebserfolg 105
4.2.1 Ohne Vertriebskultur gibt es keine Vertriebsbank 108
4.2.2 Die Veränderung zur starken Vertriebskultur 110
4.3 Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften
für erfolgreichen Bankvertrieb 112
4.3.1 Die richtigen Mitarbeiter für den Vertrieb finden 112
4.3.2 Wie setzt sich der Beitrag der Vertriebsmitarbeiter zusammen? 114
4.3.3 Die 7 Naturgesetze positiv wirkender Führung auf dem Weg
zur erfolgreichen Vertriebsbank 121
4.4 Die Prozesse der Vertriebsbank aus Kundensicht 126
5 Die Preisgestaltung der Beratungsmodule -
entscheidend für die Ertragslage der Banken 128
5.1 Von Schnäppchenjägern zu cleveren Kunden 128
5.2 Die Preise für die Beratungsmodule entwickeln und im Markt einführen —
die strategische Ebene der Preisgestaltung 133
5.2.1 Preise sind ein Gewinntreiber für die Bank 133
5.2.2 Preise sind ein Signal für Kunden und Vertriebsmitarbeiter 134
5.2.3 Preise lenken Menschen dahin, wo es sinnvoll ist 135
5.2.4 Wie findet man den „richtigen" Preis pro Modul? 136
5.2.5 Wie führt man neue Preise ein? 139
5.2.6 Kunden benötigen eine klare Aufteilung der Bankleistung 141
5.2.7 Wie setzt man Preise für Beratungsmodule erfolgreich um 145
5.3 Die Preise für die Beratungsmodule erfolgreich verkaufen - die taktische Ebene 146
5.3.1 Das Bewusstsein des Vertriebsmitarbeiters über die Bedeutung
seiner Wertschöpfung für den Kunden 146
Inhaltsverzeichnis
5.3.2 Das Wissen um die Wirkung der Rabatte
5.3.3 Verständnis für die Skepsis des Kunden
5.3.4 Das Preisgespräch
6 Gesprächsstruktur und Sprache
6.1 Die systematische Individualität entwickeln
6.2 Von der Analyse bis zum Abschluss
6.2.1 Die Vorbereitung auf das Gespräch
6.2.2 Die Gesprächsstruktur für den Vertrieb von Beratungsmodulen
6.3 Die Sprache - Ästhetik zum Hören
6.3.1 Die beste Botschaft erreicht den Kunden nicht
6.3.2 Die Sprache als ästhetisches Element der Kundenberatung
7 Fazit: Ein Bauplan für Beratungsqualität
7.1 Vertrauen, Fachkompetenz und
Fairness
7.2 Der Bauplan vom BeratungsDreieok3 -
Drei Bereiche, neun Facetten und 27 Arbeitsgebiete
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis
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173
175
180
184
185
Moderne Kundenberatung in Banken
Prolog
Die Zeit ist reif. Reif für ein Buch über die Zukunft meines Berufes. Ich bin Bankkauf¬
mann.
Seit nunmehr 30 Jahren kenne ich diesen Beruf und bin heute sicher: Wird in Banken nicht
radikal umgedacht, wird es diesen Beruf in zehn Jahren nicht mehr geben. Banken in der
heutigen Form auch nicht mehr.
Die Idee für dieses Buch gewann in den letzten zwei Jahren mehr und mehr Gestalt. Zwei
Jahre, in denen ich als Vertriebstrainer, Coach und Berater überwiegend für Banken und
deren Kundenberater gearbeitet habe, nach vielen Jahren Vertriebstraining und Coaching in
den unterschiedlichsten Branchen, vom Sparten-Fernsehkanal bis zum Ingenieurbüro. Die
zu verkaufenden Produkte und Dienstleistungen reichten dabei von der Baumaschine über
Unternehmensberatung bis hin zum Geschenkartikel aus Glas.
Die Menschen in diesen Vertriebsorganisationen haben meinen Blick für das Wesentliche
geschärft: für den Kunden und den Mehrwert, den die Anbieter ihm versprechen. Damit
sind alle diese Menschen an diesem Buch beteiligt, haben sie mich doch gezwungen, genau
hinzuschauen. Ihre Fragen und Widerstände in Seminaren, die Feedbackgespräche und Ver¬
triebsmeetings haben mir klar gemacht: Es geht nicht um das Produkt oder die Dienstleis¬
tung, es geht einzig und alleine um deren Wirkung - es geht darum,
dass
der Kunde Nutzen
ziehen kann aus dem Produkt oder der Dienstleistung, die er einkauft. Es geht darum,
dass
der Vertriebsmitarbeiter den Bedarf des Kunden erkennt, die passende Lösung verständlich
erklärt und erfolgreich verkauft.
Theoretisch ist das auch in Banken längst bekannt, praktisch umgesetzt wird es viel zu selten.
So löst sich die Kunde-Bank-Beziehung langsam, aber sicher auf. Jeden Tag ein wenig mehr.
Dieses Buch ist der konkrete Plan, die Kundc-Bank-Bcziehung neu zu definieren. Es ist der
Versuch, die Beratung in Banken zur Kernleistung der dort beschäftigten Menschen zu ma¬
chen.
Girokonten oder Aktienfonds werden erdacht von Produktmanagern und Analysten, pro¬
duziert werden sie in Rechenzentren. Was wird von den Menschen in Banken erdacht, was
in Banken produziert? Ideen, Lösungen und Konzepte: Beratungsleistung für ihre Kunden!
Heute denken und produzieren die Banken zu wenig, zu schlecht oder zu teuer. Das klingt
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