Prozessorganisation und Prozesskooperation in der öffentlichen Verwaltung: Folgen für die Personalentwicklung
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2007
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis: Seite:
1. Relevanz von Prozessorganisation und Prozesskoopera-
tion in der öffentlichen Verwaltung 10
1.1. Einführung in die Thematik 10
1.2. Problemstellung und Einordnung des Themas
in die Reformansätze öffentlicher Verwaltungen 18
1.3. Gliederung der Arbeit 30
2. Grundlagen der Organisation in öffentlichen Verwaltungen 34
2.1. Rechtliche Aspekte der Reformen in öffentlichen
Verwaltungen 34
2.2. Die Funktion neuer Steuerungsinstrumente in öffent-
lichen Verwaltungen 41
2.3. Rechtliche Aspekte der neuen Steuerungsinstrumente 53
2.4. Zielvereinbarungen und Leistungsaufträge als Teil der
neuen Steuerung 58
2.5. Die Bedeutung des E-Government für die Organisation
in öffentlichen Verwaltungen 61
3. Vergleich der Entwicklungslinien von Prozessorganisation
in öffentlichen und nicht-öffentlichen Organisationen 70
3.1. Begriffliche Abgrenzung von Prozessen in öffentlichen
und nicht öffentlichen Organisationen 70
3.2. Prozessorganisation in nicht-öffentlichen Organisationen 79
3.3. Prozessorganisation in öffentlichen Organisationen 83
3.4. Die Bedeutung des E-Government als Teil der Prozess-
organisation 89
3.4.1. Steuerungsebenen in öffentlicher Verwaltung in
Theorie und Praxis 89
3.4.2. E-Government: Ursache oder Wegbereiter für
Prozessorganisation und Prozesskooperation? 95
-2-
4. Prozessorganisation aus organisationstheoretischer Sicht 101
4.1. Rahmenbedingungen der Organisationstheorie für
einen Ansatz der Prozessorganisation 101
4.2. Prozessorganisation als Theorieproblem 105
4.3. Relevanz organisationstheoretischer Ansätze zur
Fundierung von Prozessorganisation 110
4.3.1. Der Bürokratie-Ansatz von Max Weber 110
4.3.2. Vom administrativen Ansatz über das Scientific
Management zu Human Relations 113
4.3.3. Der entscheidungstheoretische Ansatz 118
4.3.4. Der situative Ansatz der Organisationstheorie 121
4.3.5. Institutionenökonomische Ansätze 124
4.3.6. Vom systemtheoretischen zum interorganisa-
sationalen Ansatz 135
4.3.7. Fazit: Prozessorganisation aus Sicht der Orga-
nisationsforschung 138
5. Von der Prozessorganisation zur Prozesskooperation 143
5.1. Prozesskooperation als interorganisationaler Ansatz 143
5.2. Prozesskooperation in nicht-öffentlichen Organisationen 148
5.3. Die Entgrenzung öffentlicher Verwaltung durch Prozess-
kooperationen 152
5.4. Prozessorganisation und Prozesskooperation zwischen
Standardisierung, Komplexität und Spezifität 157
5.5. Funktion der Organisationskultur für Prozesskoopera-
tionen 163
5.6. Funktion der Personalentwicklung für Prozessorgani-
sation und Prozesskooperation 175
5.7. Grenzen von Prozesskooperationen 177
6. Folgen von Prozessorganisation und Prozesskooperation
in öffentlichen Verwaltungen für die Personalentwicklung 174
6.1. Vergleich der Entwicklungslinien von Personalentwick-
lung in öffentlichen und nicht-öffentlichen Organisa-
tionen 174
-3-
Seite:
6.1.1. Von der klassischen Personalentwicklung zum Mo-
dell einer prozessorientierten Personalentwicklung 174
6.1.2. Die Funktion einer prozessorientierten Personal-
entwicklung im Steuerungsmodell der Prozess-
organisation 181
6.1.3. Abgrenzung von Personal- und Organisations-
entwicklung in öffentlichen Organisationen 189
6.1.4. Eckpunkte eines Kompetenzkatasters für eine
prozessorientierte Personalentwicklung 192
6.2. Elemente einer prozessorientierten Personalentwicklung 199
6.2.1. Competence-Center-Modelle als Prozesselement
der Personalentwicklung 209
6.2.2. Prozessteams als Element der Personalent-
wicklung 215
6.2.3. Prozess- Coaching als Element der Personalent-
wicklung 220
6.2.4. Prozess- Benchmarking als Element der Personal-
entwicklung 222
6.3. Reformansätze zur Personalentwicklung in den Bundes-
ländern 225
6.3.1. Ländervergleich 227
6.3.2. Bewertung 251
7. Zusammenfassung 259
7.1. Bewertung der Relevanz von Prozessorganisation und
Prozesskooperation in öffentlichen Verwaltungen 259
7.2. Weitere Forschungsfragen 268
Literaturverzeichnis 271
-4-
Abbildungsverzeichnis :
Seite:
Abb. 1.1.: Struktur- und Funktionselemente der klassischen 23
öffentlichen Verwaltung
Abb. 1.2.: Varianten der Leistungstiefe des öffentlichen 24
Sektors
Abb. 2.1.: Das 4-Phasen-Modell für die einheitliche Gestaltung
von Geschäftsprozessen in der öffentlichen
Verwaltung 40
Abb. 2.2.: Ziele neuer Steuerungsinstrumente in der Verwaltung 43
Abb. 2.3.: „Magisches Viereck in öffentlichen Organisationen 45
Abb. 2.4.: Strategische Erfolgsfaktoren der Verwaltung 47
Abb. 2.5.: Transaktionskosten in Abhängigkeit zur Integrations-
form 53
Abb. 2.6.: Electronic Government in einem „X2Y -Beziehungs-
geflecht 63
Abb. 2.7.: Rechnungsbearbeitung im alten Steuerungsmodell 67
Abb. 2.8.: Rechnungsbearbeitung im neuen Steuerungsmodell 67
Abb. 3.1.: Geschäftsprozessoptimierung in Verwaltungspro-
zessen 75
Abb. 3.2.: Organisatorische Aktivitäten der Prozessgestaltung 77
Abb. 3.3.: Prozessorganisation nach Nordsieck 1972 81
Abb. 3.4.: Von der Funktionssicht zur Prozesssicht 85
Abb. 3.5.: Prozessorganisation von Verwaltungsprozessen 87
Abb. 3.6.: Systemische Steuerungsebenen einer Prozess-
organisation in öffentlichen Verwaltungen in
der Theorie 92
Abb. 3.7.: Das Standardprozessmodell in der Niedersäch-
sischen Landesverwaltung 94
-5-
Abb. 4.1.: Entwicklungslinien der Organisationstheorie 102
Abb. 4.2.: Gegenüberstellung möglicher Ansätze zur theo-
retischen Fundierung von Prozessorganisation 140
Abb. 5.1.: Von der Prozessorganisation zur Prozesskooperation 144
Abb. 5.2.: Prozessorganisation im Modell 146
Abb. 5.3.: Vertikale, horizontale und diagonale Kooperationen
eines Prozesses 151
Abb. 6.1.: Personalentwicklung als kontinuierlicher Prozess 186
Abb. 6.2.: Das Integrierte Policy- und Public-Management-
Modell erweitert um Prozessorganisation 189
Abb. 6.3.. Prozessorientierte Personalentwicklung in
öffentlichen Verwaltungen 192
Abb. 6.4.: Verknüpfung von Lernorganisation und
Prozessorganisation 193
Abb. 6.5.: Service-Center-Personal 219
Abb. 6.6.: Handlungsfelder und Instrumente der Personal-
entwicklung in Bremen 242
-6-
|
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Inhaltsverzeichnis: Seite:
1. Relevanz von Prozessorganisation und Prozesskoopera-
tion in der öffentlichen Verwaltung 10
1.1. Einführung in die Thematik 10
1.2. Problemstellung und Einordnung des Themas
in die Reformansätze öffentlicher Verwaltungen 18
1.3. Gliederung der Arbeit 30
2. Grundlagen der Organisation in öffentlichen Verwaltungen 34
2.1. Rechtliche Aspekte der Reformen in öffentlichen
Verwaltungen 34
2.2. Die Funktion neuer Steuerungsinstrumente in öffent-
lichen Verwaltungen 41
2.3. Rechtliche Aspekte der neuen Steuerungsinstrumente 53
2.4. Zielvereinbarungen und Leistungsaufträge als Teil der
neuen Steuerung 58
2.5. Die Bedeutung des E-Government für die Organisation
in öffentlichen Verwaltungen 61
3. Vergleich der Entwicklungslinien von Prozessorganisation
in öffentlichen und nicht-öffentlichen Organisationen 70
3.1. Begriffliche Abgrenzung von Prozessen in öffentlichen
und nicht öffentlichen Organisationen 70
3.2. Prozessorganisation in nicht-öffentlichen Organisationen 79
3.3. Prozessorganisation in öffentlichen Organisationen 83
3.4. Die Bedeutung des E-Government als Teil der Prozess-
organisation 89
3.4.1. Steuerungsebenen in öffentlicher Verwaltung in
Theorie und Praxis 89
3.4.2. E-Government: Ursache oder Wegbereiter für
Prozessorganisation und Prozesskooperation? 95
-2-
4. Prozessorganisation aus organisationstheoretischer Sicht 101
4.1. Rahmenbedingungen der Organisationstheorie für
einen Ansatz der Prozessorganisation 101
4.2. Prozessorganisation als Theorieproblem 105
4.3. Relevanz organisationstheoretischer Ansätze zur
Fundierung von Prozessorganisation 110
4.3.1. Der Bürokratie-Ansatz von Max Weber 110
4.3.2. Vom administrativen Ansatz über das Scientific
Management zu Human Relations 113
4.3.3. Der entscheidungstheoretische Ansatz 118
4.3.4. Der situative Ansatz der Organisationstheorie 121
4.3.5. Institutionenökonomische Ansätze 124
4.3.6. Vom systemtheoretischen zum interorganisa-
sationalen Ansatz 135
4.3.7. Fazit: Prozessorganisation aus Sicht der Orga-
nisationsforschung 138
5. Von der Prozessorganisation zur Prozesskooperation 143
5.1. Prozesskooperation als interorganisationaler Ansatz 143
5.2. Prozesskooperation in nicht-öffentlichen Organisationen 148
5.3. Die Entgrenzung öffentlicher Verwaltung durch Prozess-
kooperationen 152
5.4. Prozessorganisation und Prozesskooperation zwischen
Standardisierung, Komplexität und Spezifität 157
5.5. Funktion der Organisationskultur für Prozesskoopera-
tionen 163
5.6. Funktion der Personalentwicklung für Prozessorgani-
sation und Prozesskooperation 175
5.7. Grenzen von Prozesskooperationen 177
6. Folgen von Prozessorganisation und Prozesskooperation
in öffentlichen Verwaltungen für die Personalentwicklung 174
6.1. Vergleich der Entwicklungslinien von Personalentwick-
lung in öffentlichen und nicht-öffentlichen Organisa-
tionen 174
-3-
Seite:
6.1.1. Von der klassischen Personalentwicklung zum Mo-
dell einer prozessorientierten Personalentwicklung 174
6.1.2. Die Funktion einer prozessorientierten Personal-
entwicklung im Steuerungsmodell der Prozess-
organisation 181
6.1.3. Abgrenzung von Personal- und Organisations-
entwicklung in öffentlichen Organisationen 189
6.1.4. Eckpunkte eines Kompetenzkatasters für eine
prozessorientierte Personalentwicklung 192
6.2. Elemente einer prozessorientierten Personalentwicklung 199
6.2.1. Competence-Center-Modelle als Prozesselement
der Personalentwicklung 209
6.2.2. Prozessteams als Element der Personalent-
wicklung 215
6.2.3. Prozess- Coaching als Element der Personalent-
wicklung 220
6.2.4. Prozess- Benchmarking als Element der Personal-
entwicklung 222
6.3. Reformansätze zur Personalentwicklung in den Bundes-
ländern 225
6.3.1. Ländervergleich 227
6.3.2. Bewertung 251
7. Zusammenfassung 259
7.1. Bewertung der Relevanz von Prozessorganisation und
Prozesskooperation in öffentlichen Verwaltungen 259
7.2. Weitere Forschungsfragen 268
Literaturverzeichnis 271
-4-
Abbildungsverzeichnis :
Seite:
Abb. 1.1.: Struktur- und Funktionselemente der klassischen 23
öffentlichen Verwaltung
Abb. 1.2.: Varianten der Leistungstiefe des öffentlichen 24
Sektors
Abb. 2.1.: Das 4-Phasen-Modell für die einheitliche Gestaltung
von Geschäftsprozessen in der öffentlichen
Verwaltung 40
Abb. 2.2.: Ziele neuer Steuerungsinstrumente in der Verwaltung 43
Abb. 2.3.: „Magisches Viereck" in öffentlichen Organisationen 45
Abb. 2.4.: Strategische Erfolgsfaktoren der Verwaltung 47
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geflecht 63
Abb. 2.7.: Rechnungsbearbeitung im alten Steuerungsmodell 67
Abb. 2.8.: Rechnungsbearbeitung im neuen Steuerungsmodell 67
Abb. 3.1.: Geschäftsprozessoptimierung in Verwaltungspro-
zessen 75
Abb. 3.2.: Organisatorische Aktivitäten der Prozessgestaltung 77
Abb. 3.3.: Prozessorganisation nach Nordsieck 1972 81
Abb. 3.4.: Von der Funktionssicht zur Prozesssicht 85
Abb. 3.5.: Prozessorganisation von Verwaltungsprozessen 87
Abb. 3.6.: Systemische Steuerungsebenen einer Prozess-
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der Theorie 92
Abb. 3.7.: Das Standardprozessmodell in der Niedersäch-
sischen Landesverwaltung 94
-5-
Abb. 4.1.: Entwicklungslinien der Organisationstheorie 102
Abb. 4.2.: Gegenüberstellung möglicher Ansätze zur theo-
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Abb. 5.1.: Von der Prozessorganisation zur Prozesskooperation 144
Abb. 5.2.: Prozessorganisation im Modell 146
Abb. 5.3.: Vertikale, horizontale und diagonale Kooperationen
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Abb. 6.2.: Das Integrierte Policy- und Public-Management-
Modell erweitert um Prozessorganisation 189
Abb. 6.3. Prozessorientierte Personalentwicklung in
öffentlichen Verwaltungen 192
Abb. 6.4.: Verknüpfung von Lernorganisation und
Prozessorganisation 193
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