Grundlagen der Organisation: die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre
Gespeichert in:
| Hauptverfasser: | , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin ; Heidelberg ; New York ; London ; Paris ; Tokyo ; Hong Kong ; Barcelona ; Budapest
Springer
1993
|
| Ausgabe: | 3., verb. und erw. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Springer-Lehrbuch
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 607 - 621 |
| Beschreibung: | XXIII, 625 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3540563199 0387563199 |
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Teil A: Einleitung
1. Grundlagen: Kooperation, Koordination und Organisation 3
1. Organisationsbegriff und Gegenstand der Organisationstheorie ... 3
2. Kooperation und Koordination 5
2.1. Möglichkeiten und Probleme der Kooperation 5
2.1.1. Arbeitsbündelung und Arbeitsteilung als Grundprinzipien der
Kooperation 5
2.1.2. Koordinationsbedarf als Folge der Arbeitsteilung 7
2.1.3. Kooperation und Motivation 7
2.2. Grundformender Koordination: Markt und Hierarchie 8
2.2.1. Der Preismechanismus als Steuerungsprinzip 8
2.2.2. „Marktversagen als Ursache für die Existenz von Unternehmungen 8
2.2.3. „Organisationsversagen als Ursache für die Existenz von Märkten . 10
2.2.4. „Interne Organisation als Gegenstand der Organisationstheorie . . 11
3. Aspekte organisatorischer Problemstellungen 11
3.1. Führungsstile in einem hierarchischen System 11
3.1.1. Darstellung 11
3.1.2. Führungsstil und Informationsprozeß 14
3.2. Organisation als System von Entscheidungen 14
3.3. Organisationsziel und Ziele der Organisationsmitglieder 15
3.4. Probleme der Organisationstheorie 17
3.4.1. Steuerung von Entscheidungen durch Verhaltensnormen und ergän¬
zende Maßnahmen 17
3.4.2. Koordination von Organisationsentscheidungen 21
3.4.3. Durchsetzung von Organisationsentscheidungen 21
3.4.4. Kontrolle von Organisationsentscheidungen 22
3.4.5. Präzisierung des Organisationsbegriffes 22
4. Konzeption und Aufbau der Arbeit 23
4.1. Integration von betriebswirtschaftlicher Theorie und Organisations¬
theorie 23
4.2. Grundlagen der Konzeption 24
4.2.1. Integration von Organisationstheorie und Entscheidungstheorie . . . 24
4.2.2. Das Delegationswertkonzept als theoretische Basis 25
4.3. Grundannahmen 26
4.4. Grenzen präziser Gestaltungsempfehlungen: Das Dilemma der
Organisationstheorie 28
4.5. Zum Aufbau der Arbeit 29
X
Teil B: Entscheidungstheoretische Grundlagen
II. Konzepte und Kriterien der Entscheidungsfindung: Ein Überblick .... 37
1. Problemstellung 37
2. Entscheidung als Prozeß 39
2.1. Phasen der Entscheidung 39
2.2. Sachziele und Formalziele 41
2.3. Metaentscheidungen im Entscheidungsprozeß 42
3. Entscheidungsmodelle 42
3.1. Die Bausteine eines Entscheidungsmodells 42
3.1.1. Der Modelltyp 42
3.1.2. Die erwogenen Handlungsalternativen 43
3.1.3. Die Ergebnisse der Handlungsalternativen 43
3.1.4. Die Umweltzustände und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten .... 44
3.1.5. Die Zielfunktion 45
3.2. Die Subjektivität der Modellelemente 50
3.3. Das Grundmodell der Entscheidungstheorie 50
3.3.1. Darstellung 50
3.3.2. Zur Bedeutung des Grundmodells der Entscheidungstheorie .... 51
3.4. Entscheidungen im Zeitablauf 52
3.4.1. Planung als Entscheidung besonderer Art 52
3.4.2. Das Konzept der flexiblen Planung 52
4. Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen 54
5. Der Beitrag der Betriebswirtschaftslehre zur Lösung von Entschei¬
dungsproblemen: Möglichkeiten und Grenzen 55
III. Komplexitätsreduktion im Entscheidungsprozeß: Notwendigkeit, Grund¬
formen und offene Probleme 57
1. Problemstellung 57
2. Notwendigkeit der Komplexitätsreduktion und Problematik der
Ermittlung eines „optimalen Komplexionsgrades 58
3. Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion 60
3.1. Grundformen der Komplexitätsreduktion 60
3.2. Komplexitätsreduktion durch sukzessive Einengung und Präzisie¬
rung von Problemstellungen 61
3.2.1. Das allgemeine Konzept 61
3.2.2. Beispiel 62
3.3. Vorauswahl auf der Basis von Effizienzkriterien 64
3.3.1. Das allgemeine Konzept 64
3.3.2. Beispiel 66
3.4. Komplexitätsreduktion durch Zerlegung von Entscheidungsproble¬
men 68
IV. Die Determinanten der Entscheidung: Eine Systematik 70
1. Problemstellung 70
2. Die Primärdeterminanten der Entscheidung 70
2.1. Darstellung 70
2.2. Interdependenzen zwischen den Ausprägungen der Primärdetermi-
nanten 73
3. Die Sekundärdeterminanten der Entscheidung 74
3.1. Darstellung 74
XI
3.1.1. Überblick 74
3.1.2. Eigenschaften des Entscheiders 74
3.1.3. Merkmale der Umwelt 76
3.2. Interdependenzen zwischen den Ausprägungen der Sekundärdeter¬
minanten 77
4. Zur Abhängigkeit der Primärdeterminanten von den Sekundärdeter¬
minanten 77
5. „Erfahrung als Entscheidungsdeterminante 78
6. „Macht als Möglichkeit der Einflußnahme auf die Entscheidungen
anderer Personen 79
V. Der Entscheidungsprozeß in Gruppen: Die gegenseitige Beeinflussung von
Entscheidungsdeterminanten und der Abstimmungsprozeß 82
1. Problemstellung 82
2. Kommunikation und Abstimmung als Elemente des Gruppenpro¬
zesses 84
3. Der Kommunikationsprozeß in der Gruppe 85
3.1. Überblick 85
3.2. Die individuellen Präferenzordnungen zu Beginn des Kommunika¬
tionsprozesses 85
3.3. Aktivitäten der Mitglieder im Verlauf des Kommunikationsprozes¬
ses 87
3.3.1. Grundproblem 87
3.3.2. Beeinflussung der eigenen Präferenzordnung 88
3.3.3. Beeinflussung der Präferenzordnungen anderer Mitglieder 89
3.3.4. Das Ende des Kommunikationsprozesses 91
3.4. Die individuellen Präferenzordnungen nach Abschluß des Kommu¬
nikationsprozesses 92
4. Der Abstimmungsprozeß in der Gruppe 93
4.1. Formelle und informelle Abstimmung 93
4.2. Abstimmungsregeln 94
4.2.1. Darstellung 94
4.2.2. Vergleich 96
4.3. Strategisches Verhalten bei der Abstimmung 97
5. Zur Vorteilhaftigkeit eines Gremiums 99
5.1. Das allgemeine Beurteilungsproblem 99
5.2. Zur Beurteilung eines Gremiums bei isolierter Problemlösung .... 99
5.3. Zur Beurteilung eines Gremiums bei gemeinsamer Problemlösung . 101
5.3.1. Einfluß der Gruppenbildung auf die Informationsmengen und die
Prognosefunktionen der Mitglieder 101
5.3.2. Einfluß der Gruppenbildung auf die Ziele und die Motivation der
Mitglieder 102
5.3.3. Zur „ausgleichenden Wirkung der Abstimmung 103
5.4. Der Kostenaspekt 103
Teil C: Entscheidungen in hierarchischen Systemen
VI. Grundformen der Koordination in der Unternehmung: Die Tendenz zur
Hierarchie 107
1. Problemstellung 107
2. Koordinationsformen 109
XII
2.1. Selbstabstimmung 109
2.2. Gruppenabstimmung 110
2.3. Hierarchie HO
3. Die Entscheidung über die Koordinationsform 111
3.1. Präzisierung der Problemstellung 111
3.2. Annahmen 112
3.3. Fall A: Identische Entscheidungskalküle 113
3.3.1. Selbstabstimmung 113
3.3.2. Gruppenabstimmung 113
3.3.3. Hierarchie 113
3.4. Fall B: Informationsasymmetrie 114
3.4.1. Selbstabstimmung 114
3.4.2. Gruppenabstimmung 115
3.4.3. Hierarchie 116
3.5. Fall C: Informationsasymmetrie und unterschiedliche Kalkülfähig-
keiten 117
3.5.1. Selbstabstimmung 117
3.5.2. Gruppenabstimmung 118
3.5.3. Hierarchie 118
3.6. Fall D: Informationsasymmetrie, unterschiedliche Kalkülfähigkei¬
ten und Zielkonflikt 122
3.6.1. Die Art des betrachteten Zielkonflikts 122
3.6.2. Selbstabstimmung 123
3.6.3. Gruppenabstimmung 123
3.6.4. Hierarchie 123
4. Einzelaspekte 125
4.1. Hierarchie und Nichtrisikoneutralität 125
4.2. Hierarchie in Verbindung mit Gruppenabstimmung 126
4.3. Zur Entstehung eines hierarchischen Systems 126
4.4. Organisation bei Fehlen von Interdependenzen 127
5. Hierarchie mit mehr als zwei Ebenen - Ein Ausblick 128
VII. Die Hierarchie als System von Entscheidungen: Objekt-, Organisations¬
und Kommunikationsentscheidungen 129
1. Problemstellung 129
2. Entscheidungen und ihre Ausführung 130
3. Objektentscheidungen 131
4. Organisationsentscheidungen 132
4.1. Begriffliche Abgrenzung 132
4.2. Interdependenzen zwischen Organisations- und Objektentscheidun¬
gen 135
5. Kommunikationsentscheidungen 136
6. Notwendigkeit und Problematik einer einheitlichen Theorie von
Organisations- und Objektentscheidungen 139
6.1. Der aktuelle Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre: Objektent¬
scheidungen bei weitgehender Vernachlässigung von Organisations¬
entscheidungen 139
6.2. Der aktuelle Gegenstand der Organisationstheorie: Organisations¬
entscheidungen bei weitgehender Vernachlässigung konkreter Ob¬
jektentscheidungen 139
6.3. Zur Problematik der Integration beider Theoriebereiche (dargestellt
am Beispiel der Investitionsorganisation) 140
6.3.1. Zum Gegenstand der Modelle der Investitionsplanung 140
6.3.2. Der komplexere Gegenstand von Modellen der Investitionsorgani¬
sation 141
XIII
Teil D: Grundlagen einer entscheidungsorientierten Organisationstheorie
VIII. Die Zielkomponenten organisatorischer Gestaltung: Die Determinan¬
ten nachgeordneter Objekt-, Organisation- und Kommunikationsent¬
scheidungen und Möglichkeiten ihrer Steuerung 145
1. Problemstellung 145
2. Die Determinanten der Entscheidungen nachgeordneter Mitarbeiter
als Zielkomponenten der Steuerung 146
3. Die Steuerung von Objektentscheidungen 147
3.1. Beeinflussung des Entscheidungsmodells 147
3.2. Beeinflussung der Menge der Objektalternativen 147
3.3. Beeinflussung der Informationsstruktur 149
3.4. Beeinflussung der Prognosefunktion 150
3.5. Beeinflussung der Zielfunktion 150
3.6. Beeinflussung der Ergebniswerte 152
3.7. Interdependenzen 152
4. Die Steuerung von Organisationsentscheidungen 153
4.1. Überblick 153
4.2. Beeinflussung des Entscheidungsmodells 154
4.3. Beeinflussung der Menge der Organisationsalternativen 155
4.4. Beeinflussung der Informationsstruktur 156
4.5. Beeinflussung der Prognosefunktion 157
4.6. Beeinflussung der Zielfunktion 157
4.7. Beeinflussung der Ergebniswerte 157
5. Die Steuerung von Kommunikationsentscheidungen 158
6. Aggregierte Darstellung von Zielkomponenten organisatorischer
Gestaltung 159
IX. Die Basisvariablen organisatorischer Gestaltung: Verfu gungsmöglichkei-
ten über Ressourcen, Verhaltensnormen und ergänzende Steuerungs¬
maßnahmen 163
1. Problemstellung 163
2. Überblick 165
3. Verfügungsmöglichkeiten über Ressourcen 165
4. Verhaltensnormen 167
4.1. Inhalt von Verhaltensnormen 167
4.2. Zuordnung von Verhaltensnormen 168
5. Ergänzende Steuerungsmaßnahmen 168
5.1. Überblick 168
5.2. Verbesserung der Information über den Inhalt der Verhaltensnor¬
men 169
5.3. Verbesserung der Informationsstände und Fähigkeiten 170
5.3.1. Allgemeine Ausbildung 170
5.3.2. (Spezielle) Information über Handlungsalternativen und Konse¬
quenzen 171
5.4. Motivierung der Entscheidungsträger 171
5.4.1. Partizipative Ermittlung der Verhaltensnormen 171
5.4.2. Beeinflussung der Motivationsstrukturen 172
5.4.3. Verhängung von Sanktionen 172
5.4.4. Gewährung von Belohnungen 172
6. Interdependenzen zwischen den Basisvariablen 173
7. Organisation und Information 174
XIV
X. Die Formulierung von Verhaltensnormen: Das Kernproblem organisatori¬
scher Gestaltung 175
1. Problemstellung 175
2. Grundformen von Verhaltensnormen 175
2.1. Explizite und implizite Verhaltensnormen 175
2.2. Standardisierung und Programmierung 177
3. Präzision von Verhaltensnormen und Ermessensspielraum 178
4. Implizite vs. explizite Verhaltensnormen 180
4.1. Grundprobleme der Delegation von Entscheidungen 180
4.2. Ermessensentscheidungen bei der Orientierung an impliziten Ver¬
haltensnormen 184
4.3. Ermessensentscheidungen bei der Orientierung an expliziten Verhal¬
tensnormen 186
5. Die Formulierung von Verhaltensnormen als Entscheidungsproblem 186
Teil E: Organisatorische Stnikturierungskonzepte: Aufbau- und Ablauf¬
organisation
XI. Hierarchische Strukturierungskonzepte: Ein Überblick 191
1. Problemstellung 191
2. Grundtypen von Aufgaben 193
2.1. Objektaufgaben 193
2.2. Organisationsaufgaben 193
2.3. Kommunikationsaufgaben 194
2.4. Grundtypen von Aufgaben und Stellenarten 194
3. Verhältnis zwischen Aufbau- und Ablauforganisation 196
4. Aufgabenverteilung und Aufbauorganisation 198
4.1. Zur Verteilung von Objektaufgaben: Abteilungsgliederung 198
4.2. Zur Verteilung von Organisationsaufgaben: Das System der Wei¬
sungsbefugnisse 199
4.2.1. Einliniensystem 199
4.2.2. Mehrliniensystem 201
4.2.3. Leitungsspanne und Gliederungstiefe 203
4.3. Zur Verteilung von Kommunikationsaufgaben: Regelung des Infor¬
mationsaustausches 204
4.3.1. Kommunikationssystem 204
4.3.2. Kommunikationswege 205
4.3.3. Kommunikationsinstitutionen 206
5. Die Präzisierung von Aufgaben als Gegenstand der Ablauforganisa¬
tion 206
XII. lnterdependenzarten und Koordinationskonzepte: Ein Überblick .... 208
1. Problemstellung 208
2. lnterdependenzarten 208
2.1. Restriktionsverbund 208
2.2. Erfolgsverbund 210
2.3. Risikoverbund 211
2.4. Bewertungsverbund 211
3. Koordinationskonzepte 212
3.1. Zentrales Entscheidungssystem 212
XV
3.2. Dezentrales Entscheidungssystem 213
3.2.1. Sukzessivplanung 213
3.2.2. Top-Down-Planung 217
3.2.3. Bottom-Up-Planung 219
3.2.4. Gegenstrom-Planung 220
3.2.5. Pretiale Lenkung 220
3.2.6. Budgetsysteme 221
4. Zur Problematik der Koordination bei Risiko 221
Teil F: Notwendigkeit der Komplexitätsreduktion: Effizienzkriterien
zur vereinfachten Beurteilung organisatorischer Maßnahmen
XIII. Organisationstheoretische Entscheidungsmodelle: Möglichkeiten und
Grenzen 225
1. Problemstellung 225
2. Die Formulierung expliziter Verhaltensnormen als Entscheidungs¬
problem: Grundzüge der Team-Theorie 227
2.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 227
2.2. Das zentrale System 228
2.3. Dezentrale Systeme 229
2.3.1. Kommunikationssystem I 229
2.3.2. Kommunikationssystem II 231
2.3.3. Kommunikationssystem III 233
2.4. Darstellung der Organisationsalternativen in Form einer Ergebnis¬
matrix 233
3. Die Formulierung impliziter Verhaltensnormen als Entscheidungs¬
problem: Grundzüge des Delegationswertkonzepts 234
3.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 234
3.2. Der Gewinnerwartungswert bei Entscheidung durch die Instanz . . 236
3.3. Der Wert der Delegation 237
3.3.1. Zustandsabhängige Alternativenwahl als notwendige Voraussetzung
für einen positiven Delegationswert 237
3.3.2. Beispiele zur Bestimmung des Delegationswertes 237
3.3.3. Ein allgemeiner Ansatz zur Bestimmung des Delegationswertes . . . 240
3.4. Darstellung der Organisationsalternativen in Form einer Ergebnis-
matrix 243
3.5. Zur Höhe des Delegationswertes 244
3.5.1. Der maximale Delegationswert 244
3.5.2. Zum Einfluß der Gewinnstreuung 245
3.5.3. Zum Einfluß der Erwartungsstruktur der Instanz 247
3.5.4. Zum Einfluß der Ziele und der Erwartungsstrukturen der Entschei¬
dungsträger 248
4. Die Notwendigkeit der Komplexitätsreduktion 249
4.1. Grenzen organisationstheoretischer Entscheidungsmodelle 249
4.2. Delegation auf Dauer 250
4.3. Organisationsstrategien 250
4.4. Hierarchien mit mehr als zwei Ebenen 251
5. Formen der Komplexitätsreduktion 251
5.1. Vereinfachung bei der Darstellung der Organisationsalternativen . . 251
5.2. Vereinfachung bei der Darstellung der Umweltzustände 252
5.3. Vereinfachung bei der Ermittlung und Darstellung der Ergebnisse . 253
5.4. Vereinfachung bei der Formulierung der Zielfunktion . . .¦ 254
XVI
I XIV. Kriterien für vereinfachte organisatorische Strukturierungskalküle: !
Die Kompatibilitätseigenschaften 255 :
1. Problemstellung 255
2. Anforderungskompatibilität und Anreizkompatibilität als Kriterien
für die Beurteilung organisatorischer Maßnahmen 256
2.1. Darstellung 256
2.2. Die Anwendungsproblematik 259
3. Anforderungen dispositiver Aufgaben 261
3.1. Kriterien zur Operationalisierung: Strukturiertheit, Variabilität und
Umfang 261
3.2. „Strukturiertheit einer Aufgabe 261
3.3. „Variabilität einer Aufgabe 265
3.4. „Umfang einer Aufgabe 268
3.5. „Ähnlichkeit von Aufgaben 268
4. Eigenschaften der Aufgabenträger 271
5. Informations- und Kalkülkompatibilität als Teilaspekte der disposi¬
tiven Anforderungskompatibilität 273
6. Kompatibilitätskriterien und organisatorische Gestaltung 274
6.1. Die Kompatibilitätseigenschaften als Zielkomponenten organisato¬
rischer Maßnahmen 274
6.2. Aspekte der Beurteilung der Informations-, der Kalkül- und der
Anreizkompatibilität 278
6.2.1. Informationskompatibilität 278
6.2.2. Kalkülkompatibilität 280
6.2.3. Anreizkompatibilität 281
6.3. Zur Erfassung zusätzlicher Effizienzkriterien 281
XV. Die Verbesserung von Kompatibilitätseigenschaften: Möglichkeiten und
Konsequenzen 283
1. Problemstellung 283
2. Informationskompatibilität 284
2.1. Maßnahmen zur Verbesserung der Informationskompatibilität: Ein
Überblick 284
2.2. Erhöhung der Bestände an verfügbaren Ressourcen 285
2.2.1. Konzept 285
2.2.2. Beispiele 286
2.2.3. Kosten 287
2.3. Vergrößerung der Ressourcenautonomie 287
2.3.1. Konzept 287
2.3.2. Beispiel 288
2.3.3. Kosten 289
2.4. Bündelung von Aktivitäten mit jeweils ähnlichem Informationsbe¬
darf 289
2.4.1. Konzept 289
2.4.2. Beispiel 290
2.4.3. Kosten 291
2.5. Variation des Aktivitätenfeldes der Unternehmung 291
2.6. Verbesserung des hierarchischen Informationssystems 292
2.7. Verbesserung der lateralen Kommunikationsmöglichkeiten 293
3. Kalkülkompatibilität 293
4. Anreizkompatibilität 294
XVII
Teil G: Organisatorische Strukturiening im Lichte der Kompatibilitäts¬
kriterien
XVI. Die Abteilungsbildung: Ein Instrument zur Verbesserung von Kompati¬
bilitätseigenschaften 299
1. Problemstellung 299
2. Zweck und Konsequenzen der Abteilungsbildung 300
2.1. Abteilungsbildung im Einliniensystem 300
2.1.1. Grenzen der einstufigen Hierarchie 300
2.1.2. Abteilungsbildung als Ausweg 301
2.2. Abteilungsbildung im Stablinien-System 302
2.2.1. Grenzen der einstufigen Hierarchie 302
2.2.2. Abteilungsbildung als Ausweg 302
2.3. Weitere Konsequenzen der Abteilungsbildung 304
2.3.1. Abteilungsbildung und Koordinationsproblematik 304
2.3.2. Abteilungsbildung und Anreizkompatibilität 305
2.3.3. Abteilungsbildung und Organisationsentscheidungen 305
3. Beurteilungsgesichtspunkte der Abteilungsgliederung und der Auf¬
gabenzuordnung 306
4. Grundstrukturen: Funktionale und divisionale Organisation 308
4.1. Charakteristik der funktionalen Organisation 308
4.2. Charakteristik der divisionalen Organisation 309
4.3. Erfolgsverantwortung bei funktionaler Organisation mit Matrix¬
struktur 312
4.4. Ein Beispiel zur Demonstration von Vorteilen der divisionalen
Organisationsstruktur 315
XVII. Abteilungsgliederung und Verteilung von Aufgaben: Allgemeine Struk¬
turüberlegungen 318
1. Problemstellung 318
2. Hohe Strukturiertheit und geringe Variabilität 319
2.1. Objektaufgaben 319
2.1.1. Informations-und Kalkülkompatibilität 319
2.1.2. Anreizkompatibilität 320
2.2. Organisationsaufgaben 321
2.2.1. Informations-und Kalkülkompatibilität 321
2.2.2. Anreizkompatibilität 323
2.3. Kommunikationsaufgaben 323
2.3.1. Informations-und Kalkülkompatibilität 323
2.3.2. Anreizkompatibilität 324
2.4. Zusammenfassender Überblick 324
3. Hohe Strukturiertheit und hohe Variabilität 325
3.1. Objektaufgaben 325
3.1.1. Informations-und Kalkülkompatibilität 325
3.1.2. Anreizkompatibilität 326
3.2. Organisationsaufgaben 327
3.2.1. Informations-und Kalkülkompatibilität 327
3.2.2. Anreizkompatibilität 328
3.3. Kommunikationsaufgaben 329
3.3.1. Informations-und Kalkülkompatibilität 329
3.3.2. Anreizkompatibilität 329
3.4. Zusammenfassender Überblick 330
XVIII
4. Geringe Strukturiertheit und hohe Variabilität 331
4.1. Objektaufgaben 331
4.1.1. Informations- und Kalkülkompatibilität 331
4.1.2. Anreizkompatibilität 332
4.2. Organisations- und Kommunikationsaufgaben 333
4.3. Zusammenfassender Überblick 334
XVIII. Abteilungsgliederung und Verteilung von Aufgaben: Spezifische Pro¬
bleme der Strukturierung des Beschaffungs-, des Absatz- und des
Produktionsbereichs 335
1. Problemstellung 335
2. Beschaffung 335
2.1. Aufgaben 335
2.2. Zur Charakteristik des Beschaffungsmarktes 337
2.3. Grundformen der Strukturierung des Einkaufsbereichs 338
2.4. Die Strukturierung des Einkaufsbereichs als Entscheidungsproblem 339
2.4.1. Hohe Strukturiertheit und geringe Variabilität 339
2.4.2. Geringe Strukturiertheit und hohe Variabilität 341
2.4.3. Zentrale vs. dezentrale Beschaffung bei Spartenorganisation 344 ß
3. Absatz 347 J
3.1. Aufgaben 347 ,
3.2. Zur Charakteristik des Absatzmarktes 348 *
3.3. Grundformen der Strukturierung des Absatzbereichs 349
3.4. Die Strukturierung des Absatzbereichs als Entscheidungsproblem . . 354
3.4.1. Hohe Strukturiertheit und geringe Variabilität 354
3.4.2. Geringe Strukturiertheit und hohe Variabilität 355
3.4.3. Zentraler vs. dezentraler Absatz bei Spartenorganisation 359
4. Produktion 359
4.1. Aufgaben 359
4.2. Charakteristik der Fertigungstechnologie 360
4.2.1. Werkstattfertigung 360
4.2.2. Reihen- und Fließfertigung 360
4.2.3. Kontinuierliche Prozeßfertigung 361
4.2.4. Vor- und Nachteile der verschiedenen Fertigungsverfahren 361
4.2.5. Fertigungsverfahren und Produktionsprogramm 362
4.2.6. Fertigungstechnologie und Organisation 362
4.3. Die Strukturierung des Fertigungsbereichs als Entscheidungspro¬
blem 363
4.3.1. Geringe Variabilität 363
4.3.2. Hohe Variabilität 367
4.3.3. Zentrale vs. dezentrale Produktion bei Spartenorganisation 368
Teil H: Die Steuerung konkreter (Objekt-)Entscheidungsprozesse
XIX. Zielvorgabe bei Delegation von Entscheidungen: Die Grenzen der
Operationalität und der Kompatibilität 373
1. Problemstellung 373
2. Anforderungen an die Zielvorgabe 373
2.1. Die Bedingung der Kompatibilität 373
2.2. Die Bedingung der Operationalität 374
3. Delegation an einen Entscheidungsträger 376
3.1. Die betrachtete Situation 376
XIX
3.2. Zielvorgabe bei Sicherheit 376
3.2.1. Eine Zielgröße 376
3.2.2. Mehrere Zielgrößen 377
3.2.3. Vorauswahl durch den Entscheidungsträger und (Letzt-)Entschei-
dung durch die Instanz 378
3.3. Zielvorgabe in Risikosituationen 380
3.3.1. Kompatibilität der Zielvorgabe 380
3.3.2. Operationalität der Zielvorgabe im Widerspruch zum Zweck der
Delegation 381
3.3.3. Vorauswahl durch den Entscheidungsträger und (Letzt-)Entschei-
dung durch die Instanz 384
4. Delegation an mehrere Entscheidungsträger 384
4.1. Die betrachtete Situation 384
4.2. Zielvorgabe bei Sicherheit 385
4.2.1. Unabhängige Geschäftsbereiche 385
4.2.2. Abhängige Geschäftsbereiche 385
4.3. Zielvorgabe in Risikosituationen 386
4.3.1. Die Problematik 386
4.3.2. Risikoneutralität 386
4.3.3. Nichtrisikoneutralität 387
XX. Koordination kurzfristiger Entscheidungen: Pretiale Lenkung des inner¬
betrieblichen Güter- und Leistungsaustausches 393
1. Problemstellung 393
2. Lenkpreise in einfachen Problemsituationen: Graphische Darstel¬
lung 395
2.1. Eine anbietende und eine nachfragende Abteilung 395
2.1.1. Kein externer Markt für das Zwischenprodukt 395
2.1.2. Externer Markt für das Zwischenprodukt 401
2.2. Mehrere anbietende und nachfragende Abteilungen 404
2.3. Mehrstufiger Produktionsprozeß für das Zwischenprodukt 404
3. Komplexere Problemsituationen: Preistheorem und pretiale Len¬
kung 406
3.1. Die betrachtete Situation 406
3.2. Eigenschaften der optimalen Lösung 407
3.3. Zur Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms mit Hilfe von
Verrechnungspreisen 408
3.4. Die Problematik der Ermittlung der Verrechnungspreise 409
4. Grundprobleme der pretialen Lenkung 410
4.1. Bestimmung der Verrechnungspreise 410
4.2. Existenz von Verrechnungspreisen 411
4.3. Nachteilige Beeinflussung der Verrechnungspreise durch die Abtei¬
lungen 412
4.4. Die Problematik einer gewinnabhängigen Prämie 415
5. Zur Bedeutung der pretialen Lenkung 415
XXI. Koordination langfristiger Entscheidungen: Zentrale vs. dezentrale
Steuerung des Kapitaleinsatzes 418
1. Problemstellung 418
2. Das Spannungsfeld zwischen Delegation und Koordination 420
2.1. Teilaufgaben im Investitionsentscheidungsprozeß 420
2.2. Entscheidungssysteme 421
2.3. Grundprobleme der Entscheidungssteuerung 422
XX
2.3.1. Zentrales Entscheidungssystem 422
2.3.2. Dezentrales Entscheidungssystem 424
3. Investitionstheoretische Grundlagen 425
3.1. Grundannahmen 425
3.2. Investitionsentscheidungen bei sicheren Erwartungen 426
3.2.1. Vollkommener Kapitalmarkt 426
3.2.2. Unvollkommener Kapitalmarkt 427
3.3. Investitionsentscheidungen bei Risiko 436
3.3.1. Risikoneutralität 436
3.3.2. Risikoaversion 437
4. Informations- und Entscheidungsprozesse bei unabhängigen
Geschäftsbereichen 439
4.1. Sichere Erwartungen 439
4.1.1. Vollkommener Kapitalmarkt 439
4.1.2. Unvollkommener Kapitalmarkt 440
4.2. Unsichere Erwartungen und Risikoneutralität 448
4.2.1. Vorüberlegungen 448
4.2.2. Gegebene Informationsmengen 449
4.2.3. Variable Informationsmengen 453
4.3. Unsichere Erwartungen und Risikoaversion 454
5. Informations- und Entscheidungsprozesse bei abhängigen
Geschäftsbereichen 457
5.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 457
5.2. Die Koordinationsproblematik 457
5.3. Koordination bei einseitiger Abhängigkeit 458
5.3.1. Problematik der Sukzessivplanung 458
5.3.2. Mitwirkung der Zentrale 459
5.4. Koordination bei gegenseitiger Abhängigkeit 460
Teil I: Anreiz und Kontrolle
XXII. Die Kontrolle von Objektentscheidungen: Möglichkeiten und Grenzen 465
1. Problemstellung 465
2. Zweck und Formen der Kontrolle 467
2.1. Ursachen für Fehlentscheidungen 467
2.2. Kontrolle als Instrument der Informationsbeschaffung für Organisa¬
tionsentscheidungen 468
2.3. Nutzenkomponenten der Kontrolle 469
2.4. Grundformen der Kontrolle 471
3. Kontrolle expliziter Verhaltensnonnen 472
3.1. Grundproblematik 472
3.2. Operative Tätigkeiten (Arbeitsverrichtungen) 472
3.2.1. Typen expliziter Verhaltensnonnen 472
3.2.2. Verfahrenskontrolle 473
3.2.3. Ergebniskontrolle 473
3.3. Dispositive Tätigkeiten 475
4. Kontrolle impliziter Verhaltensnonnen im Ein-Perioden-Fall .... 476
4.1. Grundprobleme 476
4.2. Die betrachtete Entscheidungssituation 477
4.3. Erfolgskontrolle: Gewinnorientierter Soll-Ist Vergleich 478
4.3.1. Problemstellung 478
4.3.2. Soll-Ist-Vergleich bei einmaliger Entscheidung 479
4.3.3. Soll-Ist-Vergleich bei mehrmaligen Entscheidungen 484
XXI
4.4. Planungskontrolle 485
4.4.1. Gründe für eine Planungskontrolle 485
4.4.2. Kontrolle bei hinreichendem Sachverstand der Instanz 486
4.4.3. Kontrolle bei unzureichendem Sachverstand der Instanz 493
5. Kontrolle impliziter Verhaltensnormen im Mehr-Perioden-Fall . . . 493
5.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 493
5.2. Planungskontrolle 494
5.3. Erfolgskontrolle 496
5.3.1. Grundprobleme und Grundannahmen 496
5.3.2. Zur Aussagekraft des Erfolges bei Gefahr eines schlechten Wahr¬
scheinlichkeitsurteils als Basis der Ertragswerte 497
5.3.3. Zur Aussagekraft des Erfolges bei gutem Wahrscheinlichkeitsurteil
als Basis der Ertragswerte 499
6. Die kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) 499
6.1. Einführung und Grundannahmen 499
6.2. Die KER nach dem Umsatzkostenverfahren auf Teilkostenbasis . . 500
6.3. Beurteilung des Informationswertes der KER 501
6.4. Indikatoren für die langfristige Gewinnerzielung 502
XXIII. Positive Leistungsanreize: Grundprobleme und Lösungsansätze . . . 505
1. Problemstellung 505
2. Bedeutung und potentielle Auswirkungen von Leistungsanreizen . . 506
2.1. Zweck positiver Anreize 506
2.2. Zur möglichen Wirkungslosigkeit eines Anreizsystems 507
2.3. Zur Gefahr von Fehlentscheidungen 508
2.4. Zusammenwirken von Anreiz und Kontrolle 509
3. Extrinsische und intrinsische Anreize 510
3.1. Überblick 510
3.2. Intrinsische Anreize 511
3.2.1. Bedeutung 511
3.2.2. Formen intrinsischer Belohnungen 512
3.3. Extrinsische Anreize 512
3.3.1. Bedeutung 512
3.3.2. Formen extrinsischer Belohnungen 513
4. Erfolgsorientierte Prämien: Grundidee und Grenzen 514
4.1. Gesamterfolg vs. Erfolgsbeitrag als Bemessungsgrundlage 514
4.2. Die Problematik der Erfolgszurechnung 516
4.2.1. Grenzender Erfolgszurechnung bei Erfolgsverbund 516
4.2.2. Grenzen der Erfolgszurechnung bei Restriktionsverbund 517
4.2.3. Grenzen der Erfolgszurechnung bei Unsicherheit über die Auswir¬
kungen von Tätigkeiten 517
V 4.2.4. Grenzen der Erfolgszurechnung auf die Unternehmensleitung und
nachgeordnete Mitarbeiter 518
4.3. Partielle Erfolgszurechnung als Hilfskonzept 518
5. Praxisrelevante Bemessungsgrundlagen für Prämien 520
5.1. Explizite Verhaltensnormen 520
5.1.1. Zur Problematik von Erfolgsprämien 520
5.1.2. Kriterien zur Messung der „Güte und des „Umfanges der Aufga¬
benerfüllung 521
5.1.3. Die Wahl von Bemessungsgrundlagen als Entscheidungsproblem . . 521
5.2. Implizite Verhaltensnormen 522
5.2.1. Prämien für die Unternehmensleitung 522
5.2.2. Prämien für Spartenleiter 523
6. Zur Gestalt von Prämienfunktionen 525
6.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 525
XXII
6.2. Grundlagen 526
6.2.1. Anforderungen an das Prämiensystem 526
6.2.2. Vom Erfolgserwartungswert abhängige Prämien: Gefahr der Mani¬
pulation 526
6.2.3. Erfolgsabhängige Prämien: Notwendigkeit der Berücksichtigung
individueller Nutzenfunktionen 527
6.3. Zur Ermittlung von Prämienfunktionen 528
6.3.1. Der Entscheidungsträger ist risikoneutral 528
6.3.2. Der Entscheidungsträger ist nicht risikoneutral 530
XXIV. Erfolgsorientierte Prämiensysteme: Analyse ihrer Anreizkompatibi¬
lität 534
1. Problemstellung 534
2. Grundlagen 536
2.1. Grundannahmen 536
2.2. Bedingungen für das Prämiensystem 537
3. Prämiensysteme für den Vorstand 539
3.1. Marktwert der Aktien 539
3.2. Residualer Marktwertzuwachs 539
3.3. Dividende 541
3.4. Aktienrechtlicher Jahresüberschuß 543
3.4.1. Allgemeine Problematik 543
3.4.2. Zur Gefahr von Fehlentscheidungen bei Realinvestitionen 545
4. Prämiensysteme für Spartenleiter 547
4.1. Annahmen 547
4.2. Kapitalwerte der Projekte 548
4.3. Residualgewinn 548
4.3.1. Allgemeine Beurteilung 548
4.3.2. Der Barwert der Residualgewinne im Vergleich zum Kapitalwert . . 550
4.4. Return on Investment (ROI) 554
4.4.1. ROI-Kennziffer ohne Berücksichtigung kalkulatorischer Zinsen . . . 554
4.4.2. ROI-Kennziffer auf der Basis des Residualgewinns 555
4.4.3. Allgemeine Beurteilung 556
4.5. Sollvorgabe bei gewinnabhängiger Prämie 556
4.5.1. Ohne Vortrag negativer Soll-Abweichungen 556
4.5.2. Mit Vortrag negativer Soll-Abweichungen 558
4.5.3. Partizipative Festlegung des Sollgewinns 560
4.6. Abhängigkeiten zwischen den Prämien der Geschäftsbereichsleiter . 561
XXV Grundzüge der ökonomischen Agency-Theorie: Ermittlung und Ge¬
stalt einer optimalen Belohnungsfunktion 562
1. Problemstellung 562
2. Allgemeine Darstellung 563
2.1. Das Grundmodell der ökonomischen Agency-Theorie 563
2.1.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 563
2.1.2. Implikationen 565
2.1.3. Das Optimierungskalkül 567
2.2. Erweiterungen des Grundmodells 568
2.2.1. Der Arbeitseinsatz des Entscheidungsträgers ist von seinen
„privaten Informationen abhängig 568
2.2.2. Bindung der Belohnung (auch) an Kontrollindikatoren 569
2.2.3. Kommunikation zwischen Entscheidungsträger und Instanz 569
3. Ein Beispiel 570
XXIII
3.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 570
3.2. Das Optimum bei Risikoneutralität des Entscheidungsträgers ... 573
3.2.1. Das Aktivitätsniveau in Abhängigkeit von den Parametern f
und F 573
3.2.2. Charakteristik des Optimums 575
3.2.3. Praktische Beispiele für Belohnungsfunktionen mit einem
Prämiensatz von 1 576
3.3. Das Optimum bei Risikoaversion des Entscheidungsträgers 577
3.3.1. Analyse des Sicherheitsäquivalents der Belohnung 577
3.3.2. Das Aktivitätsniveau in Abhängigkeit von den Parametern f
und F 578
3.3.2.1. Die Reaktion des Entscheidungsträgers auf alternative (f, F)-
Konstellationen 578
3.3.2.2. Die funktionale Beziehung zwischen dem Prämiensatz und dem
zu induzierenden Aktivitätsniveau 579
3.3.3. Charakteristik des Optimums 581
4. Delegation von Entscheidungen 584
4.1. Charakteristik des Anreizproblems 584
4.2. Die Problematik einer linearen Belohnungsfunktion 585
4.3. Zur Problematik der Ermittlung einer optimalen anreizkompatib¬
len Belohnungsfunktion 587
Teil K: Organisation als Prozeß
XXVI. Organisation als Prozeß: Die Koordination, Durchsetzung und
Kontrolle von Organisationsentscheidungen 591
1. Problemstellung 591
2. Organisationsplanung 592
2.1. Die Koordination von Organisationsentscheidungen als Gegen¬
stand der Organisationsplanung 592
2.2. Organisationsplanung und organisatorische Änderungen 593
2.3. Komplexitätsreduktion bei der Organisationsplanung 594
3. Durchsetzung von Organisationsentscheidungen 595
4. Kontrolle von Organisationsentscheidungen 597
4.1. Überblick 597
4.2. Eigenkontrolle in einer einstufigen Hierarchie 598
4.3. Eigen- und Fremdkontrolle in einer zweistufigen Hierarchie .... 599
5. Interne Organisation vs. externe Organisation als Entscheidungs¬
problem 602
5.1. Entscheidungsrelevante Tatbestände 602
5.2. Schwer definierbare Güter und Leistungen: Die Tendenz zur
Eigenerstellung 602
5.3. Leicht definierbare Güter und Leistungen 603
5.3.1. Standardgüter u. -leistungen: Die Tendenz zum Fremdbezug .... 603
5.3.2. Spezielle Güter und Leistungen: Die Tendenz zur Eigenerstellung
bei hoher Variabilität und Ungewißheit 604
Literaturverzeichnis 607
Sachverzeichnis 623
|
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