Action learning im management development: eine vergleichende Analyse von Action-Learning-Programmen zur Entwicklung von Führungskräften in drei verschiedenen Unternehmen
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München ; Mering
Hampp
2008
|
| Ausgabe: | 2., aktualisierte Aufl. |
| Schriftenreihe: | Schriftenreihe Organisation & Personal
16 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Zugl.: München, Univ., Diss., 2006 |
| Beschreibung: | 178 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 9783866182387 3866180640 |
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|---|---|
| adam_text | Titel: Action learning im Management Development
Autor: Hauser, Bernhard
Jahr: 2008
Inhalt
Abstract (in English) 12
1. Das Programm der Untersuchung 15
1.1. Die zwei Zielrichtungen von Action Learning 15
1.1.1. Unmittelbarer Nutzen für die Organisation oder
das Geschäft 15
1.1.2. Entwicklung von Führungskräften 16
1.2. Die Hypothese und ihre Überprüfung 3 9
1.3. Der methodische Bezugsrahmen 21
1.3.1. Zur Position des Forschers 23
1.3.2. Die zur Verfugung stehenden Daten 27
2. Der Begriff Action Learning 30
2.1. Action Learning im Rahmen handlungsorientierter
Ansätze 37
2.2. Zur Definition des Begriffs Action Learning 40
2.3. Bestandteile von Action-Learning-Programmen 47
2.4. Action-Learning-Schulen - der Aspekt des Lernens im
Action Learning 60
2.4.1.TacitSchool 61
2.4.2. Scientific School 62
2.4.3. Experiential School 66
2.4.4. Critical Reflection School 71
2.5. Projektmanagement im Action Learning 74
2.5.1. Klassisches Projektmanagement 75
2.5.2. Prozessorientiertes Projektmanagement 76
2.5.3. Schaffers Breakthrough Strategy 79
2.6. Kriterien zur Analyse von Action-Learning-
Programmen 85
2.6.1. Generelle Merkmale von Action Learning 86
2.6.2. Der Prozess der Problemlösung 86
2.6.3.Formen des Sets 8^
2.6.4. Projektmanagement °°
2.6.5. Strukturelle Merkmale des Ablaufs 87
2.6.6. Rollen im Action-Learning-Programm 87
2.6.7. Lernen und Reflexion
90
3. Die betrachteten Unternehmen yv
3.1. Unternehmen A
3.2. Unternehmen B 93
3.3. Unternehmen C
99
4. Die drei Action-Learning-Programme
99
4.1. Action-Learning-Programm A
4.1.1. Die Entstehungsgeschichte von Programm A 100
4.1.2. Analyse von Programm A anhand der Action-
Learning-Kriterien
4.1.3.Einschätzung von Programm A *
4.2. Action-Learning-Programm B *
4.2.1. Managementqualifizierung in Unternehmen B 133
4.2.2.Die Entstehungsgeschichte von Programm B l49
4.2.3. Analyse von Programm B anhand der Action-
Learning-Kriterien *
4.2.4. Einschätzung von Programm B *
4.3. Action-Learning-Programm C ^
4.3.1 .Die Entstehungsgeschichte von Programm C I90
4.3.2. Analyse von Programm C anhand der Action-
Learnmg-Kriterien 19
4.3.3. Lernen und Reflexion 216
4.3.4. Einschätzung von Programm C 230
4.4. Die Analysen der drei Action-Learning-Programme im
Überblick 234
5. Diskussion der Ergebnisse 244
5.1. Der Nutzen der drei Action-Learning-Programme im
Vergleich 245
5.2. Der Zusammenhang von Nutzen und Programmdesign 247
5.3. Folgerangen für die Gestaltung von Action-Learning-
Programmen im Management Development 255
6. Action Learning und vernetzte Lernlandschaften in
Phasen tiefgreifender Veränderungen 258
6.1. Virtuelle Action-Learning-Sets 258
6.2. Communities als vernetzte Lernlandschaften 259
7. Literatur 262
Abbildungen
Abb. 2.1: Theoretische Wurzeln des Action-Learning-Konzepts (nach
Marquardt, 1999, S. 21) 36
Abb. 2.2: Die Action-Learning-Wippe (nach Marquardt, 1999, S.7;
Adaptation von Weinstein, 1995, S. 65 f.) 45
Abb. 2.3: Projekte und Teilnehmer im Projekt-Set (nach Garratt, 1983, S.35) 49
Abb. 2.4: Die Aufgabe/Organisations-Matrix (nach Garrat, 1983, S. 36) 50
Abb. 2.5: Programmalternativen (nach Lawlor, 1983, S.192) 51
Abb. 2.6: Kernelemente des Action Learning (nach Marquardt, 1999, S.6) 54
Abb. 2.7: Key Steps in Rothwells Action-Learning-Modell (nach Rothwell,
1999,S.12ff.)
Abb. 2.8: Kolbs Lernzyklus (zitiert nach Inglis, 1994, S. 15) 67
Abb. 2.9: Komponenten des Projektmanagements (Hörbst, o.J.) 76
Abb. 2.10: Prinzipien des Change Managements (nach Doppier Lauterburg,
1994, S. 129 ff.) 76
Abb. 2.11: Prozessorientiertes Projektmanagement (nach Doppier
Lauterburg, 1994, S. 187 ff.) 77
Abb. 2.12: Checkliste Projektarbeit - Für den Projektverlauf entscheidende
Faktoren (nach Doppier Lauterburg, 1994, S. 189) 78
Abb. 2.13: Die Energiefaktoren (nach Schaffer, 1988, S.55) 80
Abb. 2.14: Barrieren gegen Leistungsverbesserung (nach Schaffer, 1988, S.16) 81
Abb. 2.15: Ergebnisorientiertes Projektmanagement
Abb. 2.16: Breakthrough-Kriterieti (nach Schaffer, 1988, S. 64) 84
Abb. 3.1: Auswirkungen des Wandels auf die Personalentwicklung von
Unternehmen C 7
Abb. 4.1: Führungskräfteschulung in Unternehmen B (nach einer internen
Broschüre des Unternehmens aus der Fröhzeit der
Führungskräfteschulung)
Abb. 4.2: Führungsverhaltens-Training (FVT) Block 1 (Beispiel) 141
Abb. 4.3: Organigramm eines Führungsverhaltensplanspiels im FVT 142
Abb. 4.4: Organigramm Führungsplanspiel Alternativdesign (Hauser, 1993) 142
Abb. 4.5: Führungsverhaltens-Training (FVT) Block 2 (Beispiel) 143
Abb. 4.6: Reflecting Team 144
Abb. 4.7: Netzwerkanalyse 1
Abb. 4.8: Programm B - Grundstruktur anhand des Projektablaufs ^
Abb. 4.9: Key Learnings - Beispiel 181
Abb. 4.10: Konzept für Programm C - Überblick J 9 J
Abb. 4.11: Programm C - thematische Schwerpunkte 191
Abb. 4.12: Lern- und Entwicklungsebenen für Führuneskräfte (nach Düts,
1993) 195
Abb. 4.13: Lernebenen in Programm C * ^
Abb. 4.14: Lernebenen in Block Fahren und Verhalten (Beispiel) 196
Abb. 4.15: Programm C Pilotteckfuhrung - Abfolge der Seminarblocks 2
Abb. 4.16: Programm C - Actk» Leamusg vatd ReitetioBstage 210
Abb.4.17: Programm C - Gesaajfsirateir ^^
10
Tabellen
Tab. 2.1: Optionen für Teilnehmerzusammenstellung und Projektauswahl
(Lawlor, 1983, S. 193) 53
Tab. 2.2: Vergleich der verschiedenen Action-Learning-Schulen
(Ausschnitt aus Marsick O Neil, 1999, S. 171) 63
Tab. 3.1: Die drei Unternehmen im Überblick 90
Tab. 4.1: Nutzeneinschätzung Programm A 128
Tab. 4.2: Management Learning (nach Bellmann, 2000, S. 145) 155
Tab. 4.3: Nutzeneinschätzung Programm B 185
Tab. 4.4: Nutzeneinschätzung Programm C 231
Tab. 4.5: Analyse der Programme anhand der Action-Learning-Kriterien 235
Tab. 5.1: Die Nutzenprofile der drei Programme im Vergleich 246
Tab. 5.2: Fachlich-methodische Kompetenzen 250
Tab. 5.3: Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen 251
Tab. 5.4: Sozial-kommunikative Kompetenzen 251
Tab. 5.5: Personale Kompetenzen 253
Tab. 5.6: Unternehmens- und Geschäftskompetenz 254
Tab. 5.7: Unmittelbarer Nutzen für das Unternehmen 255
11
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Titel: Action learning im Management Development
Autor: Hauser, Bernhard
Jahr: 2008
Inhalt
Abstract (in English) 12
1. Das Programm der Untersuchung 15
1.1. Die zwei Zielrichtungen von Action Learning 15
1.1.1. Unmittelbarer Nutzen für die Organisation oder
das Geschäft 15
1.1.2. Entwicklung von Führungskräften 16
1.2. Die Hypothese und ihre Überprüfung 3 9
1.3. Der methodische Bezugsrahmen 21
1.3.1. Zur Position des Forschers 23
1.3.2. Die zur Verfugung stehenden Daten 27
2. Der Begriff Action Learning 30
2.1. Action Learning im Rahmen handlungsorientierter
Ansätze 37
2.2. Zur Definition des Begriffs Action Learning 40
2.3. Bestandteile von Action-Learning-Programmen 47
2.4. Action-Learning-Schulen - der Aspekt des Lernens im
Action Learning 60
2.4.1.TacitSchool 61
2.4.2. Scientific School 62
2.4.3. Experiential School 66
2.4.4. Critical Reflection School 71
2.5. Projektmanagement im Action Learning 74
2.5.1. Klassisches Projektmanagement 75
2.5.2. Prozessorientiertes Projektmanagement 76
2.5.3. Schaffers Breakthrough Strategy 79
2.6. Kriterien zur Analyse von Action-Learning-
Programmen 85
2.6.1. Generelle Merkmale von Action Learning 86
2.6.2. Der Prozess der Problemlösung 86
2.6.3.Formen des Sets 8^
2.6.4. Projektmanagement °°
2.6.5. Strukturelle Merkmale des Ablaufs 87
2.6.6. Rollen im Action-Learning-Programm 87
2.6.7. Lernen und Reflexion
90
3. Die betrachteten Unternehmen yv
3.1. Unternehmen A
3.2. Unternehmen B 93
3.3. Unternehmen C
99
4. Die drei Action-Learning-Programme
99
4.1. Action-Learning-Programm A
4.1.1. Die Entstehungsgeschichte von Programm A 100
4.1.2. Analyse von Programm A anhand der Action-
Learning-Kriterien
4.1.3.Einschätzung von Programm A *
4.2. Action-Learning-Programm B *
4.2.1. Managementqualifizierung in Unternehmen B 133
4.2.2.Die Entstehungsgeschichte von Programm B l49
4.2.3. Analyse von Programm B anhand der Action-
Learning-Kriterien *
4.2.4. Einschätzung von Programm B *
4.3. Action-Learning-Programm C ^
4.3.1 .Die Entstehungsgeschichte von Programm C I90
4.3.2. Analyse von Programm C anhand der Action-
Learnmg-Kriterien 19
4.3.3. Lernen und Reflexion 216
4.3.4. Einschätzung von Programm C 230
4.4. Die Analysen der drei Action-Learning-Programme im
Überblick 234
5. Diskussion der Ergebnisse 244
5.1. Der Nutzen der drei Action-Learning-Programme im
Vergleich 245
5.2. Der Zusammenhang von Nutzen und Programmdesign 247
5.3. Folgerangen für die Gestaltung von Action-Learning-
Programmen im Management Development 255
6. Action Learning und vernetzte Lernlandschaften in
Phasen tiefgreifender Veränderungen 258
6.1. Virtuelle Action-Learning-Sets 258
6.2. Communities als vernetzte Lernlandschaften 259
7. Literatur 262
Abbildungen
Abb. 2.1: Theoretische Wurzeln des Action-Learning-Konzepts (nach
Marquardt, 1999, S. 21) 36
Abb. 2.2: Die Action-Learning-Wippe (nach Marquardt, 1999, S.7;
Adaptation von Weinstein, 1995, S. 65 f.) 45
Abb. 2.3: Projekte und Teilnehmer im Projekt-Set (nach Garratt, 1983, S.35) 49
Abb. 2.4: Die Aufgabe/Organisations-Matrix (nach Garrat, 1983, S. 36) 50
Abb. 2.5: Programmalternativen (nach Lawlor, 1983, S.192) 51
Abb. 2.6: Kernelemente des Action Learning (nach Marquardt, 1999, S.6) 54
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Abb. 2.9: Komponenten des Projektmanagements (Hörbst, o.J.) 76
Abb. 2.10: Prinzipien des Change Managements (nach Doppier Lauterburg,
1994, S. 129 ff.) 76
Abb. 2.11: Prozessorientiertes Projektmanagement (nach Doppier
Lauterburg, 1994, S. 187 ff.) 77
Abb. 2.12: Checkliste Projektarbeit - Für den Projektverlauf entscheidende
Faktoren (nach Doppier Lauterburg, 1994, S. 189) 78
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Abb. 2.15: Ergebnisorientiertes Projektmanagement
Abb. 2.16: Breakthrough-Kriterieti (nach Schaffer, 1988, S. 64) 84
Abb. 3.1: Auswirkungen des Wandels auf die Personalentwicklung von
Unternehmen C "7
Abb. 4.1: Führungskräfteschulung in Unternehmen B (nach einer internen
Broschüre des Unternehmens aus der Fröhzeit der
Führungskräfteschulung)
Abb. 4.2: Führungsverhaltens-Training (FVT) Block 1 (Beispiel) 141
Abb. 4.3: Organigramm eines Führungsverhaltensplanspiels im FVT 142
Abb. 4.4: Organigramm Führungsplanspiel Alternativdesign (Hauser, 1993) 142
Abb. 4.5: Führungsverhaltens-Training (FVT) Block 2 (Beispiel) 143
Abb. 4.6: Reflecting Team 144
Abb. 4.7: Netzwerkanalyse 1
Abb. 4.8: Programm B - Grundstruktur anhand des Projektablaufs ^
Abb. 4.9: Key Learnings - Beispiel 181
Abb. 4.10: Konzept für Programm C - Überblick J 9 J
Abb. 4.11: Programm C - thematische Schwerpunkte 191
Abb. 4.12: Lern- und Entwicklungsebenen für Führuneskräfte (nach Düts,
1993) 195
Abb. 4.13: Lernebenen in Programm C * ^
Abb. 4.14: Lernebenen in Block Fahren und Verhalten (Beispiel) 196
Abb. 4.15: Programm C Pilotteckfuhrung - Abfolge der Seminarblocks 2
Abb. 4.16: Programm C - Actk» Leamusg vatd ReitetioBstage 210
Abb.4.17: Programm C - Gesaajfsirateir ^^
10
Tabellen
Tab. 2.1: Optionen für Teilnehmerzusammenstellung und Projektauswahl
(Lawlor, 1983, S. 193) 53
Tab. 2.2: Vergleich der verschiedenen Action-Learning-Schulen
(Ausschnitt aus Marsick O'Neil, 1999, S. 171) 63
Tab. 3.1: Die drei Unternehmen im Überblick 90
Tab. 4.1: Nutzeneinschätzung Programm A 128
Tab. 4.2: Management Learning (nach Bellmann, 2000, S. 145) 155
Tab. 4.3: Nutzeneinschätzung Programm B 185
Tab. 4.4: Nutzeneinschätzung Programm C 231
Tab. 4.5: Analyse der Programme anhand der Action-Learning-Kriterien 235
Tab. 5.1: Die Nutzenprofile der drei Programme im Vergleich 246
Tab. 5.2: Fachlich-methodische Kompetenzen 250
Tab. 5.3: Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen 251
Tab. 5.4: Sozial-kommunikative Kompetenzen 251
Tab. 5.5: Personale Kompetenzen 253
Tab. 5.6: Unternehmens- und Geschäftskompetenz 254
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