Mergers & Acquisitions Management: Bedeutung und Erfolgsbeitrag unternehmensinterner M&A-Dienstleister
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
2008
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Gabler Edition Wissenschaft
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XVIII, 229 S. graph. Darst. 21 cm |
| ISBN: | 9783834908933 3834908932 |
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|---|---|
| adam_text | IX
Inhaltsverzeichnis
Verzeichnis der Abbildungen............................................................................XIII
Verzeichnis der Tabellen...................................................................................XV
Abkürzungsverzeichnis...................................................................................XVII
1 Problemstellung und Zielsetzung................................................................1
2 Hintergründe des Phänomens „Mergers Acquisitions .........................5
2.1 Der Markt für M A....................................................................................5
2.1.1 Begriffsdefinitionen............................................................................5
2.1.2 Marktteilnehmer...............................................................................10
2.1.2.1 Käufer..........................................................................................10
2.1.2.2 Verkäufer.....................................................................................15
2.1.2.3 M A-Dienstleister........................................................................17
2.1.2.4 M A und die Interessengruppen („stakeholder ) eines
Unternehmens.............................................................................19
2.1.3 Entwicklung des Marktes für Mergers Acquisitions
im Zeitablauf..................................................................................................23
2.1.3.1 M A als zyklisches Phänomen....................................................23
2.1.3.2 Aktuelle quantitative Übersicht des Marktes für Mergers
Acquisitions.................................................................................29
2.1.3.3 Zukünftige Entwicklung des Marktes für M A.............................30
2.1.4 Betrachtung von M A aus volkswirtschaftlicher Perspektive..........31
2.2 Strategische Hintergründe von M A.......................................................34
2.2.1 M A als Instrument der strategischen Geschäftfeld-Planung.........34
2.2.2 Motive für M A-Aktivitäten..............................................................38
2.2.2.1 Fixkostendegressionen................................................................40
2.2.2.2 Skaleneffekte...............................................................................40
2.2.2.3 Economies of Scope....................................................................42
2.2.2.4 Transaktionskosten.....................................................................42
2.2.2.5 Zeitvorteil.....................................................................................43
2.2.2.6 Zugang zu Kompetenzen und Ressourcen..................................43
2.2.2.7 Eintritt in bestehende Netzwerke.................................................45
2.2.2.8 Weitere Motive.............................................................................46
2.2.2.9 Fazit.............................................................................................48
2.3 Der M A-Prozess als Gegenstand des M A-Managements..................49
2.3.1 Vorbemerkungen zur Prozessorganisation......................................49
2.3.2 Der Ablauf eines M A-Prozesses...................................................50
2.3.2.1 Die Teilprozesse eines M A-Projektes.......................................54
2.3.2.2 Die drei Phasen eines M A-Prozesses.......................................62
2.4 Erfolg- bzw. Misserfolg von M A............................................................84
2.4.1 Definition des Erfolgsbegriffes.........................................................84
2.4.2 Ausgewählte Verfahren der Erfolgsmessung von Mergers
Acquisitions.....................................................................................85
2.4.3 Ausgewählte empirische Ergebnisse der Erfolgsmessung
von M A..........................................................................................88
3 Management von M A-Projekten...............................................................92
3.1 Charakterisierung und Entwicklung des M A-Managements.................92
3.2 Kategorisierung der Formen und Gestaltungsalternativen des
Managements von M A-Projekten.........................................................95
3.2.1 Unternehmensintemes Management von M A-Projekten...............96
3.2.1.1 M A-Management durch die Unternehmensleitung....................97
3.2.1.2 M A-Management durch verschiedene Fachabteilungen...........98
3.2.1.3 M A-Mangement durch operative Bereiche..............................100
3.2.1.4 M A-Management durch eine eigenständige M A-Abteilung...1O2
3.2.2 Management von M A-Projekten durch externe Dienstleister......105
3.2.2.1 M A-Berater im engeren Sinne („Full-Service-Berater )...........106
3.2.2.2 M A-Berater im weiteren Sinne................................................109
3.2.2.3 Kritische Würdigung des Einsatzes von
„Full-Service-Beratem bei Unternehmenstransaktionen...........115
3.2.3 Management von M A-Projekten in der Mischform:
Die Festlegung der Leistungstiefe für das M A-Management......119
3.2.3.1 M A-Management als make or buy-Entscheidung....................120
3.2.3.2 Festlegung der Leistungstiefe für das Management von
M A-Projekten..........................................................................123
3.2.3.3 Kritische Würdigung der Mischform des M A-Managements.... 130
3.3 M A-Kompetenz als Erfolgsfaktor für das Management
von Mergers Acquisitions..................................................................132
3.3.1 M A-Kompetenz...........................................................................132
3.3.2 Aufbau und Institutionalisierung einer M A-Kompetenz................136
3.3.3 Zentralisierung vs. Dezentralisierung der M A-Kompetenz..........143
3.3.4 Empirische Studien zur Erfolgsrelevanz von M A-Erfahrung........149
3.4 Aufbau eines Untersuchungsmodells zum Management
von M A-Projekten...............................................................................151
3.4.1 Elemente des Untersuchungsmodells...........................................153
3.4.1.1 Das M A-Management und dessen Gestaltungsformen...........153
3.4.1.2 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Gestaltung
des M A-Managements............................................................153
3.4.1.3 Transaktionsspezifische Einflussfaktoren der Gestaltung
des M A-Managements............................................................I55
3.4.1.4 Sonstige Determinanten der Gestaltung
des M A-Managements............................................................157
3.4.1.5 Sekundäre Elemente des Untersuchungsmodells.....................161
3.4.2 Ableitung der Hypothesen zur Bedeutung und Ausgestaltung
des M A-Managements................................................................163
XI
4 Empirische Untersuchung........................................................................166
4.1 Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung....................166
4.2 Forschungsdesign................................................................................168
4.2.1 Theoretischer Bezugsrahmen als Basis der Untersuchung...........168
4.2.2 Zielgruppe und Auswahl der Stichprobe........................................169
4.2.3 Aufbau des Fragebogens..............................................................170
4.2.4 Durchführung der Fragebogenaktion.............................................172
4.3 Ausgewählte Untersuchungsergebnisse...............................................174
4.3.1 Grundsätzlicher Überblick.............................................................174
4.3.2 Ergebnisse zu der Ausgestaltung des M A-Managements
und deren Bedeutung in der unternehmerischen Praxis................184
4.3.3 Ausgewählte Ergebnisse zu den Einflussfaktoren der
Gestaltung des M A-Managements..............................................191
4.3.3.1 Ergebnisse zu der Variable „Umsatz ........................................192
4.3.3.2 Ergebnisse zu der Variable „Anzahl der Mitarbeiter .................193
4.3.3.3 Ergebnisse zu der Variable „Börsennotierung ..........................194
4.3.3.4 Ergebnisse zu der Variable „Anzahl M A-Projekte ..................195
4.3.3.5 Ergebnisse zu der Variable „Bedeutung des
Instruments M A ......................................................................196
4.3.3.6 Ergebnisse zu der Variable „Bedeutung des
Aufbaus eigener M A-Kompetenz ...........................................197
4.3.3.7 Interpretation der Ergebnisse....................................................198
5 Schlussbetrachtung..................................................................................199
5.1 Zusammenfassung...............................................................................199
5.2 Implikationen für die Praxis...................................................................205
5.3 Ansatzpunkte für die Forschung...........................................................207
Literaturverzeichnis..........................................................................................209
XIII
Verzeichnis der Abbildungen
Abbildung 1: Beteiligungsstufen bei Akquisitionen.....................................6
Abbildung 2: Strategische Transaktionsrichtungen....................................8
Abbildung 3: Käufergruppen auf dem Markt für
Unternehmenstransaktionen...............................................10
Abbildung 4: Die fünf M A-Wellen in den USA........................................24
Abbildung 5: M A-Volumen in Deutschland 1974 bis 2006.....................30
Abbildung 6: Phasenkonzepte des M A-Prozesses................................51
Abbildung 7: Die Teilprozesse eines M A-Projektes...............................52
Abbildung 8: Prozess-Modell von Lucks und Meckl.................................53
Abbildung 9: Verfahren zur Bestimmung des Unternehmenswertes........59
Abbildung 10: Preisbildung bei M A-Transaktionen..................................60
Abbildung 11: Ziele der Vertragsparteien bei der Verhandlung von
Unternehmenskaufverträgen...............................................74
Abbildung 12: Grundformen des Managements von M A-Projekten.........95
Abbildung 13: Organisatorische Gestaltungen des internen M A-
Managements...................................................................105
Abbildung 14: Bestandteile der Transaktionskosten nach Williamson.....125
Abbildung 15: Make or buy-Portfolio für das Management von M A-
Projekten...........................................................................126
Abbildung 16: Lernmechanismen zum Aufbau
dynamischer Kompetenzen...............................................138
Abbildung 17: Know-how im Rahmen des Managements von M A-
Projekten...........................................................................148
Abbildung 18: Das empirische Untersuchungsmodell..............................152
Abbildung 19: Verteilung der Unternehmen in der Stichprobe
nach Branche....................................................................174
Abbildung 20: Verteilung der Unternehmen in der Stichprobe
nach Umsatz (in Euro)......................................................175
Abbildung 21: Bedeutung des Instruments M A im Rahmen
der Umsetzung der Unternehmensstrategie......................177
Abbildung 22: Bedeutung der Motive von M A-Aktivitäten......................178
Abbildung 23: Ziele im Rahmen von M A-Prozessen.............................179
Abbildung 24: Bedeutung des Aufbaus eigener Kompetenzen in
Zusammenhang mit dem Management
von M A-Projekten...........................................................180
Abbildung 25: Vorhandensein eigener Kompetenzen zur
Durchführung von M A-Vorhaben ohne M A-Berater......181
Abbildung 26: Gründe für die Beauftragung externer Berater im
Zusammenhang mit dem Management
von M A-Projekten...........................................................182
XIV
Abbildung 27: Ausgestaltung der Formen des M A-Managements.........184
Abbildung 28: Bedeutung der Ausgestaltung des M A-Managements
in Form einer eigenen M A-Abteilung..............................186
Abbildung 29: Organisatorische Ausgestaltung der M A-Abteilungen .... 187
Abbildung 30: Gründe für den Aufbau einer eigenen M A-Abteilung......188
Abbildung 31: Subjektiv wahrgenommener Erfolgsbeitrag
unternehmensinterner M A-Abteilungen..........................189
XV
Verzeichnis der Tabellen
Tabelle 1: Private-Equity-finanzierte Buy-outs in Deutschland 2006.........12
Tabelle 2: Arten der Due Diligence...........................................................70
Tabelle 3: Die fünf häufigsten Ursachen für das Scheitern von M A........90
Tabelle 4: Die größten Investmentberaterin Europa 2006......................108
Tabelle 5: Die führenden M A-Anwaltskanzleien in Europa 2006..........112
Tabelle 6: M A-Dienstleister, Aufgaben, Honorare
und wichtige Anbieter.............................................................114
Tabelle 7: Umsatz- Mitarbeiter- und Transaktionsstatistik
der Untersuchung...................................................................175
Tabelle 8: Zusammenhang zwischen dem Umsatz
und der Gestaltungsform des M A-Managements
(Kontingenzanalyse)...............................................................192
Tabelle 9: Einfluss des Umsatzes auf die Ausgestaltung
des M A-Managements (logistische Regression)..................192
Tabelle 10: Zusammenhang zwischen der Anzahl der Mitarbeiter
und der Gestaltungsform des M A-Managements
(Kontingenzanalyse)...............................................................193
Tabelle 11: Einfluss der Anzahl der Mitarbeiter auf die Ausgestaltung des
M A-Managements (logistische Regression).........................193
Tabelle 12: Zusammenhang zwischen der Börsennotierung eines
Unternehmens und der Gestaltungsform des M A-
Managements (Kontingenzanalyse).......................................194
Tabelle 13: Einfluss der Börsennotierung eines Unternehmens
auf die Ausgestaltung des M A-Managements
(logistische Regression).........................................................194
Tabelle 14: Zusammenhang zwischen der Anzahl der durchgeführten M A-
Transaktionen eines Unternehmens und der Gestaltungsform
des M A-Managements (Kontingenzanalyse)......................195
Tabelle 15: Einfluss der Anzahl der durchgeführten M A-Transaktionen
auf die Ausgestaltung des M A-Managements
(logistische Regression).........................................................195
Tabelle 16: Zusammenhang zwischen der Bedeutung des Instruments
M A und der Gestaltungsform des M A-Managements
(Kontingenzanalyse)...............................................................196
Tabelle 17: Einfluss der Bedeutung des Instruments M A auf die
Ausgestaltung des M A-Managements ......................................
(logistische Regression).........................................................196
Tabelle 18: Zusammenhang zwischen der Bedeutung des Aufbaus
eigener M A-Kompetenz und der Gestaltungsform
des M A-Managements (Kontingenzanalyse)......................197
Tabelle 19: Einfluss der Bedeutung des Aufbaus eigener M A-.....................
Kompetenz auf die Ausgestaltung des M A-Managements
(logistische Regression).........................................................197
|
| adam_txt |
IX
Inhaltsverzeichnis
Verzeichnis der Abbildungen.XIII
Verzeichnis der Tabellen.XV
Abkürzungsverzeichnis.XVII
1 Problemstellung und Zielsetzung.1
2 Hintergründe des Phänomens „Mergers Acquisitions".5
2.1 Der Markt für M A.5
2.1.1 Begriffsdefinitionen.5
2.1.2 Marktteilnehmer.10
2.1.2.1 Käufer.10
2.1.2.2 Verkäufer.15
2.1.2.3 M A-Dienstleister.17
2.1.2.4 M A und die Interessengruppen („stakeholder") eines
Unternehmens.19
2.1.3 Entwicklung des Marktes für Mergers Acquisitions
im Zeitablauf.23
2.1.3.1 M A als zyklisches Phänomen.23
2.1.3.2 Aktuelle quantitative Übersicht des Marktes für Mergers
Acquisitions.29
2.1.3.3 Zukünftige Entwicklung des Marktes für M A.30
2.1.4 Betrachtung von M A aus volkswirtschaftlicher Perspektive.31
2.2 Strategische Hintergründe von M A.34
2.2.1 M A als Instrument der strategischen Geschäftfeld-Planung.34
2.2.2 Motive für M A-Aktivitäten.38
2.2.2.1 Fixkostendegressionen.40
2.2.2.2 Skaleneffekte.40
2.2.2.3 Economies of Scope.42
2.2.2.4 Transaktionskosten.42
2.2.2.5 Zeitvorteil.43
2.2.2.6 Zugang zu Kompetenzen und Ressourcen.43
2.2.2.7 Eintritt in bestehende Netzwerke.45
2.2.2.8 Weitere Motive.46
2.2.2.9 Fazit.48
2.3 Der M A-Prozess als Gegenstand des M A-Managements.49
2.3.1 Vorbemerkungen zur Prozessorganisation.49
2.3.2 Der Ablauf eines M A-Prozesses.50
2.3.2.1 Die Teilprozesse eines M A-Projektes.54
2.3.2.2 Die drei Phasen eines M A-Prozesses.62
2.4 Erfolg- bzw. Misserfolg von M A.84
2.4.1 Definition des Erfolgsbegriffes.84
2.4.2 Ausgewählte Verfahren der Erfolgsmessung von Mergers
Acquisitions.85
2.4.3 Ausgewählte empirische Ergebnisse der Erfolgsmessung
von M A.88
3 Management von M A-Projekten.92
3.1 Charakterisierung und Entwicklung des M A-Managements.92
3.2 Kategorisierung der Formen und Gestaltungsalternativen des
Managements von M A-Projekten.95
3.2.1 Unternehmensintemes Management von M A-Projekten.96
3.2.1.1 M A-Management durch die Unternehmensleitung.97
3.2.1.2 M A-Management durch verschiedene Fachabteilungen.98
3.2.1.3 M A-Mangement durch operative Bereiche.100
3.2.1.4 M A-Management durch eine eigenständige M A-Abteilung.1O2
3.2.2 Management von M A-Projekten durch externe Dienstleister.105
3.2.2.1 M A-Berater im engeren Sinne („Full-Service-Berater").106
3.2.2.2 M A-Berater im weiteren Sinne.109
3.2.2.3 Kritische Würdigung des Einsatzes von
„Full-Service-Beratem" bei Unternehmenstransaktionen.115
3.2.3 Management von M A-Projekten in der Mischform:
Die Festlegung der Leistungstiefe für das M A-Management.119
3.2.3.1 M A-Management als make or buy-Entscheidung.120
3.2.3.2 Festlegung der Leistungstiefe für das Management von
M A-Projekten.123
3.2.3.3 Kritische Würdigung der Mischform des M A-Managements. 130
3.3 M A-Kompetenz als Erfolgsfaktor für das Management
von Mergers Acquisitions.132
3.3.1 M A-Kompetenz.132
3.3.2 Aufbau und Institutionalisierung einer M A-Kompetenz.136
3.3.3 Zentralisierung vs. Dezentralisierung der M A-Kompetenz.143
3.3.4 Empirische Studien zur Erfolgsrelevanz von M A-Erfahrung.149
3.4 Aufbau eines Untersuchungsmodells zum Management
von M A-Projekten.151
3.4.1 Elemente des Untersuchungsmodells.153
3.4.1.1 Das M A-Management und dessen Gestaltungsformen.153
3.4.1.2 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Gestaltung
des M A-Managements.153
3.4.1.3 Transaktionsspezifische Einflussfaktoren der Gestaltung
des M A-Managements.I55
3.4.1.4 Sonstige Determinanten der Gestaltung
des M A-Managements.157
3.4.1.5 Sekundäre Elemente des Untersuchungsmodells.161
3.4.2 Ableitung der Hypothesen zur Bedeutung und Ausgestaltung
des M A-Managements.163
XI
4 Empirische Untersuchung.166
4.1 Methodische Grundlagen der empirischen Untersuchung.166
4.2 Forschungsdesign.168
4.2.1 Theoretischer Bezugsrahmen als Basis der Untersuchung.168
4.2.2 Zielgruppe und Auswahl der Stichprobe.169
4.2.3 Aufbau des Fragebogens.170
4.2.4 Durchführung der Fragebogenaktion.172
4.3 Ausgewählte Untersuchungsergebnisse.174
4.3.1 Grundsätzlicher Überblick.174
4.3.2 Ergebnisse zu der Ausgestaltung des M A-Managements
und deren Bedeutung in der unternehmerischen Praxis.184
4.3.3 Ausgewählte Ergebnisse zu den Einflussfaktoren der
Gestaltung des M A-Managements.191
4.3.3.1 Ergebnisse zu der Variable „Umsatz".192
4.3.3.2 Ergebnisse zu der Variable „Anzahl der Mitarbeiter".193
4.3.3.3 Ergebnisse zu der Variable „Börsennotierung".194
4.3.3.4 Ergebnisse zu der Variable „Anzahl M A-Projekte".195
4.3.3.5 Ergebnisse zu der Variable „Bedeutung des
Instruments M A".196
4.3.3.6 Ergebnisse zu der Variable „Bedeutung des
Aufbaus eigener M A-Kompetenz".197
4.3.3.7 Interpretation der Ergebnisse.198
5 Schlussbetrachtung.199
5.1 Zusammenfassung.199
5.2 Implikationen für die Praxis.205
5.3 Ansatzpunkte für die Forschung.207
Literaturverzeichnis.209
XIII
Verzeichnis der Abbildungen
Abbildung 1: Beteiligungsstufen bei Akquisitionen.6
Abbildung 2: Strategische Transaktionsrichtungen.8
Abbildung 3: Käufergruppen auf dem Markt für
Unternehmenstransaktionen.10
Abbildung 4: Die fünf M A-Wellen in den USA.24
Abbildung 5: M A-Volumen in Deutschland 1974 bis 2006.30
Abbildung 6: Phasenkonzepte des M A-Prozesses.51
Abbildung 7: Die Teilprozesse eines M A-Projektes.52
Abbildung 8: Prozess-Modell von Lucks und Meckl.53
Abbildung 9: Verfahren zur Bestimmung des Unternehmenswertes.59
Abbildung 10: Preisbildung bei M A-Transaktionen.60
Abbildung 11: Ziele der Vertragsparteien bei der Verhandlung von
Unternehmenskaufverträgen.74
Abbildung 12: Grundformen des Managements von M A-Projekten.95
Abbildung 13: Organisatorische Gestaltungen des internen M A-
Managements.105
Abbildung 14: Bestandteile der Transaktionskosten nach Williamson.125
Abbildung 15: Make or buy-Portfolio für das Management von M A-
Projekten.126
Abbildung 16: Lernmechanismen zum Aufbau
dynamischer Kompetenzen.138
Abbildung 17: Know-how im Rahmen des Managements von M A-
Projekten.148
Abbildung 18: Das empirische Untersuchungsmodell.152
Abbildung 19: Verteilung der Unternehmen in der Stichprobe
nach Branche.174
Abbildung 20: Verteilung der Unternehmen in der Stichprobe
nach Umsatz (in Euro).175
Abbildung 21: Bedeutung des Instruments M A im Rahmen
der Umsetzung der Unternehmensstrategie.177
Abbildung 22: Bedeutung der Motive von M A-Aktivitäten.178
Abbildung 23: Ziele im Rahmen von M A-Prozessen.179
Abbildung 24: Bedeutung des Aufbaus eigener Kompetenzen in
Zusammenhang mit dem Management
von M A-Projekten.180
Abbildung 25: Vorhandensein eigener Kompetenzen zur
Durchführung von M A-Vorhaben ohne M A-Berater.181
Abbildung 26: Gründe für die Beauftragung externer Berater im
Zusammenhang mit dem Management
von M A-Projekten.182
XIV
Abbildung 27: Ausgestaltung der Formen des M A-Managements.184
Abbildung 28: Bedeutung der Ausgestaltung des M A-Managements
in Form einer eigenen M A-Abteilung.186
Abbildung 29: Organisatorische Ausgestaltung der M A-Abteilungen . 187
Abbildung 30: Gründe für den Aufbau einer eigenen M A-Abteilung.188
Abbildung 31: Subjektiv wahrgenommener Erfolgsbeitrag
unternehmensinterner M A-Abteilungen.189
XV
Verzeichnis der Tabellen
Tabelle 1: Private-Equity-finanzierte Buy-outs in Deutschland 2006.12
Tabelle 2: Arten der Due Diligence.70
Tabelle 3: Die fünf häufigsten Ursachen für das Scheitern von M A.90
Tabelle 4: Die größten Investmentberaterin Europa 2006.108
Tabelle 5: Die führenden M A-Anwaltskanzleien in Europa 2006.112
Tabelle 6: M A-Dienstleister, Aufgaben, Honorare
und wichtige Anbieter.114
Tabelle 7: Umsatz- Mitarbeiter- und Transaktionsstatistik
der Untersuchung.175
Tabelle 8: Zusammenhang zwischen dem Umsatz
und der Gestaltungsform des M A-Managements
(Kontingenzanalyse).192
Tabelle 9: Einfluss des Umsatzes auf die Ausgestaltung
des M A-Managements (logistische Regression).192
Tabelle 10: Zusammenhang zwischen der Anzahl der Mitarbeiter
und der Gestaltungsform des M A-Managements
(Kontingenzanalyse).193
Tabelle 11: Einfluss der Anzahl der Mitarbeiter auf die Ausgestaltung des
M A-Managements (logistische Regression).193
Tabelle 12: Zusammenhang zwischen der Börsennotierung eines
Unternehmens und der Gestaltungsform des M A-
Managements (Kontingenzanalyse).194
Tabelle 13: Einfluss der Börsennotierung eines Unternehmens
auf die Ausgestaltung des M A-Managements
(logistische Regression).194
Tabelle 14: Zusammenhang zwischen der Anzahl der durchgeführten M A-
Transaktionen eines Unternehmens und der Gestaltungsform
des M A-Managements (Kontingenzanalyse).195
Tabelle 15: Einfluss der Anzahl der durchgeführten M A-Transaktionen
auf die Ausgestaltung des M A-Managements
(logistische Regression).195
Tabelle 16: Zusammenhang zwischen der Bedeutung des Instruments
M A und der Gestaltungsform des M A-Managements
(Kontingenzanalyse).196
Tabelle 17: Einfluss der Bedeutung des Instruments M A auf die
Ausgestaltung des M A-Managements .
(logistische Regression).196
Tabelle 18: Zusammenhang zwischen der Bedeutung des Aufbaus
eigener M A-Kompetenz und der Gestaltungsform
des M A-Managements (Kontingenzanalyse).197
Tabelle 19: Einfluss der Bedeutung des Aufbaus eigener M A-.
Kompetenz auf die Ausgestaltung des M A-Managements
(logistische Regression).197 |
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