Spitzenleistungen im Key-Account-Management: das St. Galler KAM-Konzept
Gespeichert in:
| Hauptverfasser: | , , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München
mi-Fachverl.
2008
|
| Ausgabe: | 2., aktualisierte Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 329 - 342 |
| Beschreibung: | 352 S. Ill., graph. Darst. 25 cm |
| ISBN: | 9783636031167 3636031163 |
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Inhalt
Vorwort 9
Praktische Erfahrungen mit dem St. Galler KAM-Konzept 13
1 Erfolge mit Schlüsselkunden 19
2 Status quo des Themas Key- Account-Management
in der Literatur 25
2.1 Entstehung des Key-Account-Managements seit den
Sechzigerjahren 27
2.2 Professionalisierung nationaler KAM-Programme
seit den Achtzigerjahren 27
2.3 Internationales und globales Key-Account-Management
seit den Neunzigerjahren 29
2.4 Spezialisierung und Perfektionierung des
Key-Account-Managements in der Gegenwart 30
3 Das St. Galler Key- Account-Management-Konzept 33
3.1 Schlüssel-Schloss-Analogie 34
3.2 Aufgaben für Key-Account-Manager und die
Geschäftsleitung 35
4 Situatives Key-Account-Management 45
4.1 Vertikale Stufe von Anbieter und Kunde 48
4.2 Branchen des Anbieters und der Kunden:
Business-to-Business und Business-to-Consumer 49
4.3 Erfolg des Kunden und des Anbieters 49
4.4 Kundenzahl und Lieferantenzahl 49
4.5 Kundenwert und Lieferantenwert sowie Status
der Zusammenarbeit 50
4.6 Beschaffungsstrategien und -prozesse des Kunden
und Marketingstrategien und -prozesse des Lieferanten . 50
4.7 Unternehmensgröße und Ressourcen 51
4.8 Organisation des Kunden und des Lieferanten 51
4.9 Leistungsart und -komplexität sowie Form und Status
der Zusammenarbeit 52
4.10 Internationalität von Kunde und Anbieter 53
4.11 Unterschiedliche KAM-Situationen im Überblick 53
5 Key-Account-Management-Analyse 57
5.1 Schlüsselkunden analysieren 57
5.2 Leistungen und Gegenleistungen analysieren 72
5.3 Kompetenzen analysieren 78
5.4 Strukturen und Verantwortungen analysieren 82
5.5 Kriterien und Messgrößen identifizieren 84
6 Strategie, Vision und Ziele in der Zusammenarbeit
mit einem Key-Account 87
6.1 Strategien mit einem Key-Account 87
6.2 Visionen formulieren die langfristige Perspektive
der Zusammenarbeit mit Key-Accounts 100
6.3 Ziele machen die Strategie fassbar 102
7 Leistungen für Key-Accounts 107
7.1 Ausrichtung an den Bedürfnissen der Schlüsselkunden . 107
7.2 Kundenvorteil als Leitgedanke für schlüsselkunden-
spezifische Leistungen 108
7.3 Die kundenindividuelle Strategie bestimmt die
Ausgestaltung des Leistungspakets 111
7.4 Das leistungspolitische Spielfeld des KAM 115
7.5 »Schnüren« von Key-Account-spezifischen
Leistungspaketen 126
7.6 Gegenleistungen des Key-Accounts sichern 129
8 Prozesse und Aktivitäten im Key-Account-Management 135
8.1 Aktivitäten zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen . 135
8.2 Prozessmanagement als konzeptionelles Hilfsmittel 137
8.3 Ein prozessorientierter Ansatz für das
Key-Account-Management 138
8.4 Drei Prozessschritte bei der Schlüsselkunden-Bearbeitung 141
8.5 Identifikation konkreter Prozesse für das
Key-Account-Management 142
9 Teams im Key-Account-Management 149
9.1 Teams: Ein veraltetes Thema im Management? 149
9.2 Die Zusammenstellung von KAM-Teams 151
9.3 Verantwortlichkeiten in der Teamzusammenstellung 155
9.4 Teamkonfiguration bei neuen Key-Accounts 156
9.5 Koordinationsinstrumente für KAM-Teams 156
9.6 Die Rolle des Key-Account-Managers als Teamkoordinator 159
10 Erfolgsmessung im Key-Account-Management 167
10.1 KAM benötigt ein umfassendes System zur Erfolgskontrolle 167
10.2 Balanced Scorecard als Basis für eine mehrdimensionale
Kontrolle im KAM 168
10.3 Ansatzpunkte für eine KAM-spezifische Balanced Scorecard 170
11 Der Key-Account-Plan 177
11.1 Wesen der Planung im Key-Account-Management 177
11.2 Aufbau eines Key-Account-Plans 177
11.3 Abstimmen des Key-Account-Plans 180
11.4 Erstellen des Key-Account-Plans 181
11.5 Umsetzen des Key-Account-Plans 183
11.6 Erfolgsfaktoren der Key-Account-Planung 185
12 »Strategy« im organisatorischen KAM 189
12.1 Definition und Selektion von Key-Accounts 189
12.2 Key-Account-Management als Teil der
Unternehmensstrategie 200
13 »Solutions« im organisatorischen KAM 207
13.1 Schlüsselkundenspezifische Leistungen im Leistungsportfolio
eines Unternehmens 207
13.2 Basisvoraussetzungen für erfolgreiche Key-Account-
Leistungen schaffen 218
14 »Skills« im organisatorischen KAM 225
14.1 Personalentwicklung für Mitarbeiter im KAM 225
14.2 KAM-Fokus in der Human-Ressource-Strategie 238
15 »Structures« im organisatorischen KAM 249
15.1 Implementierung von KAM-Strukturen 249
15.2 KAM-Fokus in der Unternehmensstruktur und -kultur. 273
16 »Scorecard« im organisatorischen KAM 293
16.1 Lernen und Knowledge-Management 293
16.2 KAM-Fokus im unternehmensinternen Controlling
und Reportingsystem 301
17 Fazit und Ausblick: Schlüssige Systeme für das
Key-Account-Management 307
17.1 Risiken im Key-Account-Management 307
17.2 Anspruchsvolles Management des
Key-Account-Managements 316
17.3 Zukünftige Entwicklungsperspektiven 321
Literaturverzeichnis 329
Register 343
Autoreninformation 347 |
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Inhalt
Vorwort 9
Praktische Erfahrungen mit dem St. Galler KAM-Konzept 13
1 Erfolge mit Schlüsselkunden 19
2 Status quo des Themas Key- Account-Management
in der Literatur 25
2.1 Entstehung des Key-Account-Managements seit den
Sechzigerjahren 27
2.2 Professionalisierung nationaler KAM-Programme
seit den Achtzigerjahren 27
2.3 Internationales und globales Key-Account-Management
seit den Neunzigerjahren 29
2.4 Spezialisierung und Perfektionierung des
Key-Account-Managements in der Gegenwart 30
3 Das St. Galler Key- Account-Management-Konzept 33
3.1 Schlüssel-Schloss-Analogie 34
3.2 Aufgaben für Key-Account-Manager und die
Geschäftsleitung 35
4 Situatives Key-Account-Management 45
4.1 Vertikale Stufe von Anbieter und Kunde 48
4.2 Branchen des Anbieters und der Kunden:
Business-to-Business und Business-to-Consumer 49
4.3 Erfolg des Kunden und des Anbieters 49
4.4 Kundenzahl und Lieferantenzahl 49
4.5 Kundenwert und Lieferantenwert sowie Status
der Zusammenarbeit 50
4.6 Beschaffungsstrategien und -prozesse des Kunden
und Marketingstrategien und -prozesse des Lieferanten . 50
4.7 Unternehmensgröße und Ressourcen 51
4.8 Organisation des Kunden und des Lieferanten 51
4.9 Leistungsart und -komplexität sowie Form und Status
der Zusammenarbeit 52
4.10 Internationalität von Kunde und Anbieter 53
4.11 Unterschiedliche KAM-Situationen im Überblick 53
5 Key-Account-Management-Analyse 57
5.1 Schlüsselkunden analysieren 57
5.2 Leistungen und Gegenleistungen analysieren 72
5.3 Kompetenzen analysieren 78
5.4 Strukturen und Verantwortungen analysieren 82
5.5 Kriterien und Messgrößen identifizieren 84
6 Strategie, Vision und Ziele in der Zusammenarbeit
mit einem Key-Account 87
6.1 Strategien mit einem Key-Account 87
6.2 Visionen formulieren die langfristige Perspektive
der Zusammenarbeit mit Key-Accounts 100
6.3 Ziele machen die Strategie fassbar 102
7 Leistungen für Key-Accounts 107
7.1 Ausrichtung an den Bedürfnissen der Schlüsselkunden . 107
7.2 Kundenvorteil als Leitgedanke für schlüsselkunden-
spezifische Leistungen 108
7.3 Die kundenindividuelle Strategie bestimmt die
Ausgestaltung des Leistungspakets 111
7.4 Das leistungspolitische Spielfeld des KAM 115
7.5 »Schnüren« von Key-Account-spezifischen
Leistungspaketen 126
7.6 Gegenleistungen des Key-Accounts sichern 129
8 Prozesse und Aktivitäten im Key-Account-Management 135
8.1 Aktivitäten zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen . 135
8.2 Prozessmanagement als konzeptionelles Hilfsmittel 137
8.3 Ein prozessorientierter Ansatz für das
Key-Account-Management 138
8.4 Drei Prozessschritte bei der Schlüsselkunden-Bearbeitung 141
8.5 Identifikation konkreter Prozesse für das
Key-Account-Management 142
9 Teams im Key-Account-Management 149
9.1 Teams: Ein veraltetes Thema im Management? 149
9.2 Die Zusammenstellung von KAM-Teams 151
9.3 Verantwortlichkeiten in der Teamzusammenstellung 155
9.4 Teamkonfiguration bei neuen Key-Accounts 156
9.5 Koordinationsinstrumente für KAM-Teams 156
9.6 Die Rolle des Key-Account-Managers als Teamkoordinator 159
10 Erfolgsmessung im Key-Account-Management 167
10.1 KAM benötigt ein umfassendes System zur Erfolgskontrolle 167
10.2 Balanced Scorecard als Basis für eine mehrdimensionale
Kontrolle im KAM 168
10.3 Ansatzpunkte für eine KAM-spezifische Balanced Scorecard 170
11 Der Key-Account-Plan 177
11.1 Wesen der Planung im Key-Account-Management 177
11.2 Aufbau eines Key-Account-Plans 177
11.3 Abstimmen des Key-Account-Plans 180
11.4 Erstellen des Key-Account-Plans 181
11.5 Umsetzen des Key-Account-Plans 183
11.6 Erfolgsfaktoren der Key-Account-Planung 185
12 »Strategy« im organisatorischen KAM 189
12.1 Definition und Selektion von Key-Accounts 189
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Unternehmensstrategie 200
13 »Solutions« im organisatorischen KAM 207
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14 »Skills« im organisatorischen KAM 225
14.1 Personalentwicklung für Mitarbeiter im KAM 225
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15.2 KAM-Fokus in der Unternehmensstruktur und -kultur. 273
16 »Scorecard« im organisatorischen KAM 293
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Autoreninformation 347 |
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