Integrierte Personalentwicklung: ein systematisch-mitarbeiterorientierter Ansatz
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München ; Mering
Hampp
2008
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Weiterbildung - Personalentwicklung - organisationales Lernen
5 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis Klappentext |
| Beschreibung: | X, 226 S. graph. Darst. 210 mm x 150 mm |
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Inhaltsverzeichnis
Gliederung. 1
Abbildungsverzeichnis.
V
Abkürzungsverzeichnis.
IX
1. Einleitung. 1
1.1 Problemstellung. 1
1.2 Zielsetzungen und Aufbau. 3
2. Begriffliche Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes
Bildungscontrolling und Diskussion der Ausgangssituation. 10
2.1 Grundlegende Begrifflichkeiten im ökonomischen und betriebspädagogischen
Kontext. 10
2.1.1 Betrieb und Unternehmung bzw. Unternehmen. 10
2.1.2 Der Managemententscheidungsprozess und Aspekte des Managements zur
Charakterisierung von Unternehmungen. 11
2.1.3 Humanressource, Kompetenz und Qualifikation. 14
2.2 Präzisierung des Begriffs Bildungscontrolling. 15
2.2.1 Betriebliche Weiterbildung als Gegenstand des Bildungscontrollings. 17
2.2.1.1 Institutionelle Betrachtung. 17
2.2.1.2 Funktionale Betrachtung. 18
2.2.2 Das Bildungscontrolling als Steuerungs- und Koordinationsinstrument für die be¬
triebliche Weiterbildung. 23
2.2.3 Bildungscontrolling als Synthese von Controlling und Evaluation. 28
2.2.4 Veränderungsprozesse als Auslöser für einen Paradigmenwechsel im Bildungs¬
controlling. 33
2.2.4.1 Wandel der Unternehmensumwelten (der externe Wandel). 34
(^Technologische Umwelt. 37
(2) Ökologische Umwelt. 37
(3) Politisch-rechtliche Umwelt. 38
(4) Gesellschaftliche Umwelt. 39
(5) Ökonomische Umwelt. 40
Il
2.2.4.2 Wandel im Unternehmen selbst (der interne Wandel). 43
(IJShareholder-Value-Konzept. 44
(2)
Scientific
Management. 44
2.2.5 Das „neue Unternehmen" als Folge des externen und internen Wandels. 46
2.2.6 Fazit: Konsequenzen der Veränderungsprozesse für die strategische Bildungs¬
planung. 50
3. Zu Entwicklung und Stellenwert differenzierter Konzepte des
Bildungscontrollings. 53
3.1 Theorie der Strukturierung. 54
3.2 Konzept Integriertes Management. 56
3.3 Die Verknüpfung der Ansätze. 61
3.4 Die Analyseobjekte: Drei Personalentwicklungskonzepte. 62
(1) Personalentwicklung in einer vollziehenden Personalwirtschaft. 65
(2) Personalentwicklung in einer reaktiven Personalwirtschaft. 66
(3) Personalentwicklung in einer proaktiven Personalwirtschaft. 67
3.4.1 Transfer für die Personalentwicklung. 68
3.4.1.1 Zugang erläutert über die Dimensionen der Struktur zentriert in den Fazilitäten
alsEngpass. 68
3.4.1.2 Zugang erläutert über das integrierte Managementkonzept. 72
3.4.2 Abgeleitete Schlussfolgerungen für die Konzeption des BIS. 74
4. Konzept für ein zukunftsorientiertes Bildungsinformationssystem (BIS) in¬
nerhalb einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklungsplanung. 81
4.1 Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterorientierung. 82
4.1.1 Mitarbeiterorientierung im Kontext der betrieblichen Weiterbildung. 82
4.1.2 Kompetenzentwicklung im Kontext der betrieblichen Weiterbildung. 86
4.2 Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung. 90
4.2.1
Zieldichotomie
in der Personalentwicklung. 90
4.2.2 Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung auf der Grund¬
lage der Konzeption von Strube. 93
4.3 Konzept des BIS innerhalb eines Ansatzes zur strategischen Steuerung der Per¬
sonalentwicklung. 96
4.3.1 Das aktuelle Personalportfolio. 99
4.3.1.1 Überblick. 99
4.3.1.2 Situationsanalyse. 102
(1) Effektivität und Effizienz der Personalressource. 102
(2) Entwickiungsmöglichkeiten der Personalressource. 105
(3) Mitarbeiterportfolio nach bildungsrelevanter Einstellung und bildungsrelevantem
Verhalten. 107
(4) Gegenwärtiges und zukünftiges Leistungspotenzial der Personalressource. 108
(5a) Aktuelles Mitarbeiterportfolio hinsichtlich Leistung und Potenzial. 110
(5b) Aktuelles Mitarbeiterportfolio hinsichtlich Verhalten und Potenzial. 111
(6) Differenzierungen des aktuellen
Portfolios
. 112
(7a) Aktuelles Portfolio hinsichtlich personalpolitischer Konsequenzen. 115
(7b) Aktuelles Portfolio hinsichtlich Leistung und Ersetzbarkeit. 116
4.3.2 Entwicklung der geltenden Unternehmensstrategie. 117
4.3.3 Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs. 121
4.3.3.1 Instrumente zur Ermittlung und Abbildung des Weiterbildungsbedarfs. 121
(1 ) Zum Begriff der Trendqualifikation und Hinweise zur Qualifikationsentwicklung. 121
(2) Der Produktlebenszyklus als Instrument zur Darstellung der Unternehmensent¬
wicklung. 127
(3) Bedarfsentwicklung von produktspezifischem Wissen. 129
(4) Der Human Ressource-Qualifikationslebenszyklus. 132
(5) Die XYZ-Analyse im Bildungsmanagement. 135
4.3.3.2 Instrumente zur Bewertung des Weiterbildungsbedarfs. 140
(1) Nutzwertanalyse als Instrument der Bedarfsbewertung. 140
(2) Klassifizierung von Weiterbildungsbedarfen mit der ABC-Analyse. 146
(3) Weitere Anwendungsmöglichkeiten der ABC-Analyse im Bildungsmanagement. 155
(I)
Die Bedeutung von einzelnen Kompetenzen auf der Mitarbeiterebene. 155
(II)
Schwerpunktbildung im Hinblick auf den Zeitbedarf. 157
(lil)
Schwerpunktbildung im Hinblick auf den Beschaffungswert (Kosten). 159
(IV)
Vorschläge für weitere Kriterien. 161
(4) Handlungsempfehlungen für
A, B,
C-Klassifizierungen. 162
4.3.3.3 Instrumente zur Disposition der Weiterbildungsmaßnahmen. 162
(1) Wissensbilanzen im BIS. 163
(2) Kombination ABC- und Portfolio-Analyse. 168
(3) Kombination ABC- und XYZ-Analyse. 169
IV
4.4 Hinweise zur organisatorischen Implementierung. 172
4.4.1 Strukturelle Vorschläge für die Weiterbildung und das Bildungscontroliing. 172
(1) Personalreferentenmodell. 172
(2) Projektorganisation. 173
(3) Querschnittsfunktion BIS. 175
4.4.2 Der Planungsprozess im Human-Resource-Management. 177
(1) Der Planungsprozess als System vernetzter Regelkreise. 177
(2) Der operative und strategische Personalplanungsprozess 180
5. Was kann das BIS leisten?. 184
5.1 Überprüfung hinsichtlich der Mitarbeiterorientierung des Systems. 184
5.2 Bewertung des BIS als Managementinformationssystem. 187
5.2.1 Funktionale Betrachtung. 188
5.2.2 Institutionelle Betrachtung. 191
5.2.3 Instrumentale Betrachtung. 193
5.3 Schlussfolgerungen und weiterführende Diskussion. 193
Literaturverzeichnis. 197
Verursacht durch einen hörteren Wettbewerb rücken der wirtschaftliche Einsatz der Ressourcen und das Controlling
des Einsatzes immer stärkei in den Fokus von Theorie und Praxis. Die Personalentwicklung ¡st der Bereich, der für
die Humanressource verantwortlich zeichnet. Sie ¡st allerdings auch das Ressort, das meist zuerst auf den Prüfstand
der reinen Kostenbetrachtung gestellt wird und deshalb besonders unter Rechtfertigungsdruck steht. Vor diesem
Hintergrund bietet die Arbeit mit dem Konzept des Bildungsinformationssystems (BIS) ein Instrumentarium
fur die
Planung und Steuerung der Personalentwicklung und stellt eine Verbindung zu den strategischen Zielen der
Organi-
satîonsentwicklung
her. Das BIS integriert die Personalentwkkiungsplanung in die Unternehmensplanung. Der bei der
Konzeption verfolgte Ansatz zeichnet sich ferner dadurch aus.
dass
er die betriehswirtschaftlich-bildungsökonomiscbe
Dimension und die bettiebspädagogisch-soziologische Dimension im Hinblick auf mögliche Schnittmengen in der
Personaleirtwicklung untersucht und sowohl ökonomiscb-manngementorientierte als auch human soziale Aspekte
embezieht. Die interdisziplinäre Annäherung an das
Etkenntmsob¡ekt
Personalentwicklung gewährleistet eine ganz¬
heitliche Perspektive des Prohlemspektrums.
Dos BIS schafft die Voraussetzung,
dass
nicht nur weiche und harte Erfolgsfaktoren, sondern auch interne und
externe Variablen (díe Inweiten und Umwelten der Unternehmung) berücksichtigt werden können. Somit werden alle
Erfolgspotenziale unternehmerischen Handelns für die Planung und Steuerung der Petsonalentwicklung erfasst und
¡n die Ermittlung und die Bewertung der Weiterbildungsbedarfe sowie die Disposition der Weiterbildung einbezogen.
Dazu werden bekannte und bewahrte
Instrumente,
ζ Β
verschiedene
Portfolios,
verwendet oder andere, wie die
Lebenszyklusanalyse auf die Personalentwicklungsplanung übertragen. Dorübet hinaus kommen Instrumente wie die
ABC und die Nulzwerlanalyse zum Einsatz, mit deren Hilfe qualitative Zielelemente in die Entscheidung einfließen
können Sie ermöglichen es darüber hinaus füi alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar sowohl Mitarbeiter
interessen
ak
auch ökonomische Unretnehmensziele in die Einschätzung von Weiterhildungsbedarfen einzubeziehen
Mit dem BIS wiid ein Ansatz
dei
Personalentwicklung präsentiert, der einerseits in die Unternehmenspolitik integriert
¡st und andeietseils imfwendiges Kostendenken und Mitarbe/teronentierung verbindet,
Schlüsselwörter. Integrierte Personalentwicklung Bildungscontiolling, Kompetenz, Qualifikation,
Mrtarbeiterorienfierung Urternehmensentvvicklung. Unternehmenskultur, Vertrauen, Wissensbilanz
Dr. Wcms
Μ Κιΐίώ
studierte in Mannheim Betitebswiftschoftslehre und in Frankfurt Wirtschaftspädagogik. Hoch
langjähriger beruflicher Pwxis in
dei KonsyinguterinrJustrie
und im Bankbeteich Tätigkeit als Hochschullehrer an der
Hochschule Drjrmstadt Fachbereich Wittschaft und in
det
beítieblkhen
Weiterbildung eines großen deutschen
Iele-
kommunifeotionsumernehmens Forschungsvorhaben
zut
Organisations-
und Personalentwickiung sowie Projekte des
Europäischen
instituts fur
Âibeiísbezíehungen
(EIAB! zu CSR 2007 Promotion am Institut
fut
Berufs-
und
Betriebs-
gik det
Ufflveiîiîat
Magdeburg zu diesem Themo |
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis
Gliederung. 1
Abbildungsverzeichnis.
V
Abkürzungsverzeichnis.
IX
1. Einleitung. 1
1.1 Problemstellung. 1
1.2 Zielsetzungen und Aufbau. 3
2. Begriffliche Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes
Bildungscontrolling und Diskussion der Ausgangssituation. 10
2.1 Grundlegende Begrifflichkeiten im ökonomischen und betriebspädagogischen
Kontext. 10
2.1.1 Betrieb und Unternehmung bzw. Unternehmen. 10
2.1.2 Der Managemententscheidungsprozess und Aspekte des Managements zur
Charakterisierung von Unternehmungen. 11
2.1.3 Humanressource, Kompetenz und Qualifikation. 14
2.2 Präzisierung des Begriffs Bildungscontrolling. 15
2.2.1 Betriebliche Weiterbildung als Gegenstand des Bildungscontrollings. 17
2.2.1.1 Institutionelle Betrachtung. 17
2.2.1.2 Funktionale Betrachtung. 18
2.2.2 Das Bildungscontrolling als Steuerungs- und Koordinationsinstrument für die be¬
triebliche Weiterbildung. 23
2.2.3 Bildungscontrolling als Synthese von Controlling und Evaluation. 28
2.2.4 Veränderungsprozesse als Auslöser für einen Paradigmenwechsel im Bildungs¬
controlling. 33
2.2.4.1 Wandel der Unternehmensumwelten (der externe Wandel). 34
(^Technologische Umwelt. 37
(2) Ökologische Umwelt. 37
(3) Politisch-rechtliche Umwelt. 38
(4) Gesellschaftliche Umwelt. 39
(5) Ökonomische Umwelt. 40
Il
2.2.4.2 Wandel im Unternehmen selbst (der interne Wandel). 43
(IJShareholder-Value-Konzept. 44
(2)
Scientific
Management. 44
2.2.5 Das „neue Unternehmen" als Folge des externen und internen Wandels. 46
2.2.6 Fazit: Konsequenzen der Veränderungsprozesse für die strategische Bildungs¬
planung. 50
3. Zu Entwicklung und Stellenwert differenzierter Konzepte des
Bildungscontrollings. 53
3.1 Theorie der Strukturierung. 54
3.2 Konzept Integriertes Management. 56
3.3 Die Verknüpfung der Ansätze. 61
3.4 Die Analyseobjekte: Drei Personalentwicklungskonzepte. 62
(1) Personalentwicklung in einer vollziehenden Personalwirtschaft. 65
(2) Personalentwicklung in einer reaktiven Personalwirtschaft. 66
(3) Personalentwicklung in einer proaktiven Personalwirtschaft. 67
3.4.1 Transfer für die Personalentwicklung. 68
3.4.1.1 Zugang erläutert über die Dimensionen der Struktur zentriert in den Fazilitäten
alsEngpass. 68
3.4.1.2 Zugang erläutert über das integrierte Managementkonzept. 72
3.4.2 Abgeleitete Schlussfolgerungen für die Konzeption des BIS. 74
4. Konzept für ein zukunftsorientiertes Bildungsinformationssystem (BIS) in¬
nerhalb einer mitarbeiterorientierten Personalentwicklungsplanung. 81
4.1 Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterorientierung. 82
4.1.1 Mitarbeiterorientierung im Kontext der betrieblichen Weiterbildung. 82
4.1.2 Kompetenzentwicklung im Kontext der betrieblichen Weiterbildung. 86
4.2 Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung. 90
4.2.1
Zieldichotomie
in der Personalentwicklung. 90
4.2.2 Anforderungen an eine mitarbeiterorientierte Personalentwicklung auf der Grund¬
lage der Konzeption von Strube. 93
4.3 Konzept des BIS innerhalb eines Ansatzes zur strategischen Steuerung der Per¬
sonalentwicklung. 96
4.3.1 Das aktuelle Personalportfolio. 99
4.3.1.1 Überblick. 99
4.3.1.2 Situationsanalyse. 102
(1) Effektivität und Effizienz der Personalressource. 102
(2) Entwickiungsmöglichkeiten der Personalressource. 105
(3) Mitarbeiterportfolio nach bildungsrelevanter Einstellung und bildungsrelevantem
Verhalten. 107
(4) Gegenwärtiges und zukünftiges Leistungspotenzial der Personalressource. 108
(5a) Aktuelles Mitarbeiterportfolio hinsichtlich Leistung und Potenzial. 110
(5b) Aktuelles Mitarbeiterportfolio hinsichtlich Verhalten und Potenzial. 111
(6) Differenzierungen des aktuellen
Portfolios
. 112
(7a) Aktuelles Portfolio hinsichtlich personalpolitischer Konsequenzen. 115
(7b) Aktuelles Portfolio hinsichtlich Leistung und Ersetzbarkeit. 116
4.3.2 Entwicklung der geltenden Unternehmensstrategie. 117
4.3.3 Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs. 121
4.3.3.1 Instrumente zur Ermittlung und Abbildung des Weiterbildungsbedarfs. 121
(1 ) Zum Begriff der Trendqualifikation und Hinweise zur Qualifikationsentwicklung. 121
(2) Der Produktlebenszyklus als Instrument zur Darstellung der Unternehmensent¬
wicklung. 127
(3) Bedarfsentwicklung von produktspezifischem Wissen. 129
(4) Der Human Ressource-Qualifikationslebenszyklus. 132
(5) Die XYZ-Analyse im Bildungsmanagement. 135
4.3.3.2 Instrumente zur Bewertung des Weiterbildungsbedarfs. 140
(1) Nutzwertanalyse als Instrument der Bedarfsbewertung. 140
(2) Klassifizierung von Weiterbildungsbedarfen mit der ABC-Analyse. 146
(3) Weitere Anwendungsmöglichkeiten der ABC-Analyse im Bildungsmanagement. 155
(I)
Die Bedeutung von einzelnen Kompetenzen auf der Mitarbeiterebene. 155
(II)
Schwerpunktbildung im Hinblick auf den Zeitbedarf. 157
(lil)
Schwerpunktbildung im Hinblick auf den Beschaffungswert (Kosten). 159
(IV)
Vorschläge für weitere Kriterien. 161
(4) Handlungsempfehlungen für
A, B,
C-Klassifizierungen. 162
4.3.3.3 Instrumente zur Disposition der Weiterbildungsmaßnahmen. 162
(1) Wissensbilanzen im BIS. 163
(2) Kombination ABC- und Portfolio-Analyse. 168
(3) Kombination ABC- und XYZ-Analyse. 169
IV
4.4 Hinweise zur organisatorischen Implementierung. 172
4.4.1 Strukturelle Vorschläge für die Weiterbildung und das Bildungscontroliing. 172
(1) Personalreferentenmodell. 172
(2) Projektorganisation. 173
(3) Querschnittsfunktion BIS. 175
4.4.2 Der Planungsprozess im Human-Resource-Management. 177
(1) Der Planungsprozess als System vernetzter Regelkreise. 177
(2) Der operative und strategische Personalplanungsprozess 180
5. Was kann das BIS leisten?. 184
5.1 Überprüfung hinsichtlich der Mitarbeiterorientierung des Systems. 184
5.2 Bewertung des BIS als Managementinformationssystem. 187
5.2.1 Funktionale Betrachtung. 188
5.2.2 Institutionelle Betrachtung. 191
5.2.3 Instrumentale Betrachtung. 193
5.3 Schlussfolgerungen und weiterführende Diskussion. 193
Literaturverzeichnis. 197
Verursacht durch einen hörteren Wettbewerb rücken der wirtschaftliche Einsatz der Ressourcen und das Controlling
des Einsatzes immer stärkei in den Fokus von Theorie und Praxis. Die Personalentwicklung ¡st der Bereich, der für
die Humanressource verantwortlich zeichnet. Sie ¡st allerdings auch das Ressort, das meist zuerst auf den Prüfstand
der reinen Kostenbetrachtung gestellt wird und deshalb besonders unter Rechtfertigungsdruck steht. Vor diesem
Hintergrund bietet die Arbeit mit dem Konzept des Bildungsinformationssystems (BIS) ein Instrumentarium
fur die
Planung und Steuerung der Personalentwicklung und stellt eine Verbindung zu den strategischen Zielen der
Organi-
satîonsentwicklung
her. Das BIS integriert die Personalentwkkiungsplanung in die Unternehmensplanung. Der bei der
Konzeption verfolgte Ansatz zeichnet sich ferner dadurch aus.
dass
er die betriehswirtschaftlich-bildungsökonomiscbe
Dimension und die bettiebspädagogisch-soziologische Dimension im Hinblick auf mögliche Schnittmengen in der
Personaleirtwicklung untersucht und sowohl ökonomiscb-manngementorientierte als auch human soziale Aspekte
embezieht. Die interdisziplinäre Annäherung an das
Etkenntmsob¡ekt
Personalentwicklung gewährleistet eine ganz¬
heitliche Perspektive des Prohlemspektrums.
Dos BIS schafft die Voraussetzung,
dass
nicht nur weiche und harte Erfolgsfaktoren, sondern auch interne und
externe Variablen (díe Inweiten und Umwelten der Unternehmung) berücksichtigt werden können. Somit werden alle
Erfolgspotenziale unternehmerischen Handelns für die Planung und Steuerung der Petsonalentwicklung erfasst und
¡n die Ermittlung und die Bewertung der Weiterbildungsbedarfe sowie die Disposition der Weiterbildung einbezogen.
Dazu werden bekannte und bewahrte
Instrumente,
ζ Β
verschiedene
Portfolios,
verwendet oder andere, wie die
Lebenszyklusanalyse auf die Personalentwicklungsplanung übertragen. Dorübet hinaus kommen Instrumente wie die
ABC und die Nulzwerlanalyse zum Einsatz, mit deren Hilfe qualitative Zielelemente in die Entscheidung einfließen
können Sie ermöglichen es darüber hinaus füi alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar sowohl Mitarbeiter
interessen
ak
auch ökonomische Unretnehmensziele in die Einschätzung von Weiterhildungsbedarfen einzubeziehen
Mit dem BIS wiid ein Ansatz
dei
Personalentwicklung präsentiert, der einerseits in die Unternehmenspolitik integriert
¡st und andeietseils imfwendiges Kostendenken und Mitarbe/teronentierung verbindet,
Schlüsselwörter. Integrierte Personalentwicklung Bildungscontiolling, Kompetenz, Qualifikation,
Mrtarbeiterorienfierung Urternehmensentvvicklung. Unternehmenskultur, Vertrauen, Wissensbilanz
Dr. Wcms
Μ Κιΐίώ
studierte in Mannheim Betitebswiftschoftslehre und in Frankfurt Wirtschaftspädagogik. Hoch
langjähriger beruflicher Pwxis in
dei KonsyinguterinrJustrie
und im Bankbeteich Tätigkeit als Hochschullehrer an der
Hochschule Drjrmstadt Fachbereich Wittschaft und in
det
beítieblkhen
Weiterbildung eines großen deutschen
Iele-
kommunifeotionsumernehmens Forschungsvorhaben
zut
Organisations-
und Personalentwickiung sowie Projekte des
Europäischen
instituts fur
Âibeiísbezíehungen
(EIAB! zu CSR 2007 Promotion am Institut
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Berufs-
und
Betriebs-
gik det
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Magdeburg zu diesem Themo |
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