Prozesse & Projekte: Wettbewerbsvorteile durch Prozessmanagement ; Methoden zum Makro- und Mikro-Prozessmanagement ; Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt- bzw. Projektportfoliomanagement ; Strukturen des prozess- und projektorientierten Unternehmens
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| Hauptverfasser: | , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wien
Manz
2007
|
| Ausgabe: | 2. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 331 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 9783214083236 |
Internformat
MARC
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Inhaltsverzeichnis
A Organisation und Management
A1 Organisationsverständnis . 19
A1.1 Organisation als Institution und als Funktion . 19
A1.2 Aufbau-und Ablauforganisation . 19
A1.3 Differenzierende und integrierende Organisationsstrukturen . 24
A1.4 Organisation als soziales System . 25
A1.5 Identität der Organisation . 27
A 1.6 Organisationsstrukturen . 31
A1.7 Fallbeispiel: Identität der RGC . 34
A 2 Managementverständnis . 40
A 2.1 Managementbegriff . 40
A2.2 Moderne Managementansätze . 41
A2.3 Organisations-und Managementverständnis der Autoren . 45
B Prozess- und Projektorientierung als Organisationsstrategien
von Unternehmen
B 1 Prozess: Definition und Nutzen . 53
B 1.1 Prozess . 53
B 1.2 Prozessarten . 55
B 2 Projekt: Definition und Nutzen . 58
B 2.1 Projekt und Programm . 59
B 2.2 Projektarten . 61
B 2.3 Clustervon Projekten . 63
B 3 Strategien und Kulturen des prozess- und projektorientierten Unter-
nehmens . 65
B 3.1 Organizational Fit des prozess- und projektorientierten Unter-
nehmens . 65
B3.2 Strategien des prozess-und projektorientierten Unternehmens . 65
B 3.3 Kulturen des prozess-und projektorientierten Unternehmens . 67
C Ziele und Aufgaben des Prozessmanagement
C 1 Ziele des Prozessmanagement. 73
C 1.1 Sicherung der organisatorischen Effizienz . 74
C 1.2 Organisation des organisatorischen Lernens . 74
C 1.3 Organisation des individuellen Lernens . 74
C2 Aufgaben des Prozessmanagement . 75
C 2.1 Überblick über das Makro-und Mikro-Prozessmanagement . 75
C 2.2 Gestaltung des Makro-Prozessmanagement . 78
C 2.3 Gestaltung des Mikro-Prozessmanagement . 80
11
•••; INHALTSVERZEICHNIS
D Methoden des Makro-Prozessmanagement
D 1 Übersicht: Methoden des Makro-Prozessmanagement. 87
D 2 Prozessliste zur Prozessidentifikation. 87
D 2.1 Prozessliste: Definition und Beispiel . 87
D 2.2 Prozessliste: Anwendung. 89
D 3 Prozesslandkarte . 92
D 3.1 Prozesslandkarte: Definition und Beispiel. 92
D 3.2 Prozesslandkarte: Anwendung. 93
D 4 Prozesse-Netzwerk. 94
D 4.1 Prozesse-Netzwerk: Definition und Beispiel. 94
D 4.2 Prozesse-Netzwerk: Anwendung . 96
D 5 Prozessmanager-Liste . 96
D 5.1 Prozessmanager-Liste: Definition und Beispiel. 96
D 5.2 Prozessmanager-Liste: Anwendung . 97
D 6 Prozessportfolio-Berichte . 98
D 6.1 Prozessportfolio-Berichte: Definition und Beispiele . 98
D 6.2 Prozessportfotio-Berichte: Anwendung . 98
D 7 Standards für das Mikro-Prozessmanagement. 100
D 7.1 Definition der im Mikro-Prozessmanagement einzusetzenden
Methoden . 101
D 7.2 Regeln und Hilfsmittel zum Einsatz einzelner Methoden des Mikro-
Prozessmanagement . 102
D 7.3 Software-Einsatz zum Prozessmanagement. 103
D 8 Fallstudie: Identifikation der Prozesse der Abteilung „Kundenberatung". 107
D 8.1 Die Abteilung „Kundenberatung". 107
D 8.2 Bedarf nach Prozessmanagement der Abteilung „Kundenbe-
ratung" . 108
D 8.3 Einführung des Prozessmanagement: Vorgehensweise. 108
D 8.4 Makro-Prozessmanagement: Ausgewählte Ergebnisse. 110
D 8.5 Resümee. 112
E Methoden des Mikro-Prozessmanagement
Ei Übersicht: Methoden des Mikro-Prozessmanagement . 115
E 2 Prozessabgrenzung . 115
E2.1 Prozessabgrenzung: Definition und Beispiel . 115
E2.2 Prozessabgrenzung: Anwendung. 116
E 3 Prozessstrukturplan . 117
E 3.1 Prozessstrukturplan: Definition und Beispiel . 117
E3.2 Prozessstrukturplan: Anwendung . 120
E4 Prozessablaufplan . 121
E4.1 Prozessablaufplan: Definition und Beispiele . 121
E4.2 Prozessablaufplan: Anwendung . 125
E 5 Prozessaufgabenplan . 129
E 5.1 Prozessaufgabenplan: Definition und Beispiel . 129
E5.2 Prozessaufgabenplan: Anwendung . 129
12
Inhaltsverzeichnis
E 6 Prozessorganisationsplan . 130
E6.1 Prozessorganisationsplan: Definition und Beispiel . 130
E6.2 Prozessorganisationsplan: Anwendung . 134
E 7 Prozesskennzahlen . 134
E7.1 Prozesskennzahlen: Definition und Beispiele . 134
E7.2 Prozesskennzahlen: Anwendung . 138
E 8 Prozessbericht . 142
E8.1 Prozessbericht: Definition und Beispiele . 142
E8.2 Prozessbericht: Anwendung . 145
E 9 Prozessbenchmarking . 146
E 9.1 Prozessbenchmarking: Definition und Beispiel . 146
E 9.2 Prozessbenchmarking: Anwendung . 147
E10 Fallstudie: Mikro-Prozessmanagement für den Geschäftsbereich
„Telekommunikation" . 147
E10.1 Der Geschäftsbereich „Telekommunikation" . 147
E 10.2 Ausgangssituation: Bedarf nach Prozessmanagement im
Geschäftsbereich . 148
E 10.3 Ergebnisse des Makro-Prozessmanagement . 149
E 10.4 Erstellung des Flussdiagramms und der Aufgabenplanung für den
Prozess „Abwicklung Auftrag" . 149
E 10.5 Resümee zur Fallstudie . 151
F Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement im
prozess- und projektorientierten Unternehmen
Fi Prozess: Projektmanagement . 155
F 1.1 Ziele und Struktur des Prozesses: Projektmanagement. 155
F1.2 Teilprozesse des Projektmanagement . 156
F1.3 Design des Prozesses: Projektmanagement . 162
F2 Prozess: Programmmanagement . 167
F2.1 Programme als temporäre Organisationen . 167
F2.2 Ziele und Struktur des Prozesses: Programmmanagement . 169
F2.3 Design des Prozesses: Programmmanagement . 173
F3 Prozesse des Projektportfolio-Management . 176
F3.1 Prozess: Beauftragungeines Projekts bzw. Programms . 176
F3.2 Prozess: Projektportfolio-Koordination . 180
F3.3 Prozess: Netzwerken von Projekten . 184
F3.4 Design der Projektportfoliomanagement-Prozesse . 188
G Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt-,
Programm- bzw. Projektportfolio-Management
G 1 Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projektmanagement 191
G 1.1 Erfüllung von Hauptprozessen durch Projekte . 191
G 1.2 Prozesse als Grundlage für die Phasenorientierung des Projekt-
strukturplans . 191
G 1.3 Projektmanagement als Prozess . 192
•••; INHALTSVERZEICHNIS
G 1.4 Einheitliche Methoden zum Prozess- und Projektmanagement. 193
G 1.5 Standard-Projektpläne auf Basis von Prozessbeschreibungen . 193
G 1.6 Prozesse als Betrachtungsobjekte in Projekten . 197
G 2 Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Programm-
management . 198
G 2.1 Programmmanagement als Prozess . 198
G 2.2 Prozessmanagement in Programmen . 198
G 2.3 Fallstudie: Prozessmanagement im Programm „Infrastruktur-
offensive" . 199
G 3 Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projektportfolio-
Management . 202
G 3.1 Prozesse-Netzwerk: Projektportfolio-Management . 202
G 3.2 Beschreibung der Prozesse des Projektportfolio-Management . 202
G 3.3 Prozesse als Betrachtungsobjekte der Projektportfolio-
Koordination . 203
H Organisationsstrukturen des prozess- und projektorientierten
Unternehmens
Hi Organisationsstrukturen zur Umsetzung der Prozessorientierung . 207
H 1.1 Formen der prozessorientierten Organisation. 207
H 1.2 Rollen zur Umsetzung der Prozessorientierung. 213
H 1.3 Organigramm zur Darstellung der Prozessorientierung. 219
H 1.4 Kommunikationsstrukturen zur Umsetzung der Prozess-
orientierung . 222
H2 Organisationsstrukturen zur Umsetzung der Projektorientierung . 222
H 2.1 Differenzierung und Integration im prozess- und projekt-
orientierten Unternehmen . 222
H 2.2 Temporäre Rollen zur Umsetzung der Projektorientierung. 223
H 2.3 Permanente Rollen zur Umsetzung der Projektorientierung. 225
H 2.4 Organigramm zur Darstellung der Projektorientierung . 232
H 2.5 Kommunikationsstrukturen zur Umsetzung der Projekt-
orientierung . 234
H 3 Integration prozess-und projektorientierter Organisationstrukturen . 235
H 3.1 Integration von Rollen . 235
H 3.2 Organigramm des prozess- und projektorientierten Unternehmens . 236
H 3.3 Integration von Kommunikationsstrukturen. 238
H 3.4 Integration von Methoden und Hilfsmitteln. 238
I Personalmanagement im prozess- und projektorientierten
Unternehmen
li Karriere im prozess-und projektorientierten Unternehmen . 243
I i.i Rollen im prozess- und projektorientierten Unternehmen. 243
11.2 Karrierepfade im prozess- und projektorientierten Unternehmen . 243
11.3 Prozessmanagement- und Projektmanagement-Zertifizierungen . 247
Inhaltsverzeichnis
11.4 Personaldisposition im prozess- und projektorientierten
Unternehmen. 248
I 2 Kompetenzen zur Erfüllung von Rollen des prozess- und projektorientierten
Unternehmens . 249
12.1 Prozessmanagement-Kompetenzen . 249
I 2.2 Projektmanagement-Kompetenzen . 250
I 2.3 Methoden zur Beurteilung der Kompetenzen . 252
I 2.4 Methoden zur Personalentwicklung . 255
J Maturity des prozess- und projektorientierten Unternehmens
J1 Maturity Modelle in der Literatur. 259
J 2 Maturity Modelle von Gareis . 261
J 2.1 Maturity Modell: Projektmanagement . 261
J 2.2 Maturity Modell: Management des projektorientierten Unter-
nehmens . 262
J 2.3 Anwendung des Maturity Modells: Management des projekt-
orientierten Unternehmens. 264
J 3 Maturity Modell: Management des prozess- und projektorientierten
Unternehmens . 268
J 3.1 Struktur des Maturity Modells. 268
J 3.2 Beschreibung der Dimensionen des Maturity Modells. 269
J 3.3 Anwendung des Maturity Modells . 275
K Fallstudien prozess- und projektorientierter Unternehmen
K 1 Fallstudie: Prozessmanagement bei One (von Mag. Dr. Stefan Fiedler,
Corporate Development bei One GmbH) . 279
K 1.1 Das Unternehmen One GmbH . 279
K1.2 Überblick: Prozessmanagement bei One . 280
K1.3 Kundenorientierung im Prozessmanagement . 282
K1.4 Verankerung des Prozessmanagement durch Rollen . 284
K 1.5 Verankerung des Prozessmanagement durch Kommunikations-
strukturen . 286
K 1.6 Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt-
management . 288
K 1.7 Prozessmanagement Office und Standardisierung des Prozess-
management . 289
K 1.8 Resümee . 289
K 2 Fallstudie: Prozesscontrolling bei der LINZ AG (von Mag. Dr. Dagmar Zuchi,
Beraterin der ROLAND GAREIS CONSULTING) . 290
K 2.1 Das Unternehmen LINZ AG . 290
K 2.2 Prozess „Beschwerdemanagement": Ausgangssituation und
Entstehung . 291
K2.3 Prozess „Beschwerdemanagement": Ziele und Ablauf . 292
K2.4 Prozess „Beschwerdemanagement": Rollen . 295
K2.5 Prozess „Beschwerdemanagement": Prozesskennzahlen . 296
15
¦* INHALTSVERZEICHNIS
K2.6 Prozess „Beschwerdemanagement": Prozesscontrolling . 297
K 2.7 Resümee . 299
K 3 Fallstudie: Prozess- und Projektorientierung durch das PM Office
(von DI Wolfgang Vrzal, Berater der ROLAND GAREIS CONSULTING). 300
K 3.1 Organisation des Unternehmens. 300
K3.2 Etablierung des Projektmanagement . 301
K 3.3 Das PM Office . 302
K3.4 Prozessmanagement durch das PM Office . 304
K3.5 Prozessmanagement im Unternehmen . 309
K 3.6 Resümee . 309
Literaturverzeichnis. 311
Abbildungsverzeichnis . 315
Stichwortverzeichnis . 323
Die Autoren und die Faüstudienautoren. 329
16
Abbildungen
A Organisation und Management
Abb. Ai.i: Zusammenhang zwischen Aufbauorganisation und Prozessen . 21
Abb. A1.2: Matrixorganisation eines Produktionsunternehmens (Ausschnitt) . 22
Abb. A1.3: Funktionale Stablinienorganisation des Bereichs „Produktion und
Instandhaltung" eines Chemieunternehmens. 23
Abb. A1.4: Kriterien zur Strukturierung eines internationalen Konzerns. 23
Abb. A1.5: Divisionale Stablinienorganisation eines Utility Unternehmens . 24
Abb. A1.6: Gestaltungselemente der Differenzierung und Integration. 25
Abb. A1.7: Systemtypen nach Luhmann . 26
Abb. A1.8: Identitätsmodell der Organisation . 28
Abb. A1.9: Rollenbeschreibung des Leiters der Abteilung Kundenberatung. 32
Abb. A1.10: Organigramm der Gore GmbH . 33
Abb. A1.11: Kommunikationsstrukturen der Abteilung Kundenberatung . 33
Abb. A1.12: Organisatorische Regeln der Abteilung Kundenberatung (Auszug) . 34
Abb. A1.13: RGC Leitbild . 35
Abb. A1.14: RGC Jahresziele. 36
Abb. A1.15: RGC Dienstleistungen (Ausschnitt). 37
Abb. A1.16: RGC Organigramm. 37
Abb. A1.17: Rollenbeschreibung „Senior RGC Trainer und Berater". 38
Abb. A1.18: RGC Kommunikationsstrukturen . 39
Abb. A1.19: RGC Infrastruktur. 39
Abb. A1.20: RGC Umwelten. 40
Abb. A2.1: Wahrnehmung von Organisationen als triviale oder als soziale
Systeme. 41
Abb. A2.2: Deming-Zyklus. 43
Abb. A2.3: Unterschiede zwischen traditionellen Prozessmanagement-Ansätzen
und dem Prozessmanagement-Ansatz der Autoren. 48
B Prozess- und Projektorientierung als Organisationsstrategien
von Unternehmen
Abb. B1.1: Prozess als horizontale Organisationsstruktur. 53
Abb. B1.2: Prozessdefinitionen. 54
Abb. B1.3: Prozessarten unterschiedlicher Autoren. 55
Abb. B1.4: Wertkette von Porter. 56
Abb. B1.5: Relevante Prozessarten. 56
Abb. B2.1: Adäquate Organisationen zur Erfüllung unterschiedlicher Prozesse. 59
Abb. B2.2: Projektdefinition einer österreichischen Großbank. 60
Abb. B2.3: Differenzierung von Projektarten . 61
Abb. B2.4: Clustervon Projekten. 64
315
¦i-ABBILDUNGEN
Abb. B3.1: Organizational Fit im prozess- und projektorientierten Unternehmen . 65
Abb. B3.2: Auszug aus einem Unternehmensleitbild eines prozess- und projekt-
orientierten Unternehmens. 68
Abb. B3.3: Merkmale eines „nicht" prozess- und projektorientierten Unter-
nehmens . 69
C Ziele und Aufgaben des Prozessmanagement
Abb. C2.1: Ergebnisse des Makro- und Mikro-Prozessmanagement. 75
Abb. C2.2: Prozesse-Kette bei der Etablierung des prozessorientierten
Unternehmens. 77
Abb. C2.3: Prozesse-Ketten bei der Weiterentwicklung des prozessorientierten
Unternehmens. 77
Abb. C2.4: Überblick über die Methoden des Makro-Prozessmanagement. 78
Abb. C2.5: Einladung zu einem Workshop zum Makro-Prozessmanagement. 79
Abb. C2.6: Überblick über die Methoden des Mikro-Prozessmanagement. 80
Abb. C2.7: Einsatz von Moderationstechniken im Mikro-Prozessmanagement. 81
Abb. C2.8: Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen. 82
Abb. C2.9: Mögliche Konsequenzen von Prozessoptimierungen (Beispiele). 83
D Methoden des Makro-Prozessmanagement
Abb. D1.1: Überblick über die Methoden des Makro-Prozessmanagement. 87
Abb. D2.1: Prozessliste der RGC (Auszug) . 89
Abb. D2.2: Struktur des eTOM-Modells. 90
Abb. D2.3: Tipps zur Prozessidentifikation. 91
Abb. D3.1: Prozesslandkarte der RGC . 92
Abb. D3.2: Prozesse je Prozessgruppe. 93
Abb. D4.1: Prozesse-Netzwerk der RGC. 94
Abb. O4.2: Prozesse-Kette. 95
Abb. D5.1: Prozessmanager-Liste der RGC (Ausschnitt). 97
Abb. D6.1: Score Card der Primärprozesse der RGC per 10.04. 98
Abb. D6.2: Prozessportfolio-Matrix. 99
Abb. D6.3: Prozess-Erfolgsfaktoren-Analyse. 100
Abb. D7.1: Einzusetzende Methoden zum Mikro-Prozessmanagement. 101
Abb. D7.2: Standardisierung der Prozessmanagement-Methoden einer
Verwaltungsorganisation. 102
Abb. D7.3: Formulare zur Prozessdokumentation (Auszug). 103
Abb. D7.4: Kategorien von Prozessmanagement-Software. 103
Abb. D7.5: Flussdiagramm mit MS Visio. 104
Abb. D7.6: Funktionendiagramm mit MS Excel. 105
Abb. D7.7: Prozessstrukturplan mit MS Project und WBS Chart Pro. 105
Abb. D7.8: Makro- und Mikroprozessmanagement mit Adonis. 106
Abb. D8.1: Organigramm der Abteilung „Kundenberatung". 107
316
Abbildungen
Abb. D8.2: Projektstrukturplan des Projekts „Einführung Prozessmanagement". 109
Abb. D8.3: Design des Workshops „Grundlagen". 110
Abb. D8.4: Design des Workshops „Makro-Prozessmanagement". 110
Abb. D8.5: Zusammenhang zwischen den Dienstleistungen und den Primär-
prozessen der Abteilung „Kundenberatung" (Ausschnitt). 111
Abb. D8.6: Prozesse-Kette der Abteilung „Kundenberatung". 111
Abb. D8.7: Inhaltsverzeichnis des Organisationshandbuchs der Abteilung
„Kundenberatung". 112
E Methoden des Mikro-Prozessmanagement
Abb. E1.1: Überblick über die Methoden des Mikro-Prozessmanagement. 115
Abb. E2.1: Abgrenzung des Prozesses „Abwicklung Seminar überbetrieblich"
Prozessabgrenzung: Anwendung. 116
Abb. E3.1: Ebenen der Prozessstruktur. 117
Abb. E3.2: Ebenen des Prozessstrukturplans. 118
Abb. E3.3: Prozessstrukturplan des Prozesses „Abwicklung Seminar
überbetrieblich". 119
Abb. E3.4: Gliederung der Aufgabe „Festlegung Seminarort/Catering" in
Teilaufgaben. 120
Abb. E4.1: Flussdiagramm. 122
Abb. E4.2: Ausschnitt: Ereignisgesteuerte Prozesskette für den Prozess
„Abwicklung Seminar überbetrieblich". 123
Abb. E4.3: Ausschnitt: Wertschöpfungskettendiagramm für den Prozess
„Abwicklung Seminar überbetrieblich". 124
Abb. E4.4: Ausschnitt: Netzplan für den Prozess „Abwicklung Seminar
überbetrieblich". 125
Abb. E4.5: In der Ablaufplanung zu vermittelnde Informationen (Prozess:
Abwicklung Seminar überbetrieblich). 125
Abb. E4.6: Elemente des Flussdiagramms. 126
Abb. E4.7: Typische Abfolgen von Aufgaben. 126
Abb. E4.8: Elemente zur Ablaufplanung mit der ePK . 127
Abb. E4.9: Elemente zur Erstellung eines Wertschöpfungskettendiagramms. 127
Abb. E4.10: Elemente zur Darstellung von Netzplänen. 128
Abb. E4.11: Mögliche Anordnungsbeziehungen zwischen Vorgängen des
Netzplans. 128
Abb. E5.1: Aufgabenplan für den Prozess „Abwicklung Seminar überbetrieblich". 129
Abb. E5.2: Checkliste für die Aufgabe „Aufbau Seminarinfrastruktur vor Ort". 130
Abb. E6.1: Funktionendiagramm des Prozesses „Abwicklung Seminar
überbetrieblich". 132
Abb. E6.2: Flussdiagramm mit Schwimmbahnen des Prozesses „Abwicklung
Seminar überbetrieblich". 132
Abb. E6.3: Kombination von Flussdiagramm und Funktionendiagramm des
Prozesses „Abwicklung Seminar überbetrieblich". 133
317
.¦¦: ABBILDUNGEN
Abb. E7.1: Prozesskennzahlen des Prozesses „Abwicklung Seminar
überbetrieblich" . 135
Abb. E7.2: Ausschnitt aus einem Formular zur Erfassung der Kundenzufriedenheit
für das Seminar „Abwicklung Seminar überbetrieblich". 136
Abb. E7.3: Planung der Prozessdauer. 136
Abb. E7.4: Prozesskostenrechung. 138
Abb. E7.5: Beispiel für Zielvorgaben für den Prozess „Abwicklung Seminar
überbetrieblich" . 139
Abb. E7.6: Formularzur Erfassung von Prozessdaten. 140
Abb. E7.7: Auszug eines Fragebogens zum Controlling des Engineering-Prozesses 141
Abb. E8.1: Muster eines Prozessstatusberichts. 143
Abb. E8.2: Process Score Card der Prozessgruppe „Abwicklung Seminar, Lehrgang,
Coaching". 144
Abb. E8.3: Prozesstrendanalyse . 145
Abb. E9.1: Möglichkeiten des Benchmarking. 146
Abb. E9.2: Struktur eines Benchmarkingberichts. 147
Abb. E10.1: Organigramm des Geschäftsbereichs „Telekommunikation". 148
Abb. E10.2: Phasen des Konzeptionsprojekts „Workflowmanagement". 148
Abb. E10.3: Prozess „Abwicklung Auftrag" als Teil der Prozesse-Kette
„Kundenbeziehung" . 149
Abb. E10.4: Flussdiagramm für den Prozess „Abwicklung Auftrag" sowie
Detailflussdiagramm für den Teilprozess „Errichtung Infrastruktur". 150
Abb. E10.5: Ausschnitt des Aufgabenplans des Prozesses „Abwicklung
Auftrag". 150
F Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement im
prozess- und projektorientierten Unternehmen
Abb. F1.1: Beschreibung des Prozesses „Projektmanagement". 156
Abb. F1.2: Beschreibung des Projektstartprozesses. 159
Abb. F1.3: Checkliste: Einsatz von Projektmanagement-Methoden. 165
Abb. F2.1: Beispiele für Programme. 168
Abb. F2.2: Hierarchische Organisationsstruktur von „Großprojekten" (Projekt und
Subprojekte). 168
Abb. F2.3: Flache Programmorganisation (Standard-Programmorganigramm). 169
Abb. F2.4: Struktur des Prozesses „Programmmanagement". 170
Abb. F2.5: Beschreibung des Programmstartprozesses. 173
Abb. F2.6: Programmmanagement-Methoden . 176
Abb. F3.1: Beschreibung des Prozesses „Beauftragung eines Projekts bzw.
Programms". 179
Abb. F3.2: Beschreibung des Prozesses „Projektportfolio-Koordination". 183
Abb. F3.3: Beschreibung des Prozesses „Netzwerken von Projekten". 187
Abb. F3.4: Methoden zum Projektportfolio-Management. 188
318
Abbildungen
G Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt-,
Programm- bzw. Projektportfolio-Management
Abb. Gi.i: Phasenorientierter Balkenplan des Projekts „Realisierung
IT-Applikation". 192
Abb. G1.2: Standard-Projektstrukturplan eines Projekts „Abwicklung Anlagen-
bauauftrag". 194
Abb. G1.3: Standard-Meilensteinplan eines Projekts „Abwicklung Anlagen-
bauauftrag" . 194
Abb. G1.4: Standard-Funktionendiagramm eines Projekts „Abwicklung Anlagen-
bauauftrag" (Ausschnitt) . 195
Abb. G1.5: Standard-Organigramm eines Projekts „Abwicklung Anlagenbau-
auftrag" . 196
Abb. G1.6: Standard-Betrachtungsobjekteplan eines Projekts „Abwicklung
Anlagenbauauftrag". 197
Abb. G2.1: Prozessmanager als Mitglieder des Programmteams. 199
Abb. G2.2: Programmstrukturplan des Programms „Infrastrukturoffensive" . 200
Abb. G2.3: Ergebnisse des Projekts „Doku Management". 201
Abb. G3.1: Prozesse-Netzwerk „Projektportfolio-Management". 202
Abb. G3.2: Modell der Project Portfolio Score Card von Jankulik und Piff. 203
H Organisationsstrukturen des prozess- und projektorientierten
Unternehmens
Abb. H1.1: Matrixprozessorganisation (schematisch). 208
Abb. Hl.2: Ausschnitt: Matrixprozessorganisation eines Non-profit Unternehmens 209
Abb. H1.3: Matrixprozessorganisation eines Anlagenbauunternehmens (mit
dargestellten Prozessen). 210
Abb. H1.4: Reine Prozessorganisation. 211
Abb. H1.5: Organigramm eines Anlagenbauunternehmens (Reine Prozess-
organisation). 212
Abb. H1.6: Rollenbeschreibung „Prozessmanager". 214
Abb. H1.7: Rollenbeschreibung „Prozessmanagement-Team". 216
Abb. Hi.8: Rollenbeschreibung „Prozessmanagement Office". 217
Abb. H1.9: Organisatorische Eingliederung des PzM Office eines österreichischen
Telekommunikationsunternehmens. 218
Abb. Hi.10: Alternative Organigramme zur Darstellung der Prozessorientierung
eines Unternehmens. 221
Abb. Hi.11: Kommunikationsstrukturen zur Umsetzung der Prozess-
orientierung . 222
Abb. H2.1: Beschreibung der Rolle: Expertenpool Manager. 227
Abb. H2.2: Beschreibung der Rolle: Projektportfolio Group. 230
Abb. H2.3: Standard-Organigramm eines PM Office. 231
Abb. H2.4: Beschreibung der Rolle: PM Office Manager. 232
Abb. H2.5: Organigramm zur Darstellung der Projektorientierung (Alternative A). 233
319
•¦•; ABBILDUNGEN
Abb. H2.6: Organigramm zur Darstellung der Projektorientierung (Alternative B). 233
Abb. H2.7: Projektkommunikationsstrukturen. 234
Abb. H3.1: Corporate Project and Process Management Office der AUA. 236
Abb. H3.2: Generelles Organigramm des prozess- und projektorientierten
Unternehmens. 237
Abb. H3.3: Organigramm einer Landesorganisation von Ericsson. 238
Abb. H3.4: Erweiterte Project Score Card . 239
I Personalmanagement im prozess- und projektorientierten
Unternehmen
Abb. I1.1: Informeller Karrierepfad im Prozessmanagement. 245
Abb. I1.2: Projektmanagement-Karrierestufen und Rollen im prozess- und
projektorientierten Unternehmen. 246
Abb. I1.3: Beziehungen zwischen den Karrierepfaden des prozess- und projekt-
orientierten Unternehmens. 247
Abb. I1.4: Prozessmanagement-Kompetenzen von Mitgliedern von Prozess-
management-Teams und von Prozessmanagern . 250
Abb. I1.5: Mindestausprägung der Projektmanagement-Kompetenzen von
Projektmanagern und von Senior Projektmanagern. 251
Abb. I1.6: pm test zur Beurteilung des Prozess- und Projektmanagement-
Wissens. 252
Abb. I1.7: Fragebogen zur Selbst-Analyse der Kompetenzen als Projektmanager . 254
J Maturity des prozess- und projektorientierten Unternehmens
Abb. J1.1: Stufen des Capabilty Maturity Model. 259
Abb. J1.2: Maturity Modell: Programmmanagement von EDS. 260
Abb. J2.1: Maturity Modell: Projektmanagement. 261
Abb. ]2.2: Maturity Modell: Management des projektorientierten Unternehmens . 262
Abb. 12.3: Frage aus dem Fragebogen des Maturity Modells: Management des
projektorientierten Unternehmens. 263
Abb. J2.4: Adaptiertes Maturity Modell: Management des projektorientierten
Unternehmens. 264
Abb. J2.5: Durchschnittliche Maturity der 60 POO. 265
Abb. J2.6: Durchschnittliche Maturities von Unternehmen unterschiedlicher
Branchen. 266
Abb. J2.7: Projektmanagement-Methoden im Projektstartprozess. 267
Abb. I3.1: Maturity Modell: Managemnt des prozess- und projektorientierten
Unternehmens. 268
Abb. J3.2: Fragen zu den betrachteten Prozessarten. 269
Abb. J3.3: Frage zu Methoden zum Makro-Prozessmanagement. 269
Abb. J3.4: Frage zur Prozessabgrenzung und zu Zusammenhängen zu anderen
Prozessen. 270
Abb. 13.5: Frage zu Methoden zum Mikro-Prozessmanagement. 270
320
Abbildungen
Abb. J3.6: Frage zur Qualität der Primärprozesse . 270
Abb. J3.7: Frage zur Qualität der Projektergebnisse. 271
Abb. J3.8: Frage zum Programmcontrolling. 271
Abb. J3.9: Frage zur Gestaltung des Management-Auditing für Projekte und
Programme . 272
Abb. J3.10: Frage zur Gestaltung der Beauftragung eines Projekts oder
Programms. 272
Abb. J3.11: Frage zu Methoden zur Projektportfolio-Koordination und zum
Projekte-Netzwerken . 273
Abb. J3.12: Frage zur Aufbauorganisation . 273
Abb.J3.13: Frage zur Ablauforganisation. 273
Abb. J3.14: Fragen zur Entwicklung von Projektpersonal. 274
Abb. J3.15: Fragen zur Entwicklung von Prozessmanagementpersonal. 274
Abb. J3.16: Weiterentwicklung der Maturity als prozess- und projektorientiertes
Unternehmen . 275
K Fallstudien prozess- und projektorientierter Unternehmen
Abb. K1.1: Schematisches Organigramm von One. 280
Abb. K1.2: Phasen der Implementierung des Prozessmanagement. 281
Abb. K1.3: Kennzahlen der Prozess- und Projektorientierung. 282
Abb. K1.4: One-Prozesslandkarte. 283
Abb. K1.5: Prozessorganisation . 286
Abb. K1.6: Zusammenhänge zwischen den Kommunikationsstrukturen . 287
Abb. K2.1: Aufbauorganisation LINZ AG. 291
Abb. K2.2: Ablaufplanung des Prozesses „Beschwerdemanagement" (Ausschnitt) 294
Abb. K2.3: Liste der Prozessmanager (Ausschnitt). 296
Abb. K2.4: Kennzahlen des Prozesses „Beschwerdemanagement" und deren
Ausprägungen. 296
Abb. K2.5: Auswertung „Beschwerdeführer" (Ausschnitt). 298
Abb. K2.6: Auswertung „Verhaltenskonsequenzen" (Ausschnitt). 298
Abb. K3.1: Aufbauorganisation mit permanenten und temporären Strukturen. 300
Abb. K3.2: Beispiel Projekte-Ketten im Investitionslebenszyklus. 301
Abb. K3.3: Prozessstrukturplan des PM Office (Ausschnitt) . 303
Abb. K3.4: Prozessbeschreibung „Projekt starten unterstützen" (Ausschnitt). 304
Abb. K3.5: Prozesslandkarte der Prozesse, für die das PM Office Eigentümer ist. 305
Abb. K3.6: Schema des Masterplans. 306
Abb. K3.7: Umsetzungvon Unternehmensstrategien in Projekten . 306
Abb. K3.8: Zusammenhang zwischen Investitionen, Projekten und Projektportfolio 307
Abb. K3.9: Prozess „Projektportfolio-Group Sitzung koordinieren". 308
Abb. K3.10: „Projekt abwickeln". 309
321 |
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis
A Organisation und Management
A1 Organisationsverständnis . 19
A1.1 Organisation als Institution und als Funktion . 19
A1.2 Aufbau-und Ablauforganisation . 19
A1.3 Differenzierende und integrierende Organisationsstrukturen . 24
A1.4 Organisation als soziales System . 25
A1.5 Identität der Organisation . 27
A 1.6 Organisationsstrukturen . 31
A1.7 Fallbeispiel: Identität der RGC . 34
A 2 Managementverständnis . 40
A 2.1 Managementbegriff . 40
A2.2 Moderne Managementansätze . 41
A2.3 Organisations-und Managementverständnis der Autoren . 45
B Prozess- und Projektorientierung als Organisationsstrategien
von Unternehmen
B 1 Prozess: Definition und Nutzen . 53
B 1.1 Prozess . 53
B 1.2 Prozessarten . 55
B 2 Projekt: Definition und Nutzen . 58
B 2.1 Projekt und Programm . 59
B 2.2 Projektarten . 61
B 2.3 Clustervon Projekten . 63
B 3 Strategien und Kulturen des prozess- und projektorientierten Unter-
nehmens . 65
B 3.1 Organizational Fit des prozess- und projektorientierten Unter-
nehmens . 65
B3.2 Strategien des prozess-und projektorientierten Unternehmens . 65
B 3.3 Kulturen des prozess-und projektorientierten Unternehmens . 67
C Ziele und Aufgaben des Prozessmanagement
C 1 Ziele des Prozessmanagement. 73
C 1.1 Sicherung der organisatorischen Effizienz . 74
C 1.2 Organisation des organisatorischen Lernens . 74
C 1.3 Organisation des individuellen Lernens . 74
C2 Aufgaben des Prozessmanagement . 75
C 2.1 Überblick über das Makro-und Mikro-Prozessmanagement . 75
C 2.2 Gestaltung des Makro-Prozessmanagement . 78
C 2.3 Gestaltung des Mikro-Prozessmanagement . 80
11
•••; INHALTSVERZEICHNIS
D Methoden des Makro-Prozessmanagement
D 1 Übersicht: Methoden des Makro-Prozessmanagement. 87
D 2 Prozessliste zur Prozessidentifikation. 87
D 2.1 Prozessliste: Definition und Beispiel . 87
D 2.2 Prozessliste: Anwendung. 89
D 3 Prozesslandkarte . 92
D 3.1 Prozesslandkarte: Definition und Beispiel. 92
D 3.2 Prozesslandkarte: Anwendung. 93
D 4 Prozesse-Netzwerk. 94
D 4.1 Prozesse-Netzwerk: Definition und Beispiel. 94
D 4.2 Prozesse-Netzwerk: Anwendung . 96
D 5 Prozessmanager-Liste . 96
D 5.1 Prozessmanager-Liste: Definition und Beispiel. 96
D 5.2 Prozessmanager-Liste: Anwendung . 97
D 6 Prozessportfolio-Berichte . 98
D 6.1 Prozessportfolio-Berichte: Definition und Beispiele . 98
D 6.2 Prozessportfotio-Berichte: Anwendung . 98
D 7 Standards für das Mikro-Prozessmanagement. 100
D 7.1 Definition der im Mikro-Prozessmanagement einzusetzenden
Methoden . 101
D 7.2 Regeln und Hilfsmittel zum Einsatz einzelner Methoden des Mikro-
Prozessmanagement . 102
D 7.3 Software-Einsatz zum Prozessmanagement. 103
D 8 Fallstudie: Identifikation der Prozesse der Abteilung „Kundenberatung". 107
D 8.1 Die Abteilung „Kundenberatung". 107
D 8.2 Bedarf nach Prozessmanagement der Abteilung „Kundenbe-
ratung" . 108
D 8.3 Einführung des Prozessmanagement: Vorgehensweise. 108
D 8.4 Makro-Prozessmanagement: Ausgewählte Ergebnisse. 110
D 8.5 Resümee. 112
E Methoden des Mikro-Prozessmanagement
Ei Übersicht: Methoden des Mikro-Prozessmanagement . 115
E 2 Prozessabgrenzung . 115
E2.1 Prozessabgrenzung: Definition und Beispiel . 115
E2.2 Prozessabgrenzung: Anwendung. 116
E 3 Prozessstrukturplan . 117
E 3.1 Prozessstrukturplan: Definition und Beispiel . 117
E3.2 Prozessstrukturplan: Anwendung . 120
E4 Prozessablaufplan . 121
E4.1 Prozessablaufplan: Definition und Beispiele . 121
E4.2 Prozessablaufplan: Anwendung . 125
E 5 Prozessaufgabenplan . 129
E 5.1 Prozessaufgabenplan: Definition und Beispiel . 129
E5.2 Prozessaufgabenplan: Anwendung . 129
12
Inhaltsverzeichnis
E 6 Prozessorganisationsplan . 130
E6.1 Prozessorganisationsplan: Definition und Beispiel . 130
E6.2 Prozessorganisationsplan: Anwendung . 134
E 7 Prozesskennzahlen . 134
E7.1 Prozesskennzahlen: Definition und Beispiele . 134
E7.2 Prozesskennzahlen: Anwendung . 138
E 8 Prozessbericht . 142
E8.1 Prozessbericht: Definition und Beispiele . 142
E8.2 Prozessbericht: Anwendung . 145
E 9 Prozessbenchmarking . 146
E 9.1 Prozessbenchmarking: Definition und Beispiel . 146
E 9.2 Prozessbenchmarking: Anwendung . 147
E10 Fallstudie: Mikro-Prozessmanagement für den Geschäftsbereich
„Telekommunikation" . 147
E10.1 Der Geschäftsbereich „Telekommunikation" . 147
E 10.2 Ausgangssituation: Bedarf nach Prozessmanagement im
Geschäftsbereich . 148
E 10.3 Ergebnisse des Makro-Prozessmanagement . 149
E 10.4 Erstellung des Flussdiagramms und der Aufgabenplanung für den
Prozess „Abwicklung Auftrag" . 149
E 10.5 Resümee zur Fallstudie . 151
F Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement im
prozess- und projektorientierten Unternehmen
Fi Prozess: Projektmanagement . 155
F 1.1 Ziele und Struktur des Prozesses: Projektmanagement. 155
F1.2 Teilprozesse des Projektmanagement . 156
F1.3 Design des Prozesses: Projektmanagement . 162
F2 Prozess: Programmmanagement . 167
F2.1 Programme als temporäre Organisationen . 167
F2.2 Ziele und Struktur des Prozesses: Programmmanagement . 169
F2.3 Design des Prozesses: Programmmanagement . 173
F3 Prozesse des Projektportfolio-Management . 176
F3.1 Prozess: Beauftragungeines Projekts bzw. Programms . 176
F3.2 Prozess: Projektportfolio-Koordination . 180
F3.3 Prozess: Netzwerken von Projekten . 184
F3.4 Design der Projektportfoliomanagement-Prozesse . 188
G Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt-,
Programm- bzw. Projektportfolio-Management
G 1 Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projektmanagement 191
G 1.1 Erfüllung von Hauptprozessen durch Projekte . 191
G 1.2 Prozesse als Grundlage für die Phasenorientierung des Projekt-
strukturplans . 191
G 1.3 Projektmanagement als Prozess . 192
•••; INHALTSVERZEICHNIS
G 1.4 Einheitliche Methoden zum Prozess- und Projektmanagement. 193
G 1.5 Standard-Projektpläne auf Basis von Prozessbeschreibungen . 193
G 1.6 Prozesse als Betrachtungsobjekte in Projekten . 197
G 2 Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Programm-
management . 198
G 2.1 Programmmanagement als Prozess . 198
G 2.2 Prozessmanagement in Programmen . 198
G 2.3 Fallstudie: Prozessmanagement im Programm „Infrastruktur-
offensive" . 199
G 3 Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projektportfolio-
Management . 202
G 3.1 Prozesse-Netzwerk: Projektportfolio-Management . 202
G 3.2 Beschreibung der Prozesse des Projektportfolio-Management . 202
G 3.3 Prozesse als Betrachtungsobjekte der Projektportfolio-
Koordination . 203
H Organisationsstrukturen des prozess- und projektorientierten
Unternehmens
Hi Organisationsstrukturen zur Umsetzung der Prozessorientierung . 207
H 1.1 Formen der prozessorientierten Organisation. 207
H 1.2 Rollen zur Umsetzung der Prozessorientierung. 213
H 1.3 Organigramm zur Darstellung der Prozessorientierung. 219
H 1.4 Kommunikationsstrukturen zur Umsetzung der Prozess-
orientierung . 222
H2 Organisationsstrukturen zur Umsetzung der Projektorientierung . 222
H 2.1 Differenzierung und Integration im prozess- und projekt-
orientierten Unternehmen . 222
H 2.2 Temporäre Rollen zur Umsetzung der Projektorientierung. 223
H 2.3 Permanente Rollen zur Umsetzung der Projektorientierung. 225
H 2.4 Organigramm zur Darstellung der Projektorientierung . 232
H 2.5 Kommunikationsstrukturen zur Umsetzung der Projekt-
orientierung . 234
H 3 Integration prozess-und projektorientierter Organisationstrukturen . 235
H 3.1 Integration von Rollen . 235
H 3.2 Organigramm des prozess- und projektorientierten Unternehmens . 236
H 3.3 Integration von Kommunikationsstrukturen. 238
H 3.4 Integration von Methoden und Hilfsmitteln. 238
I Personalmanagement im prozess- und projektorientierten
Unternehmen
li Karriere im prozess-und projektorientierten Unternehmen . 243
I i.i Rollen im prozess- und projektorientierten Unternehmen. 243
11.2 Karrierepfade im prozess- und projektorientierten Unternehmen . 243
11.3 Prozessmanagement- und Projektmanagement-Zertifizierungen . 247
Inhaltsverzeichnis
11.4 Personaldisposition im prozess- und projektorientierten
Unternehmen. 248
I 2 Kompetenzen zur Erfüllung von Rollen des prozess- und projektorientierten
Unternehmens . 249
12.1 Prozessmanagement-Kompetenzen . 249
I 2.2 Projektmanagement-Kompetenzen . 250
I 2.3 Methoden zur Beurteilung der Kompetenzen . 252
I 2.4 Methoden zur Personalentwicklung . 255
J Maturity des prozess- und projektorientierten Unternehmens
J1 Maturity Modelle in der Literatur. 259
J 2 Maturity Modelle von Gareis . 261
J 2.1 Maturity Modell: Projektmanagement . 261
J 2.2 Maturity Modell: Management des projektorientierten Unter-
nehmens . 262
J 2.3 Anwendung des Maturity Modells: Management des projekt-
orientierten Unternehmens. 264
J 3 Maturity Modell: Management des prozess- und projektorientierten
Unternehmens . 268
J 3.1 Struktur des Maturity Modells. 268
J 3.2 Beschreibung der Dimensionen des Maturity Modells. 269
J 3.3 Anwendung des Maturity Modells . 275
K Fallstudien prozess- und projektorientierter Unternehmen
K 1 Fallstudie: Prozessmanagement bei One (von Mag. Dr. Stefan Fiedler,
Corporate Development bei One GmbH) . 279
K 1.1 Das Unternehmen One GmbH . 279
K1.2 Überblick: Prozessmanagement bei One . 280
K1.3 Kundenorientierung im Prozessmanagement . 282
K1.4 Verankerung des Prozessmanagement durch Rollen . 284
K 1.5 Verankerung des Prozessmanagement durch Kommunikations-
strukturen . 286
K 1.6 Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt-
management . 288
K 1.7 Prozessmanagement Office und Standardisierung des Prozess-
management . 289
K 1.8 Resümee . 289
K 2 Fallstudie: Prozesscontrolling bei der LINZ AG (von Mag. Dr. Dagmar Zuchi,
Beraterin der ROLAND GAREIS CONSULTING) . 290
K 2.1 Das Unternehmen LINZ AG . 290
K 2.2 Prozess „Beschwerdemanagement": Ausgangssituation und
Entstehung . 291
K2.3 Prozess „Beschwerdemanagement": Ziele und Ablauf . 292
K2.4 Prozess „Beschwerdemanagement": Rollen . 295
K2.5 Prozess „Beschwerdemanagement": Prozesskennzahlen . 296
15
¦* INHALTSVERZEICHNIS
K2.6 Prozess „Beschwerdemanagement": Prozesscontrolling . 297
K 2.7 Resümee . 299
K 3 Fallstudie: Prozess- und Projektorientierung durch das PM Office
(von DI Wolfgang Vrzal, Berater der ROLAND GAREIS CONSULTING). 300
K 3.1 Organisation des Unternehmens. 300
K3.2 Etablierung des Projektmanagement . 301
K 3.3 Das PM Office . 302
K3.4 Prozessmanagement durch das PM Office . 304
K3.5 Prozessmanagement im Unternehmen . 309
K 3.6 Resümee . 309
Literaturverzeichnis. 311
Abbildungsverzeichnis . 315
Stichwortverzeichnis . 323
Die Autoren und die Faüstudienautoren. 329
16
Abbildungen
A Organisation und Management
Abb. Ai.i: Zusammenhang zwischen Aufbauorganisation und Prozessen . 21
Abb. A1.2: Matrixorganisation eines Produktionsunternehmens (Ausschnitt) . 22
Abb. A1.3: Funktionale Stablinienorganisation des Bereichs „Produktion und
Instandhaltung" eines Chemieunternehmens. 23
Abb. A1.4: Kriterien zur Strukturierung eines internationalen Konzerns. 23
Abb. A1.5: Divisionale Stablinienorganisation eines Utility Unternehmens . 24
Abb. A1.6: Gestaltungselemente der Differenzierung und Integration. 25
Abb. A1.7: Systemtypen nach Luhmann . 26
Abb. A1.8: Identitätsmodell der Organisation . 28
Abb. A1.9: Rollenbeschreibung des Leiters der Abteilung Kundenberatung. 32
Abb. A1.10: Organigramm der Gore GmbH . 33
Abb. A1.11: Kommunikationsstrukturen der Abteilung Kundenberatung . 33
Abb. A1.12: Organisatorische Regeln der Abteilung Kundenberatung (Auszug) . 34
Abb. A1.13: RGC Leitbild . 35
Abb. A1.14: RGC Jahresziele. 36
Abb. A1.15: RGC Dienstleistungen (Ausschnitt). 37
Abb. A1.16: RGC Organigramm. 37
Abb. A1.17: Rollenbeschreibung „Senior RGC Trainer und Berater". 38
Abb. A1.18: RGC Kommunikationsstrukturen . 39
Abb. A1.19: RGC Infrastruktur. 39
Abb. A1.20: RGC Umwelten. 40
Abb. A2.1: Wahrnehmung von Organisationen als triviale oder als soziale
Systeme. 41
Abb. A2.2: Deming-Zyklus. 43
Abb. A2.3: Unterschiede zwischen traditionellen Prozessmanagement-Ansätzen
und dem Prozessmanagement-Ansatz der Autoren. 48
B Prozess- und Projektorientierung als Organisationsstrategien
von Unternehmen
Abb. B1.1: Prozess als horizontale Organisationsstruktur. 53
Abb. B1.2: Prozessdefinitionen. 54
Abb. B1.3: Prozessarten unterschiedlicher Autoren. 55
Abb. B1.4: Wertkette von Porter. 56
Abb. B1.5: Relevante Prozessarten. 56
Abb. B2.1: Adäquate Organisationen zur Erfüllung unterschiedlicher Prozesse. 59
Abb. B2.2: Projektdefinition einer österreichischen Großbank. 60
Abb. B2.3: Differenzierung von Projektarten . 61
Abb. B2.4: Clustervon Projekten. 64
315
¦i-ABBILDUNGEN
Abb. B3.1: Organizational Fit im prozess- und projektorientierten Unternehmen . 65
Abb. B3.2: Auszug aus einem Unternehmensleitbild eines prozess- und projekt-
orientierten Unternehmens. 68
Abb. B3.3: Merkmale eines „nicht" prozess- und projektorientierten Unter-
nehmens . 69
C Ziele und Aufgaben des Prozessmanagement
Abb. C2.1: Ergebnisse des Makro- und Mikro-Prozessmanagement. 75
Abb. C2.2: Prozesse-Kette bei der Etablierung des prozessorientierten
Unternehmens. 77
Abb. C2.3: Prozesse-Ketten bei der Weiterentwicklung des prozessorientierten
Unternehmens. 77
Abb. C2.4: Überblick über die Methoden des Makro-Prozessmanagement. 78
Abb. C2.5: Einladung zu einem Workshop zum Makro-Prozessmanagement. 79
Abb. C2.6: Überblick über die Methoden des Mikro-Prozessmanagement. 80
Abb. C2.7: Einsatz von Moderationstechniken im Mikro-Prozessmanagement. 81
Abb. C2.8: Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen. 82
Abb. C2.9: Mögliche Konsequenzen von Prozessoptimierungen (Beispiele). 83
D Methoden des Makro-Prozessmanagement
Abb. D1.1: Überblick über die Methoden des Makro-Prozessmanagement. 87
Abb. D2.1: Prozessliste der RGC (Auszug) . 89
Abb. D2.2: Struktur des eTOM-Modells. 90
Abb. D2.3: Tipps zur Prozessidentifikation. 91
Abb. D3.1: Prozesslandkarte der RGC . 92
Abb. D3.2: Prozesse je Prozessgruppe. 93
Abb. D4.1: Prozesse-Netzwerk der RGC. 94
Abb. O4.2: Prozesse-Kette. 95
Abb. D5.1: Prozessmanager-Liste der RGC (Ausschnitt). 97
Abb. D6.1: Score Card der Primärprozesse der RGC per 10.04. 98
Abb. D6.2: Prozessportfolio-Matrix. 99
Abb. D6.3: Prozess-Erfolgsfaktoren-Analyse. 100
Abb. D7.1: Einzusetzende Methoden zum Mikro-Prozessmanagement. 101
Abb. D7.2: Standardisierung der Prozessmanagement-Methoden einer
Verwaltungsorganisation. 102
Abb. D7.3: Formulare zur Prozessdokumentation (Auszug). 103
Abb. D7.4: Kategorien von Prozessmanagement-Software. 103
Abb. D7.5: Flussdiagramm mit MS Visio. 104
Abb. D7.6: Funktionendiagramm mit MS Excel. 105
Abb. D7.7: Prozessstrukturplan mit MS Project und WBS Chart Pro. 105
Abb. D7.8: Makro- und Mikroprozessmanagement mit Adonis. 106
Abb. D8.1: Organigramm der Abteilung „Kundenberatung". 107
316
Abbildungen
Abb. D8.2: Projektstrukturplan des Projekts „Einführung Prozessmanagement". 109
Abb. D8.3: Design des Workshops „Grundlagen". 110
Abb. D8.4: Design des Workshops „Makro-Prozessmanagement". 110
Abb. D8.5: Zusammenhang zwischen den Dienstleistungen und den Primär-
prozessen der Abteilung „Kundenberatung" (Ausschnitt). 111
Abb. D8.6: Prozesse-Kette der Abteilung „Kundenberatung". 111
Abb. D8.7: Inhaltsverzeichnis des Organisationshandbuchs der Abteilung
„Kundenberatung". 112
E Methoden des Mikro-Prozessmanagement
Abb. E1.1: Überblick über die Methoden des Mikro-Prozessmanagement. 115
Abb. E2.1: Abgrenzung des Prozesses „Abwicklung Seminar überbetrieblich"
Prozessabgrenzung: Anwendung. 116
Abb. E3.1: Ebenen der Prozessstruktur. 117
Abb. E3.2: Ebenen des Prozessstrukturplans. 118
Abb. E3.3: Prozessstrukturplan des Prozesses „Abwicklung Seminar
überbetrieblich". 119
Abb. E3.4: Gliederung der Aufgabe „Festlegung Seminarort/Catering" in
Teilaufgaben. 120
Abb. E4.1: Flussdiagramm. 122
Abb. E4.2: Ausschnitt: Ereignisgesteuerte Prozesskette für den Prozess
„Abwicklung Seminar überbetrieblich". 123
Abb. E4.3: Ausschnitt: Wertschöpfungskettendiagramm für den Prozess
„Abwicklung Seminar überbetrieblich". 124
Abb. E4.4: Ausschnitt: Netzplan für den Prozess „Abwicklung Seminar
überbetrieblich". 125
Abb. E4.5: In der Ablaufplanung zu vermittelnde Informationen (Prozess:
Abwicklung Seminar überbetrieblich). 125
Abb. E4.6: Elemente des Flussdiagramms. 126
Abb. E4.7: Typische Abfolgen von Aufgaben. 126
Abb. E4.8: Elemente zur Ablaufplanung mit der ePK . 127
Abb. E4.9: Elemente zur Erstellung eines Wertschöpfungskettendiagramms. 127
Abb. E4.10: Elemente zur Darstellung von Netzplänen. 128
Abb. E4.11: Mögliche Anordnungsbeziehungen zwischen Vorgängen des
Netzplans. 128
Abb. E5.1: Aufgabenplan für den Prozess „Abwicklung Seminar überbetrieblich". 129
Abb. E5.2: Checkliste für die Aufgabe „Aufbau Seminarinfrastruktur vor Ort". 130
Abb. E6.1: Funktionendiagramm des Prozesses „Abwicklung Seminar
überbetrieblich". 132
Abb. E6.2: Flussdiagramm mit Schwimmbahnen des Prozesses „Abwicklung
Seminar überbetrieblich". 132
Abb. E6.3: Kombination von Flussdiagramm und Funktionendiagramm des
Prozesses „Abwicklung Seminar überbetrieblich". 133
317
.¦¦: ABBILDUNGEN
Abb. E7.1: Prozesskennzahlen des Prozesses „Abwicklung Seminar
überbetrieblich" . 135
Abb. E7.2: Ausschnitt aus einem Formular zur Erfassung der Kundenzufriedenheit
für das Seminar „Abwicklung Seminar überbetrieblich". 136
Abb. E7.3: Planung der Prozessdauer. 136
Abb. E7.4: Prozesskostenrechung. 138
Abb. E7.5: Beispiel für Zielvorgaben für den Prozess „Abwicklung Seminar
überbetrieblich" . 139
Abb. E7.6: Formularzur Erfassung von Prozessdaten. 140
Abb. E7.7: Auszug eines Fragebogens zum Controlling des Engineering-Prozesses 141
Abb. E8.1: Muster eines Prozessstatusberichts. 143
Abb. E8.2: Process Score Card der Prozessgruppe „Abwicklung Seminar, Lehrgang,
Coaching". 144
Abb. E8.3: Prozesstrendanalyse . 145
Abb. E9.1: Möglichkeiten des Benchmarking. 146
Abb. E9.2: Struktur eines Benchmarkingberichts. 147
Abb. E10.1: Organigramm des Geschäftsbereichs „Telekommunikation". 148
Abb. E10.2: Phasen des Konzeptionsprojekts „Workflowmanagement". 148
Abb. E10.3: Prozess „Abwicklung Auftrag" als Teil der Prozesse-Kette
„Kundenbeziehung" . 149
Abb. E10.4: Flussdiagramm für den Prozess „Abwicklung Auftrag" sowie
Detailflussdiagramm für den Teilprozess „Errichtung Infrastruktur". 150
Abb. E10.5: Ausschnitt des Aufgabenplans des Prozesses „Abwicklung
Auftrag". 150
F Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement im
prozess- und projektorientierten Unternehmen
Abb. F1.1: Beschreibung des Prozesses „Projektmanagement". 156
Abb. F1.2: Beschreibung des Projektstartprozesses. 159
Abb. F1.3: Checkliste: Einsatz von Projektmanagement-Methoden. 165
Abb. F2.1: Beispiele für Programme. 168
Abb. F2.2: Hierarchische Organisationsstruktur von „Großprojekten" (Projekt und
Subprojekte). 168
Abb. F2.3: Flache Programmorganisation (Standard-Programmorganigramm). 169
Abb. F2.4: Struktur des Prozesses „Programmmanagement". 170
Abb. F2.5: Beschreibung des Programmstartprozesses. 173
Abb. F2.6: Programmmanagement-Methoden . 176
Abb. F3.1: Beschreibung des Prozesses „Beauftragung eines Projekts bzw.
Programms". 179
Abb. F3.2: Beschreibung des Prozesses „Projektportfolio-Koordination". 183
Abb. F3.3: Beschreibung des Prozesses „Netzwerken von Projekten". 187
Abb. F3.4: Methoden zum Projektportfolio-Management. 188
318
Abbildungen
G Zusammenhänge zwischen Prozessmanagement und Projekt-,
Programm- bzw. Projektportfolio-Management
Abb. Gi.i: Phasenorientierter Balkenplan des Projekts „Realisierung
IT-Applikation". 192
Abb. G1.2: Standard-Projektstrukturplan eines Projekts „Abwicklung Anlagen-
bauauftrag". 194
Abb. G1.3: Standard-Meilensteinplan eines Projekts „Abwicklung Anlagen-
bauauftrag" . 194
Abb. G1.4: Standard-Funktionendiagramm eines Projekts „Abwicklung Anlagen-
bauauftrag" (Ausschnitt) . 195
Abb. G1.5: Standard-Organigramm eines Projekts „Abwicklung Anlagenbau-
auftrag" . 196
Abb. G1.6: Standard-Betrachtungsobjekteplan eines Projekts „Abwicklung
Anlagenbauauftrag". 197
Abb. G2.1: Prozessmanager als Mitglieder des Programmteams. 199
Abb. G2.2: Programmstrukturplan des Programms „Infrastrukturoffensive" . 200
Abb. G2.3: Ergebnisse des Projekts „Doku Management". 201
Abb. G3.1: Prozesse-Netzwerk „Projektportfolio-Management". 202
Abb. G3.2: Modell der Project Portfolio Score Card von Jankulik und Piff. 203
H Organisationsstrukturen des prozess- und projektorientierten
Unternehmens
Abb. H1.1: Matrixprozessorganisation (schematisch). 208
Abb. Hl.2: Ausschnitt: Matrixprozessorganisation eines Non-profit Unternehmens 209
Abb. H1.3: Matrixprozessorganisation eines Anlagenbauunternehmens (mit
dargestellten Prozessen). 210
Abb. H1.4: Reine Prozessorganisation. 211
Abb. H1.5: Organigramm eines Anlagenbauunternehmens (Reine Prozess-
organisation). 212
Abb. H1.6: Rollenbeschreibung „Prozessmanager". 214
Abb. H1.7: Rollenbeschreibung „Prozessmanagement-Team". 216
Abb. Hi.8: Rollenbeschreibung „Prozessmanagement Office". 217
Abb. H1.9: Organisatorische Eingliederung des PzM Office eines österreichischen
Telekommunikationsunternehmens. 218
Abb. Hi.10: Alternative Organigramme zur Darstellung der Prozessorientierung
eines Unternehmens. 221
Abb. Hi.11: Kommunikationsstrukturen zur Umsetzung der Prozess-
orientierung . 222
Abb. H2.1: Beschreibung der Rolle: Expertenpool Manager. 227
Abb. H2.2: Beschreibung der Rolle: Projektportfolio Group. 230
Abb. H2.3: Standard-Organigramm eines PM Office. 231
Abb. H2.4: Beschreibung der Rolle: PM Office Manager. 232
Abb. H2.5: Organigramm zur Darstellung der Projektorientierung (Alternative A). 233
319
•¦•; ABBILDUNGEN
Abb. H2.6: Organigramm zur Darstellung der Projektorientierung (Alternative B). 233
Abb. H2.7: Projektkommunikationsstrukturen. 234
Abb. H3.1: Corporate Project and Process Management Office der AUA. 236
Abb. H3.2: Generelles Organigramm des prozess- und projektorientierten
Unternehmens. 237
Abb. H3.3: Organigramm einer Landesorganisation von Ericsson. 238
Abb. H3.4: Erweiterte Project Score Card . 239
I Personalmanagement im prozess- und projektorientierten
Unternehmen
Abb. I1.1: Informeller Karrierepfad im Prozessmanagement. 245
Abb. I1.2: Projektmanagement-Karrierestufen und Rollen im prozess- und
projektorientierten Unternehmen. 246
Abb. I1.3: Beziehungen zwischen den Karrierepfaden des prozess- und projekt-
orientierten Unternehmens. 247
Abb. I1.4: Prozessmanagement-Kompetenzen von Mitgliedern von Prozess-
management-Teams und von Prozessmanagern . 250
Abb. I1.5: Mindestausprägung der Projektmanagement-Kompetenzen von
Projektmanagern und von Senior Projektmanagern. 251
Abb. I1.6: pm test zur Beurteilung des Prozess- und Projektmanagement-
Wissens. 252
Abb. I1.7: Fragebogen zur Selbst-Analyse der Kompetenzen als Projektmanager . 254
J Maturity des prozess- und projektorientierten Unternehmens
Abb. J1.1: Stufen des Capabilty Maturity Model. 259
Abb. J1.2: Maturity Modell: Programmmanagement von EDS. 260
Abb. J2.1: Maturity Modell: Projektmanagement. 261
Abb. ]2.2: Maturity Modell: Management des projektorientierten Unternehmens . 262
Abb. 12.3: Frage aus dem Fragebogen des Maturity Modells: Management des
projektorientierten Unternehmens. 263
Abb. J2.4: Adaptiertes Maturity Modell: Management des projektorientierten
Unternehmens. 264
Abb. J2.5: Durchschnittliche Maturity der 60 POO. 265
Abb. J2.6: Durchschnittliche Maturities von Unternehmen unterschiedlicher
Branchen. 266
Abb. J2.7: Projektmanagement-Methoden im Projektstartprozess. 267
Abb. I3.1: Maturity Modell: Managemnt des prozess- und projektorientierten
Unternehmens. 268
Abb. J3.2: Fragen zu den betrachteten Prozessarten. 269
Abb. J3.3: Frage zu Methoden zum Makro-Prozessmanagement. 269
Abb. J3.4: Frage zur Prozessabgrenzung und zu Zusammenhängen zu anderen
Prozessen. 270
Abb. 13.5: Frage zu Methoden zum Mikro-Prozessmanagement. 270
320
Abbildungen
Abb. J3.6: Frage zur Qualität der Primärprozesse . 270
Abb. J3.7: Frage zur Qualität der Projektergebnisse. 271
Abb. J3.8: Frage zum Programmcontrolling. 271
Abb. J3.9: Frage zur Gestaltung des Management-Auditing für Projekte und
Programme . 272
Abb. J3.10: Frage zur Gestaltung der Beauftragung eines Projekts oder
Programms. 272
Abb. J3.11: Frage zu Methoden zur Projektportfolio-Koordination und zum
Projekte-Netzwerken . 273
Abb. J3.12: Frage zur Aufbauorganisation . 273
Abb.J3.13: Frage zur Ablauforganisation. 273
Abb. J3.14: Fragen zur Entwicklung von Projektpersonal. 274
Abb. J3.15: Fragen zur Entwicklung von Prozessmanagementpersonal. 274
Abb. J3.16: Weiterentwicklung der Maturity als prozess- und projektorientiertes
Unternehmen . 275
K Fallstudien prozess- und projektorientierter Unternehmen
Abb. K1.1: Schematisches Organigramm von One. 280
Abb. K1.2: Phasen der Implementierung des Prozessmanagement. 281
Abb. K1.3: Kennzahlen der Prozess- und Projektorientierung. 282
Abb. K1.4: One-Prozesslandkarte. 283
Abb. K1.5: Prozessorganisation . 286
Abb. K1.6: Zusammenhänge zwischen den Kommunikationsstrukturen . 287
Abb. K2.1: Aufbauorganisation LINZ AG. 291
Abb. K2.2: Ablaufplanung des Prozesses „Beschwerdemanagement" (Ausschnitt) 294
Abb. K2.3: Liste der Prozessmanager (Ausschnitt). 296
Abb. K2.4: Kennzahlen des Prozesses „Beschwerdemanagement" und deren
Ausprägungen. 296
Abb. K2.5: Auswertung „Beschwerdeführer" (Ausschnitt). 298
Abb. K2.6: Auswertung „Verhaltenskonsequenzen" (Ausschnitt). 298
Abb. K3.1: Aufbauorganisation mit permanenten und temporären Strukturen. 300
Abb. K3.2: Beispiel Projekte-Ketten im Investitionslebenszyklus. 301
Abb. K3.3: Prozessstrukturplan des PM Office (Ausschnitt) . 303
Abb. K3.4: Prozessbeschreibung „Projekt starten unterstützen" (Ausschnitt). 304
Abb. K3.5: Prozesslandkarte der Prozesse, für die das PM Office Eigentümer ist. 305
Abb. K3.6: Schema des Masterplans. 306
Abb. K3.7: Umsetzungvon Unternehmensstrategien in Projekten . 306
Abb. K3.8: Zusammenhang zwischen Investitionen, Projekten und Projektportfolio 307
Abb. K3.9: Prozess „Projektportfolio-Group Sitzung koordinieren". 308
Abb. K3.10: „Projekt abwickeln". 309
321 |
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