Industrialisierung der Kreditprozesse: Wege zu externen Kreditfabriken
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| Weitere Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Köln
Bank-Verl. Medien
2007
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 533 - 536 |
| Beschreibung: | XXII, 536 S. 22 cm |
| ISBN: | 9783865561732 |
Internformat
MARC
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Inhaltsübersicht
A. Rechtlicher Rahmen für Outsourcing-Überlegungen 1
I. Aufsichtsrechtliche Vorgaben (Theewen) 3
II. Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen (Wallner) 18
III. Gesellschaftsrechtliche Fragen bei Gründung einer neuen
Gesellschaft (Roller) 62
IV. Steuerrechtliche Aspekte des (Teil-)Outsourcings der
Kreditbearbeitung (Hahne) 99
B. Projekt »Outsourcing Kreditbearbeitung« 177
I. Auslagerung Kreditbearbeitung (Tolle) 179
II. Ablauf eines Auslagerungsprojektes (Totsgk) 194
C. Umsetzung des Outsourcing durch Ausgründung (Totzek) 265
I. Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit von Kreditinstituten
und Serviceeinheiten 267
II. Umgang mit der Bankenaufsicht 290
III. Vertragsmodelle und Möglichkeiten der Vertragsgestaltung 292
IV. Etablierung kompatibler Prozesse 294
V. Überführung von Personal 304
D. Umsetzung des Outsourcing durch Anschluss an einen
zentralen Mehrmandantendienstleister einer Institutsgruppe 313
I. Anforderungen aus Sicht des Mehrmandantenleisters (Speek) 315
II. Anforderungen aus Sicht des ausgelagerten Instituts (Reh) 340
E. Gestaltung und Optimierung von Baufinanzierungsprozessen
im Outsourcing (Klosin/Elster) 355
I. Einleitung 357
II. Nutzen eines externen Dienstleisters im
Baufinanzierungsgeschäft 359
III. Prozessgestaltung und -Optimierung im Outsourcing 362
IV. Technologie als Erfolgsfaktor 375
V. Workflowmanagement mit der Serviceplattform 378
VI. Grenzen der Auslagerbarkeit bei Baufinanzierungsprozessen 385
F. Bearbeitung von notleidenden Finanzierungen in einer
Kreditfabrik (Maske) 389
I. Einleitung 391
II. Begriffsdefinitionen 393
III. Gründe für eine Auslagerung 395
IV. Abgrenzung zu anderen Problemlösungen 396
V. Eignung von Finanzierungsprodukten zur Bearbeitung in
einer Kreditfabrik 400
VI. Rechtliche Rahmenbedingungen 401
VII. Prozess zur Umsetzung der Auslagerung 404
VIII. Möglichkeiten der Vergütungsgestaltung 411
IX. Gesamtfazit 412
G. Produktionsmanagement in der Kreditfabrik — Entwicklung,
Einführung und Optimierung (Penger) 413
I. Die Kreditmanufaktur als Ausgangsbasis 415
II. Herausforderungen für die Kreditmanufaktur 417
III. Die Vision von der fabrikhaften, industriellen Bearbeitung von
Krediten und Sicherheiten im Standard-Mengengeschäft 420
IV. Von der Kreditmanufaktur zur Kreditfabrik 423
V. Produktionsmangement in der Kreditfabrik 436
VI. Optimierung der Produktion einer Kreditfabrik mit Six Sigma 438
VII. Ausblick - Die Kreditfabrik der Zukunft 448
H. Weiterentwicklung des Outsourcingmarktes im Kreditbereich
(Füser) 449
I. Die Situation am deutschen Bankenmarkt 451
II. Outsourcing 453
III. Outsourcingtheorien 459
IV. Ansatzpunkte zum Outsourcing im Kreditgeschäft 472
V. Kreditfabriken 474
VI. Entwicklung des Outsourcingmarktes im Kreditbereich: 476
VII. Schlussbetrachtung 481
J. Generic Funding - mehr als ein Refinanzierungsmodell
(Siener-Kirsch) 483
I. Einleitung 485
II. Das Generic Funding-Modell 489
III. Die Generic Funding-Initiative von KLEH und Stater
Deutschland 496
IV. Generic Funding - mehr als ein Refinanzierungsmodell 498
Anhang 499
Literaturverzeichnis 531
Inhaltsverzeichnis
A. Rechtlicher Rahmen für Outsourcing-Überlegungen 1
I. Aufsichtsrechtliche Vorgaben 3
1. Ausgangslage 3
2. Die Rechtsnatur der MaRisk 6
3. Definition der Auslagerung 6
4. Weiter Geltungsbereich der Auslagerungsoptionen 8
5. Geplante und unvorhergesehene Beendigung einer
Auslagerung 9
6. Wesentliche vertragliche Rechte der auslagernden Bank 10
a) Wesentliche Auslagerungen 10
b) Überwachung 11
c) Prüfungsrechte der Bankenaufsicht 11
d) Weisungsrechte 12
e) Datenschutz und Bankgeheimnis 12
f) Vertragsbeendigung 13
g) Kettensauslagerung 13
h) Warnpflicht der »Kreditfabrik« 14
7. Risikosteuerung 14
8. Auslagerung der Internen Revision 15
a) Anforderungen an die Interne Revision 15
b) Aufgaben des Revisionsbeauftragten 16
9. Fazit 17
II. Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen 18
1. Ausgangslage 18
2. Personelle Überlegungen 20
3. Outsourcing 22
4. Abspaltung und Ausgründung 23
a) Kündigungsschutz 24
b) Zuordnung der Arbeitnehmer 25
c) Übergang der Arbeitsverhälmisse auf den neuen
Rechtsträger 26
5. Funktionsnachfolge und/oder Betriebsübergang 27
a) Abgrenzung 27
b) Voraussetzungen des Betriebsübergangs 29
6. Absicherung des Arbeitnehmers 31
a) Übernahme der bestehenden Arbeitsbedingungen 31
b) Informationspflicht 32
c) Widerspruchsrecht des Arbeitnehmers beim
Betriebsübergang 35
d) Haftung der Unternehmer beim Betriebsübergang 37
e) Nachteilsausgleich durch das
Rationalisierungsschutzabkommen 38
f) Nachteilsausgleich durch Interessenausgleich und
Sozialplan 40
g) Die Mitarbeitervertretung bei Übernahme und
Eingliederung 46
7. Die Änderung kollektivrechtlicher Arbeitsbedingungen 48
a) Funktionsnachfolge 49
b) Gesamtrechtsnachfolge 49
c) Die Änderung kollektivrechtlicher Regelungen durch
§ 613a Abs. 1 BGB 51
d) Betriebs-/Dienstvereinbarungen 59
8. Zusammenfassung 61
III. Gesellschaftsrechtliche Fragen bei Gründung einer neuen
Gesellschaft 62
1. Vorbemerkung 62
a) Grundsätzliche Überlegungen bei Gründung einer
Gesellschaft 62
b) Bankgeheimnis und Datenschutz bei (Teil-
)Outsourcing der Kreditbearbeitung 63
2. Die gesellschaftsrechtlichen Alternativen bei Gründung
einer neuen Gesellschaft im Rahmen des (Teil-)
Outsourcing der Kreditbearbeitung 64
a) Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung-GmbH 64
y
b) Die »Mini«-GmbH 66
c) Die englische »Limited« als Alternative zur GmbH? 67
d) Die GmbH Co. KG 69
e) Die GmbH Still 70
f) Die Kommanditgesellschaft auf Aktien 71
g) Die Aktiengesellschaft 72
h) Die kleine Aktiengesellschaft 73
i) Die europäische Aktiengesellschaft — SE — Societas
Europaea 73
j) Die europäische wirtschaftliche Interessenvereinigung
- EWIV 74
k) Die eingetragene Genossenschaft und die europäische
Genossenschaft — SCE 75
1) Die Doppelgesellschaft 76
m) Limited Co. KG 77
n) Nach EU-mitgliedsstaatlichem Recht gegründete
Körperschaften im Inland 77
0) Nach drittstaatlichem Recht gegründete Gesellschaften 80
p) Die Umwandlung und Spaltung 80
q) Die grenzüberschreitende Umwandlung 82
3. Die Grundsätze der Gründung der für (Teil-) Outsourcing
— Überlegungen hinsichtlich des Kreditmanagements in
Betracht kommenden Gesellschaften 83
a) Die Gründung der GmbH 83
b) Die Errichtung der GmbH 84
c) Die GmbH-Gründung nach MoMiG und EHuG 91
d) Mantel- und Vorratsgesellschaften 92
e) Die Gründung der GmbH Co. KG 93
f) Die Gründung der KGaA 94
g) Die Gründung der AG 94
h) Die qualifizierte AG-Gründung 97
1) Die Gründung der eingetragenen Genossenschaft 97
4. Schlussbemerkung 98
IV. Steuerrechtliche Aspekte des (Teil-)Outsourcings der
Kreditbearbeitung 99
1. Ertragsteuerliche Aspekte des Outsourcings 100
a) Alternative Umwandlungsformen und ihre steuerlichen
Auswirkungen 100
b) Besteuerung der Abspaltung, Ausgliederung oder
Einbringung einer »Kreditfabrik« 102
c) Ertragsteuerliche Aspekte laufender
Vergütungszahlungen an den Outsourcing-
Dienstleister 118
2. Umsatzsteuerliche Aspekte des Outsourcings 121
a) Grundlagen der Steuerbefreiung von Bank- und
Finanzdienstleistungen 122
b) Spezifizierung der Steuerbefreiungen im
Zusammenhang mit Kreditgewährungen 124
c) Anwendung von Steuerbefreiungsvorschriften bei
Outsourcing-Dienstleistungen 132
d) Alternative Gestaltungsformen des Outsourcings zur
Vermeidung umsatzsteuerlicher Risiken 149
e) Möglichkeiten der Erhöhung des Vorsteuerabzugs bei
dem ausgliedernden Kreditinstitut 163
f) Umsatzsteuerliche Aspekte der Ausgliedcrung von
Geschäftsteilen im Zuge des Outsourcings 168
3. Grunderwerbsteuerliche Aspekte des Outsourcings 172
B. Projekt »Outsourcing Kreditbearbeitung« 177
I. Auslagerung Kreditbearbeitung 179
1. Auslagerung von Backoffice-Tätigkeiten 179
a) Auf der Angebotsseite - was macht das Geschäftsfeld
attraktiv? 179
b) Die Nachfrageseite (das auslagernde Institut) - warum
eigentlich auslagern? 181
c) Was kann ich auslagern, was nicht? 184
2. Standardisierung vs. Individualität 186
a) Standardisierung ist Voraussetzung für erfolgreiche
Bündelung 186
b) Neue Arbeitsmodelle durch Standardisierung 188
c) Genormte Vorgänge entlasten die Stäbe 188
vn
d) Genormte Vorgänge senken Risiken 189
3. Aufgaben, Ziele und Entscheidungen der Ostsächsischen
Sparkasse Dresden (OSD) 189
4. Fazit und Ausblick 193
II. Ablaufeines Auslagerungsprojektes 194
1. Vorstudie/Machbarkeitsstudie 194
a) rechtliche Rahmenbedingungen 194
b) Weitere Mandanten 206
c) Umsetzungsstand einer Eigenoptimierung 207
d) Vorbereitungen 208
2. Das Franchisemodell der STG Transaktionsgesellschaften 209
a) der Franchisegeber als Gesellschafter 209
b) der Franchisegeber als zentraler Steuerer 210
c) Franchisegeber und Franchisenehmer 210
d) Vorteile des Franchise-Modells 211
3. Machbarkeitsbetrachtungen der Auslagerung 211
a) Sachkosten 212
b) Personalkosten 213
c) IT-Aufwendungen 214
d) Standortwahl/Raumkonzept 215
e) Aufbauorganisation 216
f) Leitungsfunktionen 216
4. Definition der auszulagernden Kreditfunktionen 216
a) Kundensegmente und Funktionen 217
b) Tätigkeiten in der Sachbearbeitung 222
c) Auf Basis von Kreditprodukten 226
d) Prozessschritte 227
5. Analysephase 228
a) Prüfung der Rahmenbedingungen 228
b) Kosten- und Prozessanalyse 230
c) Eigenoptimierung versus Auslagerung 234
d) Bewertung verschiedener Auslagerungsoptionen 237
6. Business Case 239
7. Konzeptionsphase 240
a) Fremdvergabe (echte Auslagerung) 240
b) Auslagerung (Ausgründung in Tochtergesellschaft) 243
8. Entscheidungsfindung 258
a) als strategische Entscheidung 259
b) als betriebswirtschaftliche Entscheidung 259
c) auf Vorstandsebene 260
d) Kommunikation 261
C. Durchführung des Outsourcing 265
1. Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit von Kreditinstituten
und Serviceeinheiten 267
1. Besinnung auf Kernkompetenzen 267
a) Sparkasse als Vertriebssparkasse 267
b) Kreditserviceeinheit für Prozess- und
Kostenoptimierung 268
c) das Kreditinstitut als Mandant 269
d) das Kreditinstitut als Gesellschafter 270
e) Eine professionelle Schnittstelle 271
2. Steuerungssysteme 273
a) Vereinbarung von Service-Level (SLA s) 274
b) Messung der Erreichung der Service level 275
c) Reporting 276
d) Konsequenzen aus der Analyse der Prozesse 277
3. Abrechnungssysteme 279
a) Schlüssel für eine Kostenverteilung 280
b) Verrechnung auf Basis erbrachter Leistung 281
c) Einzelerfassung, Listenerfassung 282
d) Verteilung auf Basis Beauftragung oder mittels
Zähllisten? 282
e) Leistungspakete/Paketpreise 283
4. Human Kapital - Faktor Mensch 285
a) Motivation 285
b) Effektivität 286
c) Vergütung 286
d) Einbindung der Betroffenen 288
5. zeitliche Voraussetzungen 289
II. Umgang mit der Bankenaufsicht 290
III. Vertragsmodelle und Möglichkeiten der Vertragsgestaltung 292
IV. Etablierung kompatibler Prozesse 294
1. Modularisierung von Leistungen 294
2. Bündelung von Leistungen 295
3. Modell K Prozesse 295
4. auslagerndes Kreditinstitut als einziger Mandant 296
5. Zeitpunkt der Umsetzung von Sollprozessen 297
6. Definition von Sollprozessen 298
7. Input- Output Qualität 299
a) Vereinbarung der Qualität 299
b) Messung der Qualität 301
8. work flow Systeme (IT Leistungen) 302
V. Überführung von Personal 304
1. Tatsächliche Überleitung (613 a) 304
2. Abwägung der diversen Überlegungen 304
a) Aus Sicht der Kreditserviceeinheit 304
b) Aus Sicht der auslagernden Bank oder Sparkasse 305
c) Aus Sicht der Mitarbeiter 305
3. Standardisierung der Aufgaben 306
4. Vergütungskonzept 307
a) Fixgehalt 307
b) leistungsorientierte Vergütung 307
c) Vergütungstabelle 308
5. Personaleinsatzplanung/Arbeitszeitregelung 309
a) Schichtbetrieb 309
b) Laufbahnkonzepte 310
c) Ausbildung von Nachwuchs 310
d) Know-how-Transfer zwischen Kreditserviceeinheit und
Kreditinstitut 311
D. Umsetzung des Outsourcing durch Anschluss an einen
zentralen Mehrmandantendienstleister einer Institutsgruppe 313
I. Anforderungen aus Sicht des Mehrmandantenleisters 315
1. Umbruch im Kreditgeschäft 315
a) Finanzdienstleister unter Druck 315
b) Die »industrielle Revolution« im Kreditgeschäft 316
c) Bündelung der Kräfte: Genossenschaftlicher
Finanz Verbund als Vorreiter der Industrialisierung 317
2. VR Kreditwerk: Die Kreditfabrik des genossenschaftlichen
Finanz Verbunds 318
3. Erfahrungsbericht: Die Gründung des VR Kreditwerks 320
a) Kreditwerk als Kompetenzcenter 320
b) Erfolgs faktoren 321
c) Change Management 322
4. Industrialisierung ist mehr als Outsourcing:
Standardisierung und Automatisierung der
Kreditbearbeitung 322
5. Grenzen der Eigenoptimierung 324
6. Was Banken sich von einem Outsourcing versprechen 326
7. Erfolgs faktoren beim Outsourcing der Kreditbearbeitung 327
a) IT-Anforderungen an eine Kreditfabrik 327
b) Qualität messbar machen: Servicevereinbarungen 328
c) Preismodelle 330
8. Rechtliche Anforderungen und Vorgaben der
Bankenaufsicht 331
9. Ablauf eines Outsourcing-Projekts mit dem Kreditwerk 332
10. Von Personalentwicklung bis Kapazitätsmanagement:
Anforderungen an die Personalsteuerung in der
Kreditfabrik 334
11. Produkte und Prozesse: Was eignet sich für die
Bearbeitung in der Kreditfabrik? 335
12. Die »sanfte« Revolution: Warum die Industrialisierung von
Kreditprozessen nur langsam voranschreitet 337
13. Die Kreditfabrik der Zukunft: Optionen und Grenzen der
Industrialisierung 338
II. Anforderungen aus Sicht des ausgelagerten Instituts 340
1. Anforderungen an die Genossenschaftsbank der Zukunft 340
2. Die Volksbank Düsseldorf Neuss eG: Der Weg zur
Vertriebsbank 340
3. Aktuelle Herausforderungen im Kreditgeschäft 342
4. Make or buy: Entscheidungsparameter im Outsourcing 343
5. Auswahlkriterien für den Outsourcing-Dienstleister 345
6. Rechtliche Anforderungen im Outsourcing 347
7. Erfolgskriterien und Erfolgskontrolle 348
8. Erwartungen an die Preisgestaltung der Kreditfabrik 350
9. Der Outsourcing-Prozess 351
10. Herausforderungen für das Personalmanagement des
Outsourcers 352
11. Nachhaltige Sicherung des Projekterfolgs 353
E. Gestaltung und Optimierung von Baufinanzierungsprozessen
im Outsourcing 355
I. Einleitung 357
II. Nutzen eines externen Dienstleisters im
Baufinanzierungsgeschäft 359
1. Raum für Kernkompetenzen schaffen 359
2. »Time-to-Market« unterstützen 359
3. Kosten senken und Qualität steigern 360
III. Prozessgestaltung und -Optimierung im Outsourcing 362
1. Leistungsumfang im Neu- und Bestandsgeschäft 362
2. Übernahme von Callcenter-Diensten 365
3. Gestaltung von Servicelevels 365
4. Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -Verbesserung 371
5. Dienstleistungsverständnis vs. Fabrik-Prinzip 373
IV. Technologie als Erfolgsfaktor 375
1. Konzeption der Serviceplattform 375
2. Moderne Architekturen für Anbindung und Schnittstellen 376
V. Workflowmanagement mit der Serviceplattform 378
1. Integriertes Dokumentenmanagement 378
a) Archiv und elektronische Akte 378
b) Automation Schriftverkehr 378
2. Bearbeitung Eingangspost 380
3. E-Mail-Versand an den Vermittler 380
4. Aufgabensteuerung über Nachrichtensystem und OP-Liste 381
5. Automatisierter Mahnprozess 382
6. Sicherheitenverwaltung und Wertermittlung 383
VT. Grenzen der Auslagerbarkeit bei Baufinanzierungsprozessen 385
F. Bearbeitung von notleidenden Finanzierungen in einer
Kreditfabrik 389
I. Einleitung 391
II. Begriffsdefinitionen 393
III. Gründe für eine Auslagerung 395
IV. Abgrenzung zu anderen Problemlösungen 396
1. Lösungsansätze bei Iiquiditäts- oder
Eigenkapitalunterlegungsproblemen 396
2. Lösungsansätze bei Mengen- und Kostenproblemen 396
a) Abgrenzung zum Forderungsverkauf/NPL-
Transaktion 396
b) Abgrenzung zu Inkassounternehmen/Rechtsanwälten 398
V. Eignung von Finanzierungsprodukten zur Bearbeitung in
einer Kreditfabrik 400
VI. Rechtliche Rahmenbedingungen 401
1. Aufsichtsrechtliche Vorgaben 401
2. Datenschutzgesetz 402
3. Rechtsberatungsgesetz 402
VII. Prozess zur Umsetzung der Auslagerung 404
1. Bestandsanalyse der Ist-Prozesse 404
2. Definition der Zielprozesse und Schnittstellen 404
a) Gestaltungsoptionen für den Sollprozess 405
b) Definition der Schnittstellen 407
c) Festlegung der Kompetenzen 408
d) Steuerung und Controlling 408
e) Technische Anbindung 409
f) Preisfindung 409
g) Entscheidung 410
h) Testphase 410
VIII. Möglichkeiten der Vergütungsgestaltung 411
IX. Gesamtfazit 412
G. Produktionsmanagement in der Kreditfabrik - Entwicklung,
Einführung und Optimierung 413
I. Die Kreditmanufaktur als Ausgangsbasis 415
1. Organisatorische Rahmenbedingungen der
Kreditmanufaktur 415
2. Mitarbeiter der Kreditmanufaktur 416
3. Steuerung der Kreditmanufaktur 416
4. Führung in der Kreditmanufaktur 416
II. Herausforderungen für die Kreditmanufaktur 417
1. Transparenz über Leistungsspektrum und
Leistungserbringung 417
2. Produktion zu niedrigen, wettbewerbsfähigen Kosten 417
3. Bewältigung eines zunehmend vokaleren
Arbeitsaufkommens 418
4. Warum die Kreditmanufaktur ein Auslaufmodell für die
Bearbeitung von Krediten im Standard-Mengengeschäft ist 419
INHALTSVERZEICHNIS
III. Die Vision von der fabrikhaften, industriellen Bearbeitung von
Krediten und Sicherheiten im Standard-Mengengeschäft 420
1. Organisatorische Rahmenbedingungen einer Kreditfabrik 420
2. Mitarbeiter einer Kreditfabrik 421
3. Steuerung der Kreditfabrik 421
4. Führung der Kreditfabrik 422
IV. Von der Kreditmanufaktur zur Kreditfabrik 423
1. Transfer Phase 1: Herstellung von Transparenz 423
a) Leistungstransparenz 423
b) Mengentransparenz 425
2. Analyse der IST-Situation 426
a) ABC-Analyse des Leistungsspektrums 426
b) Ermittlung der Prozesskosten 427
c) Dimensionierung 427
d) Vergleich von Teams und Standorten 427
3. Transfer Phase 2: Flexibilisierung und Reduktion der
Erstellungskosten 429
a) Grundsätzliche Handlungsoptionen 429
b) Beispiel: Die Ausgliederung der Kredit- und
Sicherheitenbearbeitung bei einer deutschen Großbank 432
V. Produktionsmangement in der Kreditfabrik 436
VI. Optimierung der Produktion einer Kreditfabrik mit Six Sigma 438
1. Anwendungsfall: Optimierung der Produktivität 438
2. Definitionsphase 438
3. Messphase 440
4. Analyse und Ableitung von Verbesserung 441
a) Verbesserungspotential: Hohe Streuung der
Produktivität auf Tagesebene 441
b) Verbesserungspotential: Zu geringer Mittelwert der
Produktivität 443
c) Verbesserungspotential: Zu hoher Mittelwert der
Produktivität 445
INHALTSVF.RZEICHNIS
d) Verbesserungspotential: Produktivitätsunterschiede im
Tagesverlauf 446
5. Kontrolle 447
VII. Ausblick - Die Kreditfabrik der Zukunft 448
H. Weiterentwicklung des Outsourcingmarktes im Kreditbereich 449
I. Die Situation am deutschen Bankenmarkt 451
II. Outsourcing 453
1. Motivation zum Outsourcing 456
2. Hemmnisse beim Outsourcing 456
III. Outsourcingtheorien 459
1. Der ressourcenbasierte Ansatz 459
2. Der Kernkompetenzansatz 462
3. Transaktionskostenansatz 464
a) Die Transaktionskostentheorie in der Industrie 466
b) Die Transaktionskostentheorie im Servicesektor 468
IV. Ansatzpunkte zum Outsourcing im Kreditgeschäft 472
V. Kreditfabriken 474
1. Vorteile der Auslagerung an Kreditfabriken 474
2. Der Insourcermarkt in Deutschland 475
VT. Entwicklung des Outsourcingmarktes im Kreditbereich: 476
1. Bereiche der Auslagerung 476
2. Entwicklung des Anbietermarktes 477
3. Hemmnisse für die Entwicklung 479
4. Offshoring 479
VII. Schlussbetrachtung 481
J. Generic Funding - mehr als ein Refinanzierungsmodell 483
I. Einleitung 485
1. Anbieterscite 485
2. Nachfrageseite 486
3. Vertriebsseite 487
4. Gesetzgeberseite 488
II. Das Generic Funding-Modell 489
1. Das Prinzip des Generic Funding 489
2. Beteiligte Parteien und ihre Rollen 490
3. Die drei alternativen Ausprägungen des Generic Funding-
Modells 492
a) Separates Modell 492
b) Begrenzt konkurrierendes Modell 492
c) Vollständig konkurrierendes Modell 492
4. Rechtliche Voraussetzungen 493
5. Kosten des Generic Funding Modells 493
6. Vorteile des Generic Funding-Modclls 493
a) Vorteile für Refinanzierer 493
b) Vorteile für Vertriebe 494
c) Vorteile für den Darlehensnehmer 495
d) Vorteile für den Servicer 495
III. Die Generic Funding-Initiative von KLEH und Stater
Deutschland 496
1. Kurzvorstellung Stater 496
2. Kurzvorstellung KLEH 496
3. Marktpotenzial und Ausblick 497
IV. Generic Funding - mehr als ein Refinanzierungsmodell 498
Anhang 499
Literaturverzeichnis 531
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INHALTSÜBERSICHT
Inhaltsübersicht
A. Rechtlicher Rahmen für Outsourcing-Überlegungen 1
I. Aufsichtsrechtliche Vorgaben (Theewen) 3
II. Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen (Wallner) 18
III. Gesellschaftsrechtliche Fragen bei Gründung einer neuen
Gesellschaft (Roller) 62
IV. Steuerrechtliche Aspekte des (Teil-)Outsourcings der
Kreditbearbeitung (Hahne) 99
B. Projekt »Outsourcing Kreditbearbeitung« 177
I. Auslagerung Kreditbearbeitung (Tolle) 179
II. Ablauf eines Auslagerungsprojektes (Totsgk) 194
C. Umsetzung des Outsourcing durch Ausgründung (Totzek) 265
I. Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit von Kreditinstituten
und Serviceeinheiten 267
II. Umgang mit der Bankenaufsicht 290
III. Vertragsmodelle und Möglichkeiten der Vertragsgestaltung 292
IV. Etablierung kompatibler Prozesse 294
V. Überführung von Personal 304
D. Umsetzung des Outsourcing durch Anschluss an einen
zentralen Mehrmandantendienstleister einer Institutsgruppe 313
I. Anforderungen aus Sicht des Mehrmandantenleisters (Speek) 315
II. Anforderungen aus Sicht des ausgelagerten Instituts (Reh) 340
E. Gestaltung und Optimierung von Baufinanzierungsprozessen
im Outsourcing (Klosin/Elster) 355
I. Einleitung 357
II. Nutzen eines externen Dienstleisters im
Baufinanzierungsgeschäft 359
III. Prozessgestaltung und -Optimierung im Outsourcing 362
IV. Technologie als Erfolgsfaktor 375
V. Workflowmanagement mit der Serviceplattform 378
VI. Grenzen der Auslagerbarkeit bei Baufinanzierungsprozessen 385
F. Bearbeitung von notleidenden Finanzierungen in einer
Kreditfabrik (Maske) 389
I. Einleitung 391
II. Begriffsdefinitionen 393
III. Gründe für eine Auslagerung 395
IV. Abgrenzung zu anderen Problemlösungen 396
V. Eignung von Finanzierungsprodukten zur Bearbeitung in
einer Kreditfabrik 400
VI. Rechtliche Rahmenbedingungen 401
VII. Prozess zur Umsetzung der Auslagerung 404
VIII. Möglichkeiten der Vergütungsgestaltung 411
IX. Gesamtfazit 412
G. Produktionsmanagement in der Kreditfabrik — Entwicklung,
Einführung und Optimierung (Penger) 413
I. Die Kreditmanufaktur als Ausgangsbasis 415
II. Herausforderungen für die Kreditmanufaktur 417
III. Die Vision von der fabrikhaften, industriellen Bearbeitung von
Krediten und Sicherheiten im Standard-Mengengeschäft 420
IV. Von der Kreditmanufaktur zur Kreditfabrik 423
V. Produktionsmangement in der Kreditfabrik 436
VI. Optimierung der Produktion einer Kreditfabrik mit Six Sigma 438
VII. Ausblick - Die Kreditfabrik der Zukunft 448
H. Weiterentwicklung des Outsourcingmarktes im Kreditbereich
(Füser) 449
I. Die Situation am deutschen Bankenmarkt 451
II. Outsourcing 453
III. Outsourcingtheorien 459
IV. Ansatzpunkte zum Outsourcing im Kreditgeschäft 472
V. Kreditfabriken 474
VI. Entwicklung des Outsourcingmarktes im Kreditbereich: 476
VII. Schlussbetrachtung 481
J. Generic Funding - mehr als ein Refinanzierungsmodell
(Siener-Kirsch) 483
I. Einleitung 485
II. Das Generic Funding-Modell 489
III. Die Generic Funding-Initiative von KLEH und Stater
Deutschland 496
IV. Generic Funding - mehr als ein Refinanzierungsmodell 498
Anhang 499
Literaturverzeichnis 531
Inhaltsverzeichnis
A. Rechtlicher Rahmen für Outsourcing-Überlegungen 1
I. Aufsichtsrechtliche Vorgaben 3
1. Ausgangslage 3
2. Die Rechtsnatur der MaRisk 6
3. Definition der Auslagerung 6
4. Weiter Geltungsbereich der Auslagerungsoptionen 8
5. Geplante und unvorhergesehene Beendigung einer
Auslagerung 9
6. Wesentliche vertragliche Rechte der auslagernden Bank 10
a) Wesentliche Auslagerungen 10
b) Überwachung 11
c) Prüfungsrechte der Bankenaufsicht 11
d) Weisungsrechte 12
e) Datenschutz und Bankgeheimnis 12
f) Vertragsbeendigung 13
g) Kettensauslagerung 13
h) Warnpflicht der »Kreditfabrik« 14
7. Risikosteuerung 14
8. Auslagerung der Internen Revision 15
a) Anforderungen an die Interne Revision 15
b) Aufgaben des Revisionsbeauftragten 16
9. Fazit 17
II. Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen 18
1. Ausgangslage 18
2. Personelle Überlegungen 20
3. Outsourcing 22
4. Abspaltung und Ausgründung 23
a) Kündigungsschutz 24
b) Zuordnung der Arbeitnehmer 25
c) Übergang der Arbeitsverhälmisse auf den neuen
Rechtsträger 26
5. Funktionsnachfolge und/oder Betriebsübergang 27
a) Abgrenzung 27
b) Voraussetzungen des Betriebsübergangs 29
6. Absicherung des Arbeitnehmers 31
a) Übernahme der bestehenden Arbeitsbedingungen 31
b) Informationspflicht 32
c) Widerspruchsrecht des Arbeitnehmers beim
Betriebsübergang 35
d) Haftung der Unternehmer beim Betriebsübergang 37
e) Nachteilsausgleich durch das
Rationalisierungsschutzabkommen 38
f) Nachteilsausgleich durch Interessenausgleich und
Sozialplan 40
g) Die Mitarbeitervertretung bei Übernahme und
Eingliederung 46
7. Die Änderung kollektivrechtlicher Arbeitsbedingungen 48
a) Funktionsnachfolge 49
b) Gesamtrechtsnachfolge 49
c) Die Änderung kollektivrechtlicher Regelungen durch
§ 613a Abs. 1 BGB 51
d) Betriebs-/Dienstvereinbarungen 59
8. Zusammenfassung 61
III. Gesellschaftsrechtliche Fragen bei Gründung einer neuen
Gesellschaft 62
1. Vorbemerkung 62
a) Grundsätzliche Überlegungen bei Gründung einer
Gesellschaft 62
b) Bankgeheimnis und Datenschutz bei (Teil-
)Outsourcing der Kreditbearbeitung 63
2. Die gesellschaftsrechtlichen Alternativen bei Gründung
einer neuen Gesellschaft im Rahmen des (Teil-)
Outsourcing der Kreditbearbeitung 64
a) Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung-GmbH 64
y
b) Die »Mini«-GmbH 66
c) Die englische »Limited« als Alternative zur GmbH? 67
d) Die GmbH Co. KG 69
e) Die GmbH Still 70
f) Die Kommanditgesellschaft auf Aktien 71
g) Die Aktiengesellschaft 72
h) Die kleine Aktiengesellschaft 73
i) Die europäische Aktiengesellschaft — SE — Societas
Europaea 73
j) Die europäische wirtschaftliche Interessenvereinigung
- EWIV 74
k) Die eingetragene Genossenschaft und die europäische
Genossenschaft — SCE 75
1) Die Doppelgesellschaft 76
m) Limited Co. KG 77
n) Nach EU-mitgliedsstaatlichem Recht gegründete
Körperschaften im Inland 77
0) Nach drittstaatlichem Recht gegründete Gesellschaften 80
p) Die Umwandlung und Spaltung 80
q) Die grenzüberschreitende Umwandlung 82
3. Die Grundsätze der Gründung der für (Teil-) Outsourcing
— Überlegungen hinsichtlich des Kreditmanagements in
Betracht kommenden Gesellschaften 83
a) Die Gründung der GmbH 83
b) Die Errichtung der GmbH 84
c) Die GmbH-Gründung nach MoMiG und EHuG 91
d) Mantel- und Vorratsgesellschaften 92
e) Die Gründung der GmbH Co. KG 93
f) Die Gründung der KGaA 94
g) Die Gründung der AG 94
h) Die qualifizierte AG-Gründung 97
1) Die Gründung der eingetragenen Genossenschaft 97
4. Schlussbemerkung 98
IV. Steuerrechtliche Aspekte des (Teil-)Outsourcings der
Kreditbearbeitung 99
1. Ertragsteuerliche Aspekte des Outsourcings 100
a) Alternative Umwandlungsformen und ihre steuerlichen
Auswirkungen 100
b) Besteuerung der Abspaltung, Ausgliederung oder
Einbringung einer »Kreditfabrik« 102
c) Ertragsteuerliche Aspekte laufender
Vergütungszahlungen an den Outsourcing-
Dienstleister 118
2. Umsatzsteuerliche Aspekte des Outsourcings 121
a) Grundlagen der Steuerbefreiung von Bank- und
Finanzdienstleistungen 122
b) Spezifizierung der Steuerbefreiungen im
Zusammenhang mit Kreditgewährungen 124
c) Anwendung von Steuerbefreiungsvorschriften bei
Outsourcing-Dienstleistungen 132
d) Alternative Gestaltungsformen des Outsourcings zur
Vermeidung umsatzsteuerlicher Risiken 149
e) Möglichkeiten der Erhöhung des Vorsteuerabzugs bei
dem ausgliedernden Kreditinstitut 163
f) Umsatzsteuerliche Aspekte der Ausgliedcrung von
Geschäftsteilen im Zuge des Outsourcings 168
3. Grunderwerbsteuerliche Aspekte des Outsourcings 172
B. Projekt »Outsourcing Kreditbearbeitung« 177
I. Auslagerung Kreditbearbeitung 179
1. Auslagerung von Backoffice-Tätigkeiten 179
a) Auf der Angebotsseite - was macht das Geschäftsfeld
attraktiv? 179
b) Die Nachfrageseite (das auslagernde Institut) - warum
eigentlich auslagern? 181
c) Was kann ich auslagern, was nicht? 184
2. Standardisierung vs. Individualität 186
a) Standardisierung ist Voraussetzung für erfolgreiche
Bündelung 186
b) Neue Arbeitsmodelle durch Standardisierung 188
c) Genormte Vorgänge entlasten die Stäbe 188
vn
d) Genormte Vorgänge senken Risiken 189
3. Aufgaben, Ziele und Entscheidungen der Ostsächsischen
Sparkasse Dresden (OSD) 189
4. Fazit und Ausblick 193
II. Ablaufeines Auslagerungsprojektes 194
1. Vorstudie/Machbarkeitsstudie 194
a) rechtliche Rahmenbedingungen 194
b) Weitere Mandanten 206
c) Umsetzungsstand einer Eigenoptimierung 207
d) Vorbereitungen 208
2. Das Franchisemodell der STG Transaktionsgesellschaften 209
a) der Franchisegeber als Gesellschafter 209
b) der Franchisegeber als zentraler Steuerer 210
c) Franchisegeber und Franchisenehmer 210
d) Vorteile des Franchise-Modells 211
3. Machbarkeitsbetrachtungen der Auslagerung 211
a) Sachkosten 212
b) Personalkosten 213
c) IT-Aufwendungen 214
d) Standortwahl/Raumkonzept 215
e) Aufbauorganisation 216
f) Leitungsfunktionen 216
4. Definition der auszulagernden Kreditfunktionen 216
a) Kundensegmente und Funktionen 217
b) Tätigkeiten in der Sachbearbeitung 222
c) Auf Basis von Kreditprodukten 226
d) Prozessschritte 227
5. Analysephase 228
a) Prüfung der Rahmenbedingungen 228
b) Kosten- und Prozessanalyse 230
c) Eigenoptimierung versus Auslagerung 234
d) Bewertung verschiedener Auslagerungsoptionen 237
6. Business Case 239
7. Konzeptionsphase 240
a) Fremdvergabe (echte Auslagerung) 240
b) Auslagerung (Ausgründung in Tochtergesellschaft) 243
8. Entscheidungsfindung 258
a) als strategische Entscheidung 259
b) als betriebswirtschaftliche Entscheidung 259
c) auf Vorstandsebene 260
d) Kommunikation 261
C. Durchführung des Outsourcing 265
1. Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit von Kreditinstituten
und Serviceeinheiten 267
1. Besinnung auf Kernkompetenzen 267
a) Sparkasse als Vertriebssparkasse 267
b) Kreditserviceeinheit für Prozess- und
Kostenoptimierung 268
c) das Kreditinstitut als Mandant 269
d) das Kreditinstitut als Gesellschafter 270
e) Eine professionelle Schnittstelle 271
2. Steuerungssysteme 273
a) Vereinbarung von Service-Level (SLA's) 274
b) Messung der Erreichung der Service level 275
c) Reporting 276
d) Konsequenzen aus der Analyse der Prozesse 277
3. Abrechnungssysteme 279
a) Schlüssel für eine Kostenverteilung 280
b) Verrechnung auf Basis erbrachter Leistung 281
c) Einzelerfassung, Listenerfassung 282
d) Verteilung auf Basis Beauftragung oder mittels
Zähllisten? 282
e) Leistungspakete/Paketpreise 283
4. Human Kapital - Faktor Mensch 285
a) Motivation 285
b) Effektivität 286
c) Vergütung 286
d) Einbindung der Betroffenen 288
5. zeitliche Voraussetzungen 289
II. Umgang mit der Bankenaufsicht 290
III. Vertragsmodelle und Möglichkeiten der Vertragsgestaltung 292
IV. Etablierung kompatibler Prozesse 294
1. Modularisierung von Leistungen 294
2. Bündelung von Leistungen 295
3. Modell K Prozesse 295
4. auslagerndes Kreditinstitut als einziger Mandant 296
5. Zeitpunkt der Umsetzung von Sollprozessen 297
6. Definition von Sollprozessen 298
7. Input- Output Qualität 299
a) Vereinbarung der Qualität 299
b) Messung der Qualität 301
8. work flow Systeme (IT Leistungen) 302
V. Überführung von Personal 304
1. Tatsächliche Überleitung (613 a) 304
2. Abwägung der diversen Überlegungen 304
a) Aus Sicht der Kreditserviceeinheit 304
b) Aus Sicht der auslagernden Bank oder Sparkasse 305
c) Aus Sicht der Mitarbeiter 305
3. Standardisierung der Aufgaben 306
4. Vergütungskonzept 307
a) Fixgehalt 307
b) leistungsorientierte Vergütung 307
c) Vergütungstabelle 308
5. Personaleinsatzplanung/Arbeitszeitregelung 309
a) Schichtbetrieb 309
b) Laufbahnkonzepte 310
c) Ausbildung von Nachwuchs 310
d) Know-how-Transfer zwischen Kreditserviceeinheit und
Kreditinstitut 311
D. Umsetzung des Outsourcing durch Anschluss an einen
zentralen Mehrmandantendienstleister einer Institutsgruppe 313
I. Anforderungen aus Sicht des Mehrmandantenleisters 315
1. Umbruch im Kreditgeschäft 315
a) Finanzdienstleister unter Druck 315
b) Die »industrielle Revolution« im Kreditgeschäft 316
c) Bündelung der Kräfte: Genossenschaftlicher
Finanz Verbund als Vorreiter der Industrialisierung 317
2. VR Kreditwerk: Die Kreditfabrik des genossenschaftlichen
Finanz Verbunds 318
3. Erfahrungsbericht: Die Gründung des VR Kreditwerks 320
a) Kreditwerk als Kompetenzcenter 320
b) Erfolgs faktoren 321
c) Change Management 322
4. Industrialisierung ist mehr als Outsourcing:
Standardisierung und Automatisierung der
Kreditbearbeitung 322
5. Grenzen der Eigenoptimierung 324
6. Was Banken sich von einem Outsourcing versprechen 326
7. Erfolgs faktoren beim Outsourcing der Kreditbearbeitung 327
a) IT-Anforderungen an eine Kreditfabrik 327
b) Qualität messbar machen: Servicevereinbarungen 328
c) Preismodelle 330
8. Rechtliche Anforderungen und Vorgaben der
Bankenaufsicht 331
9. Ablauf eines Outsourcing-Projekts mit dem Kreditwerk 332
10. Von Personalentwicklung bis Kapazitätsmanagement:
Anforderungen an die Personalsteuerung in der
Kreditfabrik 334
11. Produkte und Prozesse: Was eignet sich für die
Bearbeitung in der Kreditfabrik? 335
12. Die »sanfte« Revolution: Warum die Industrialisierung von
Kreditprozessen nur langsam voranschreitet 337
13. Die Kreditfabrik der Zukunft: Optionen und Grenzen der
Industrialisierung 338
II. Anforderungen aus Sicht des ausgelagerten Instituts 340
1. Anforderungen an die Genossenschaftsbank der Zukunft 340
2. Die Volksbank Düsseldorf Neuss eG: Der Weg zur
Vertriebsbank 340
3. Aktuelle Herausforderungen im Kreditgeschäft 342
4. Make or buy: Entscheidungsparameter im Outsourcing 343
5. Auswahlkriterien für den Outsourcing-Dienstleister 345
6. Rechtliche Anforderungen im Outsourcing 347
7. Erfolgskriterien und Erfolgskontrolle 348
8. Erwartungen an die Preisgestaltung der Kreditfabrik 350
9. Der Outsourcing-Prozess 351
10. Herausforderungen für das Personalmanagement des
Outsourcers 352
11. Nachhaltige Sicherung des Projekterfolgs 353
E. Gestaltung und Optimierung von Baufinanzierungsprozessen
im Outsourcing 355
I. Einleitung 357
II. Nutzen eines externen Dienstleisters im
Baufinanzierungsgeschäft 359
1. Raum für Kernkompetenzen schaffen 359
2. »Time-to-Market« unterstützen 359
3. Kosten senken und Qualität steigern 360
III. Prozessgestaltung und -Optimierung im Outsourcing 362
1. Leistungsumfang im Neu- und Bestandsgeschäft 362
2. Übernahme von Callcenter-Diensten 365
3. Gestaltung von Servicelevels 365
4. Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -Verbesserung 371
5. Dienstleistungsverständnis vs. Fabrik-Prinzip 373
IV. Technologie als Erfolgsfaktor 375
1. Konzeption der Serviceplattform 375
2. Moderne Architekturen für Anbindung und Schnittstellen 376
V. Workflowmanagement mit der Serviceplattform 378
1. Integriertes Dokumentenmanagement 378
a) Archiv und elektronische Akte 378
b) Automation Schriftverkehr 378
2. Bearbeitung Eingangspost 380
3. E-Mail-Versand an den Vermittler 380
4. Aufgabensteuerung über Nachrichtensystem und OP-Liste 381
5. Automatisierter Mahnprozess 382
6. Sicherheitenverwaltung und Wertermittlung 383
VT. Grenzen der Auslagerbarkeit bei Baufinanzierungsprozessen 385
F. Bearbeitung von notleidenden Finanzierungen in einer
Kreditfabrik 389
I. Einleitung 391
II. Begriffsdefinitionen 393
III. Gründe für eine Auslagerung 395
IV. Abgrenzung zu anderen Problemlösungen 396
1. Lösungsansätze bei Iiquiditäts- oder
Eigenkapitalunterlegungsproblemen 396
2. Lösungsansätze bei Mengen- und Kostenproblemen 396
a) Abgrenzung zum Forderungsverkauf/NPL-
Transaktion 396
b) Abgrenzung zu Inkassounternehmen/Rechtsanwälten 398
V. Eignung von Finanzierungsprodukten zur Bearbeitung in
einer Kreditfabrik 400
VI. Rechtliche Rahmenbedingungen 401
1. Aufsichtsrechtliche Vorgaben 401
2. Datenschutzgesetz 402
3. Rechtsberatungsgesetz 402
VII. Prozess zur Umsetzung der Auslagerung 404
1. Bestandsanalyse der Ist-Prozesse 404
2. Definition der Zielprozesse und Schnittstellen 404
a) Gestaltungsoptionen für den Sollprozess 405
b) Definition der Schnittstellen 407
c) Festlegung der Kompetenzen 408
d) Steuerung und Controlling 408
e) Technische Anbindung 409
f) Preisfindung 409
g) Entscheidung 410
h) Testphase 410
VIII. Möglichkeiten der Vergütungsgestaltung 411
IX. Gesamtfazit 412
G. Produktionsmanagement in der Kreditfabrik - Entwicklung,
Einführung und Optimierung 413
I. Die Kreditmanufaktur als Ausgangsbasis 415
1. Organisatorische Rahmenbedingungen der
Kreditmanufaktur 415
2. Mitarbeiter der Kreditmanufaktur 416
3. Steuerung der Kreditmanufaktur 416
4. Führung in der Kreditmanufaktur 416
II. Herausforderungen für die Kreditmanufaktur 417
1. Transparenz über Leistungsspektrum und
Leistungserbringung 417
2. Produktion zu niedrigen, wettbewerbsfähigen Kosten 417
3. Bewältigung eines zunehmend vokaleren
Arbeitsaufkommens 418
4. Warum die Kreditmanufaktur ein Auslaufmodell für die
Bearbeitung von Krediten im Standard-Mengengeschäft ist 419
INHALTSVERZEICHNIS
III. Die Vision von der fabrikhaften, industriellen Bearbeitung von
Krediten und Sicherheiten im Standard-Mengengeschäft 420
1. Organisatorische Rahmenbedingungen einer Kreditfabrik 420
2. Mitarbeiter einer Kreditfabrik 421
3. Steuerung der Kreditfabrik 421
4. Führung der Kreditfabrik 422
IV. Von der Kreditmanufaktur zur Kreditfabrik 423
1. Transfer Phase 1: Herstellung von Transparenz 423
a) Leistungstransparenz 423
b) Mengentransparenz 425
2. Analyse der IST-Situation 426
a) ABC-Analyse des Leistungsspektrums 426
b) Ermittlung der Prozesskosten 427
c) Dimensionierung 427
d) Vergleich von Teams und Standorten 427
3. Transfer Phase 2: Flexibilisierung und Reduktion der
Erstellungskosten 429
a) Grundsätzliche Handlungsoptionen 429
b) Beispiel: Die Ausgliederung der Kredit- und
Sicherheitenbearbeitung bei einer deutschen Großbank 432
V. Produktionsmangement in der Kreditfabrik 436
VI. Optimierung der Produktion einer Kreditfabrik mit Six Sigma 438
1. Anwendungsfall: Optimierung der Produktivität 438
2. Definitionsphase 438
3. Messphase 440
4. Analyse und Ableitung von Verbesserung 441
a) Verbesserungspotential: Hohe Streuung der
Produktivität auf Tagesebene 441
b) Verbesserungspotential: Zu geringer Mittelwert der
Produktivität 443
c) Verbesserungspotential: Zu hoher Mittelwert der
Produktivität 445
INHALTSVF.RZEICHNIS
d) Verbesserungspotential: Produktivitätsunterschiede im
Tagesverlauf 446
5. Kontrolle 447
VII. Ausblick - Die Kreditfabrik der Zukunft 448
H. Weiterentwicklung des Outsourcingmarktes im Kreditbereich 449
I. Die Situation am deutschen Bankenmarkt 451
II. Outsourcing 453
1. Motivation zum Outsourcing 456
2. Hemmnisse beim Outsourcing 456
III. Outsourcingtheorien 459
1. Der ressourcenbasierte Ansatz 459
2. Der Kernkompetenzansatz 462
3. Transaktionskostenansatz 464
a) Die Transaktionskostentheorie in der Industrie 466
b) Die Transaktionskostentheorie im Servicesektor 468
IV. Ansatzpunkte zum Outsourcing im Kreditgeschäft 472
V. Kreditfabriken 474
1. Vorteile der Auslagerung an Kreditfabriken 474
2. Der Insourcermarkt in Deutschland 475
VT. Entwicklung des Outsourcingmarktes im Kreditbereich: 476
1. Bereiche der Auslagerung 476
2. Entwicklung des Anbietermarktes 477
3. Hemmnisse für die Entwicklung 479
4. Offshoring 479
VII. Schlussbetrachtung 481
J. Generic Funding - mehr als ein Refinanzierungsmodell 483
I. Einleitung 485
1. Anbieterscite 485
2. Nachfrageseite 486
3. Vertriebsseite 487
4. Gesetzgeberseite 488
II. Das Generic Funding-Modell 489
1. Das Prinzip des Generic Funding 489
2. Beteiligte Parteien und ihre Rollen 490
3. Die drei alternativen Ausprägungen des Generic Funding-
Modells 492
a) Separates Modell 492
b) Begrenzt konkurrierendes Modell 492
c) Vollständig konkurrierendes Modell 492
4. Rechtliche Voraussetzungen 493
5. Kosten des Generic Funding Modells 493
6. Vorteile des Generic Funding-Modclls 493
a) Vorteile für Refinanzierer 493
b) Vorteile für Vertriebe 494
c) Vorteile für den Darlehensnehmer 495
d) Vorteile für den Servicer 495
III. Die Generic Funding-Initiative von KLEH und Stater
Deutschland 496
1. Kurzvorstellung Stater 496
2. Kurzvorstellung KLEH 496
3. Marktpotenzial und Ausblick 497
IV. Generic Funding - mehr als ein Refinanzierungsmodell 498
Anhang 499
Literaturverzeichnis 531 |
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