Die Balance im Management: Werte, Sinn und Effizienz in ein Gleichgewicht bringen
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
2008
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Auch als Internetausgabe |
| Beschreibung: | 170 S. Ill. |
| ISBN: | 9783834905833 3834905836 |
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| adam_text | JEAN-MARCEL KOBI DIE BALANCE IM MANAGEMENT WERTE, SINN UND EFFIZIENZ IN
EIN GLEICHGEWICHT BRINGEN GABUER INHALTSVERZEICHNIS VORWORT 5 1. DIE
WEISHEIT DER BALANCE 11 1.1 SPANNUNGSFELDER IN UNTERNEHMEN 11 1.2
,,SOWOHL-ALS-AUCH STATT ,,ENTWEDER-ODER 13 2. HARTE UND WEICHE
FAKTOREN 17 2.1 HART IST WEICH UND WEICH IST HART 17 2.1.1 RATIONALES,
MECHANISTISCHES DENKEN PRAGT UNTERNEHMERISCHES HANDELN 18 2.1.2 DER HOMO
OECONOMICUS STOFIT ZUNEHMEND AN GRENZEN 18 2.2 VERNUNFT UND EMOTIONEN 21
3. LANGFRISTIGES UND KURZFRISTIGES DENKEN UND HANDELN 25 4. BUSINESS-
UND MITARBEITERORIENTIERUNG 31 4.1 DIE MITARBEITENDEN SPIIREN WENIG
WERTSCHATZUNG 31 4.2 DIE MITARBEITENDEN SIND KERN VON ENTWICKLUNG UND
ERFOLG 35 4.2.1 EMPIRISCHE BELEGE 35 4.2.2 EINDEUTIGE
FORSCHUNGSERGEBNISSE 40 5. ARBEITGEBER- UND ARBEITNEHMERINTERESSEN: DER
NEUE PSYCHOLOGISCHE ARBEITSVERTRAG 45 5.1 DIE BASIS DES PSYCHOLOGISCHEN
ARBEITSVERTRAGES 45 5.2 DIE BASIS DES PSYCHOLOGISCHEN VERTRAGES BRICHT
WEG 48 5.3 EIN NEUES GLEICHGEWICHT FINDEN 50 6. UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
IN DER BALANCE VON STRATEGIC, STRUKTURUND KULTUR 55 6.1 NUR EINE
ABGESTIMMTE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG IST ERFOLGREICH 56 6.2 DIE
UNTERNEHMENSKULTUR WIRD NEU ENTDECKT 57 6.3 DIE UNTERNEHMENSKULTUR HAT
VIELE FACETTEN 61 6.4 DIE TIEFERE DIMENSION DER UNTERNEHMENSKULTUR SIND
DIE WERTE 66 6.4.1 UNTERNEHMEN, DIE AUF WERTE WERT LEGEN, SIND AM ENDE
MEHR WERT 66 INHALTSVERZEICHNIS 6.4.2 WERTE GEBEN SINN 67 6.4.3 VOM
WERTMANAGEMENT ZUM WERTEMANAGEMENT 68 6.4.4 WERTE MIISSEN
UNTERNEHMENSSPEZIFISCH KONKRETISIERT UND IN EINE BALANCE GEBRACHT WERDEN
69 6.5 NUR WER DIE EIGENE UNTERNEHMENSKULTUR KENNT, KANN SIE VERANDERN
72 6.6 KULTURBEWUSSTES MANAGEMENT, NICHT KULTURMANAGEMENT 73 6.7
VORAUSSETZUNGEN UND STOLPERSTEINE DER KULTURGESTALTUNG 74 6.7.1 OHNE
COMMITMENT DES MANAGEMENTS UND DER FIIHRUNGSKRAFTE GEHT NICHTS 74 6.7.2
GESTALTUNG DER HARTEN UND WEICHEN FAKTOREN 75 6.8 IN ZUSAMMENSCHLUSSEN
SIND DIE KULTURELLEN UND PERSONELLEN URSACHEN MITZUBEACHTEN 76 6.8.1
BEWERTUNGSPHASE 78 6.8.2 INTEGRATIONSPHASE 79 7. BEWAHREN UND VERANDERN
81 7.1 WANDEL, EIN DAUERTHEMA 81 7.2 IM WANDEL WERDEN SPANNUNGSFELDER
DEUTLICH 82 7.2.1 VERANDERN ODER BEWAHREN? 83 7.2.2 LANGSAM ODER
SCHNELL? 84 7.2.3 EVOLUTIONAR ODER REVOLUTIONAR? 84 7.2.4 DIE HARTEN UND
DIE WEICHEN FAKTOREN EINBEZIEHEN 85 7.2.5 EINFLUSSNAHME UND
GESCHEHENLASSEN 85 7.2.6 SICHERHEIT UND OFFENHEIT FUR NEUES 85 7.3
PARADOXE UND WIDERSPRIICHE KENNZEICHNEN DEN WANDEL 86 7.4
VORAUSSETZUNGEN FUR DEN ERFOLG VON VERANDERUNGSPROZESSEN 87 7.4.1
KONZENTRATION DERKRAFTE 87 7.4.2 GANZHEITLICHES VORGEHEN 88 7.4.3 RASCH
KRITISCHE MASSE ERREICHEN 88 7.4.4 PAUKENSCHLAGE UND DAUERNDE IMPULSE 89
7.4.5 ENGAGEMENT DES MANAGEMENTS 89 7.4.6 MITARBEITENDE MIT INS BOOT
NEHMEN 91 7.4.7 WIDERSTANDEN UND ANGSTE WAHRNEHMEN UND AUFLOSEN 91 7.4.8
INFORMATION UND KOMMUNIKATION 93 7.4.9 SYMBOLISCHE HANDLUNGEN 95 7.4.10
INFRASTRUKTUR 95 7.4.11 REFLEXION 96 7.5 KULTUR UND WERTE SIND
GRUNDLAGEN DES WANDELS 98 7.6 PYRAMIDE DES WANDELS 100 8. FORDERN UND
FORDERN 103 8.1 IN DER FUHRUNG KLAFFEN THEORIE UND PRAXIS WEIT
AUSEINANDER 104 8.2 FUHRUNG BERUHT AUF EINEM MENSCHENBILD UND AUF WERTEN
105 INHALTSVERZEICHNIS 9 8.2.1 WERTSCHATZUNG/MITARBEITER- UND
AUFGABENORIENTIERUNG 110 8.2.2 ORIENTIERUNG GEBEN UND LAISSER-FAIRE 112
8.2.3 FORDERN UND FORDERN 114 8.2.4 SCHNELLE ENTSCHEIDUNGEN UND BREITES
EINBEZIEHEN 114 8.2.5 HANDELN UND REFLEKTIEREN 114 8.3 FIIHRUNGSQUALITAT
IST EIN ENTSCHEIDENDER ERFOLGSFAKTOR 115 8.4 FIIHRUNGSQUALITAT MUSS
GEMESSEN UND BELOHNT WERDEN 117 8.4.1 NUR WAS GEMESSEN WIRD, WIRD
GEMACHT 117 8.4.2 FIIHRUNGSGRUNDSATZE MIT KONKRETEN STANDARDS ZEIGEN, WO
DIE MESSLATTE LIEGT 117 8.4.3 MESSEN DER FIIHRUNGSQUALITAT 119 9.
BALANCE IM HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 121 9.1 ROLLEN, AUFGABEN UND
NUTZEN DES HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 122 9.1.1 SELBSTBILD UND FREMDBILD
DES HR-MANAGEMENTS STIMMEN NICHT IIBEREIN 122 9.1.2 ROLLEN UND AUFGABEN
DES HR-MANAGEMENTS VERANDERN SICH 123 9.1.3 GUTE HR-ARBEIT ZAHLT SICH
AUS 124 9.2 SPANNUNGSFELDER IM HR-MANAGEMENT 125 9.2.1 LANGFRISTIG UND
KURZFRISTIG 126 9.2.2 STRATEGISCH UND OPERATIONAL 126 9.2.3 MITARBEITER
ENTWICKELN ODER EINKAUFEN 126 9.2.4 GLEICHBEHANDLUNG UND
INDIVIDUALISIERUNG 129 9.2.5 AUFGABEN VON LINIE UND HR-MANAGEMENT 130
9.2.6 ZENTRALES UND DEZENTRALES HR-MANAGEMENT 130 9.3 STOGRICHTUNGEN
ZUKUNFTIGEN HR-MANAGEMENTS 132 9.3.1
STRATEGISCH/WERTSCHOPFUNGSORIENTIERT 133 9.3.2 LEISTUNGSORIENTIERT 144
9.3.3 BEZIEHUNGSORIENTIERT 146 9.3.4 ENTWICKLUNGSORIENTIERT 149 10.
MESSEN IST NOTWENDIG 153 10.1 ENTWICKLUNGSTRENDS 153 10.2 BALANCED
SCORECARD (BSC)-ANSATZE 155 10.3 HUMANVERMOGENSRECHNUNG 157
LITERATURVERZEICHNIS 161 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 165 STICHWORTVERZEICHNIS
167 DERAUTOR 171
|
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JEAN-MARCEL KOBI DIE BALANCE IM MANAGEMENT WERTE, SINN UND EFFIZIENZ IN
EIN GLEICHGEWICHT BRINGEN GABUER INHALTSVERZEICHNIS VORWORT 5 1. DIE
WEISHEIT DER BALANCE 11 1.1 SPANNUNGSFELDER IN UNTERNEHMEN 11 1.2
,,SOWOHL-ALS-AUCH" STATT ,,ENTWEDER-ODER" 13 2. HARTE UND WEICHE
FAKTOREN 17 2.1 HART IST WEICH UND WEICH IST HART 17 2.1.1 RATIONALES,
MECHANISTISCHES DENKEN PRAGT UNTERNEHMERISCHES HANDELN 18 2.1.2 DER HOMO
OECONOMICUS STOFIT ZUNEHMEND AN GRENZEN 18 2.2 VERNUNFT UND EMOTIONEN 21
3. LANGFRISTIGES UND KURZFRISTIGES DENKEN UND HANDELN 25 4. BUSINESS-
UND MITARBEITERORIENTIERUNG 31 4.1 DIE MITARBEITENDEN SPIIREN WENIG
WERTSCHATZUNG 31 4.2 DIE MITARBEITENDEN SIND KERN VON ENTWICKLUNG UND
ERFOLG 35 4.2.1 EMPIRISCHE BELEGE 35 4.2.2 EINDEUTIGE
FORSCHUNGSERGEBNISSE 40 5. ARBEITGEBER- UND ARBEITNEHMERINTERESSEN: DER
NEUE PSYCHOLOGISCHE ARBEITSVERTRAG 45 5.1 DIE BASIS DES PSYCHOLOGISCHEN
ARBEITSVERTRAGES 45 5.2 DIE BASIS DES PSYCHOLOGISCHEN VERTRAGES BRICHT
WEG 48 5.3 EIN NEUES GLEICHGEWICHT FINDEN 50 6. UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
IN DER BALANCE VON STRATEGIC, STRUKTURUND KULTUR 55 6.1 NUR EINE
ABGESTIMMTE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG IST ERFOLGREICH 56 6.2 DIE
UNTERNEHMENSKULTUR WIRD NEU ENTDECKT 57 6.3 DIE UNTERNEHMENSKULTUR HAT
VIELE FACETTEN 61 6.4 DIE TIEFERE DIMENSION DER UNTERNEHMENSKULTUR SIND
DIE WERTE 66 6.4.1 UNTERNEHMEN, DIE AUF WERTE WERT LEGEN, SIND AM ENDE
MEHR WERT 66 INHALTSVERZEICHNIS 6.4.2 WERTE GEBEN SINN 67 6.4.3 VOM
WERTMANAGEMENT ZUM WERTEMANAGEMENT 68 6.4.4 WERTE MIISSEN
UNTERNEHMENSSPEZIFISCH KONKRETISIERT UND IN EINE BALANCE GEBRACHT WERDEN
69 6.5 NUR WER DIE EIGENE UNTERNEHMENSKULTUR KENNT, KANN SIE VERANDERN
72 6.6 KULTURBEWUSSTES MANAGEMENT, NICHT KULTURMANAGEMENT 73 6.7
VORAUSSETZUNGEN UND STOLPERSTEINE DER KULTURGESTALTUNG 74 6.7.1 OHNE
COMMITMENT DES MANAGEMENTS UND DER FIIHRUNGSKRAFTE GEHT NICHTS 74 6.7.2
GESTALTUNG DER HARTEN UND WEICHEN FAKTOREN 75 6.8 IN ZUSAMMENSCHLUSSEN
SIND DIE KULTURELLEN UND PERSONELLEN URSACHEN MITZUBEACHTEN 76 6.8.1
BEWERTUNGSPHASE 78 6.8.2 INTEGRATIONSPHASE 79 7. BEWAHREN UND VERANDERN
81 7.1 WANDEL, EIN DAUERTHEMA 81 7.2 IM WANDEL WERDEN SPANNUNGSFELDER
DEUTLICH 82 7.2.1 VERANDERN ODER BEWAHREN? 83 7.2.2 LANGSAM ODER
SCHNELL? 84 7.2.3 EVOLUTIONAR ODER REVOLUTIONAR? 84 7.2.4 DIE HARTEN UND
DIE WEICHEN FAKTOREN EINBEZIEHEN 85 7.2.5 EINFLUSSNAHME UND
GESCHEHENLASSEN 85 7.2.6 SICHERHEIT UND OFFENHEIT FUR NEUES 85 7.3
PARADOXE UND WIDERSPRIICHE KENNZEICHNEN DEN WANDEL 86 7.4
VORAUSSETZUNGEN FUR DEN ERFOLG VON VERANDERUNGSPROZESSEN 87 7.4.1
KONZENTRATION DERKRAFTE 87 7.4.2 GANZHEITLICHES VORGEHEN 88 7.4.3 RASCH
KRITISCHE MASSE ERREICHEN 88 7.4.4 PAUKENSCHLAGE UND DAUERNDE IMPULSE 89
7.4.5 ENGAGEMENT DES MANAGEMENTS 89 7.4.6 MITARBEITENDE MIT INS BOOT
NEHMEN 91 7.4.7 WIDERSTANDEN UND ANGSTE WAHRNEHMEN UND AUFLOSEN 91 7.4.8
INFORMATION UND KOMMUNIKATION 93 7.4.9 SYMBOLISCHE HANDLUNGEN 95 7.4.10
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GRUNDLAGEN DES WANDELS 98 7.6 PYRAMIDE DES WANDELS 100 8. FORDERN UND
FORDERN 103 8.1 IN DER FUHRUNG KLAFFEN THEORIE UND PRAXIS WEIT
AUSEINANDER 104 8.2 FUHRUNG BERUHT AUF EINEM MENSCHENBILD UND AUF WERTEN
105 INHALTSVERZEICHNIS 9 8.2.1 WERTSCHATZUNG/MITARBEITER- UND
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8.2.3 FORDERN UND FORDERN 114 8.2.4 SCHNELLE ENTSCHEIDUNGEN UND BREITES
EINBEZIEHEN 114 8.2.5 HANDELN UND REFLEKTIEREN 114 8.3 FIIHRUNGSQUALITAT
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GEMESSEN UND BELOHNT WERDEN 117 8.4.1 NUR WAS GEMESSEN WIRD, WIRD
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DIE MESSLATTE LIEGT 117 8.4.3 MESSEN DER FIIHRUNGSQUALITAT 119 9.
BALANCE IM HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 121 9.1 ROLLEN, AUFGABEN UND
NUTZEN DES HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 122 9.1.1 SELBSTBILD UND FREMDBILD
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KURZFRISTIG 126 9.2.2 STRATEGISCH UND OPERATIONAL 126 9.2.3 MITARBEITER
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INDIVIDUALISIERUNG 129 9.2.5 AUFGABEN VON LINIE UND HR-MANAGEMENT 130
9.2.6 ZENTRALES UND DEZENTRALES HR-MANAGEMENT 130 9.3 STOGRICHTUNGEN
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