Organisationale Moderation: eine Theorie zum strategischen Wandel in Nonprofit-Unternehmen
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| Language: | German |
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Bern [u.a.]
Haupt
2008
|
| Edition: | 1. Aufl. |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Schach oder Go: Profit oder Nonprofit?................................................1
I. Theoretische Reflexion: Prozessparadigmatisches
Verständnis von strategischem Wandel.......................................23
1 Prozess ist das Reale.......................................................................25
1.1 Von der Organisation zum Organisieren..............................26
1.2 Von der „reinen Rationalität zum „Arationalen
im Praktizieren ....................................................................28
1.3 Karl Weick: Organisieren des Ereignisflusses.....................34
2 Modalitäten eines prozessparadigmatischen Konzepts..............39
2.1 Praktiken...............................................................................43
2.2 Transformationspotentiale....................................................46
2.3 Strategisches Rationalisieren................................................54
2.4 Erfahrbare Paradoxa, Widerspruch und Konflikt.................62
2.5 Drei Reflexionsebenen..........................................................67
II. Methodische Reflexion: Prozessparadigmatisches
Methodenverständnis.....................................................................77
3 Erfahrungen wissenschaftlich rationalisieren.............................81
3.1 Empirische Forschungspraktik.............................................82
3.2 Das Forschungsprojekt als Narration....................................90
3.3 Empirische Narration..........................................................106
xm
4 Eigene Forschungspraktiken rationalisieren............................115
4.1 Forschungspartner: Genossenschaftsbank
und Krankenhaus................................................................116
4.2 Geschichten aus der Praxis.................................................124
4.3 Geschichten aus der Wissenschaft......................................133
4.4 Geschichten aus dem Zusammenspiel
von Wissenschaft und Praxis..............................................136
III. Konzeptionelle Reflexion: Organisationale Moderation..........143
5 Rationalisierungsrisiko in Nonprofit-Unternehmen.................147
5.1 Mehr Rationalitäten und Paradoxa.....................................148
5.2 Begrenzung bloss ökonomischen Rationalisierens.............153
5.3 Ignorieren des ökonomischen Rationalisierens..................162
6 Aufmerksamkeit für die Zukunft,
die bereits stattgefunden hat.......................................................169
6.1 Strategischer Wandel aus Transformationspotentialen......170
6.2 Organisationale Moderation...............................................174
6.3 Erzählungsleitender Bezugsrahmen....................................179
IV. Empirische Reflexion I: Aufmerksamkeit für
Transformationspotentiale..........................................................183
7 Konkreter gesellschaftlicher Nutzen..............................................187
8 Neue Leistungsmodelle für Stammkunden....................................199
9 Fusionen aus lokaler Verankerung.................................................213
10 Potential in der Personalressource.................................................223
11 Der Name in der Marke..................................................................233
12 Themenorientierte Governance......................................................239
13 Strategische Priorisierung aus alltäglicher Praxis..........................253
14 Führung von Mitarbeitenden der Zentrale.....................................261
15 Transformationspotentiale in Leistungen,
Ressourcen und Führung................................................................269
XIV
V. Empirische Reflexion II: Wirksam moderieren........................279
16 Reflexiver Umgang mit Sprache.................................................283
16.1 Sprache in ihren Sinnbezügen verstehen und verwenden ..284
16.2 Verstehensoptionen Raum öffnen.......................................287
16.3 Bei Entscheidungen Interpretationsspielräume
offen lassen.........................................................................290
16.4 Themen mit Potential ansprechen,
andere sich selbst überlassen..............................................292
16.5 Bilateral agieren..................................................................294
17 Transformationspotentiale sich entfalten lassen.......................299
17.1 „Das Energiesystem moderieren.......................................300
17.2 Die Wirksamkeit von Umfeldpotentialen
sich entfalten lassen............................................................303
17.3 Nicht-Handeln und Langsamkeit........................................305
17.4 Günstige Gelegenheiten abwarten......................................309
17.5 Kleine Schritte gehen..........................................................312
17.6 Produktivität von Erfahrungen fördern...............................314
18 Transformationspotential als stilisierte Moderationspraxis.... 317
VI. Versuch eines paradigmatischen Brückenschlags....................325
Anhang...................................................................................................341
A) Anmerkungen.................................................................................343
B) Index...............................................................................................387
C) Literaturverzeichnis........................................................................403
D) Verzeichnis der Interviews.............................................................425
E) Verzeichnis der Beobachtungen.....................................................429
F) Verzeichnis der Feedback-Veranstaltungen...................................431
G) Verzeichnis der Berichte an den Forschungspartner.....................433
H) Verzeichnis der Dokumente...........................................................435
XV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zunehmender Austausch zwischen den
Unternehmen und ihrem Umfeld...................................6
Abbildung 2: Ziel-Mitte-Paradigma versus
Prozessparadigma.........................................................41
Abbildung 3: Praktik als das Werdende.............................................46
Abbildung 4: Retrospektives strategisches Rationalisieren...............60
Abbildung 5: Beziehungssystem der Modalitäten..............................68
Abbildung 6: Die Flussmetapher........................................................73
Abbildung 7: Zwei methodische Beziehungsformen
zwischen Sozialwissenschaft und Praxis.....................84
Abbildung 8: Kriterien empirischer Forschungspraktiken.................89
Abbildung 9: Empirisches Forschungsprojekt als Narration.............96
Abbildung 10: Kriterien empirischer Forschungspraktiken
als Narration...............................................................105
Abbildung 11: Beschreibung, Analyse, Interpretation.......................109
Abbildung 12: Organigramm der Raiffeisen-Gruppe........................120
Abbildung 13: Themenfokus der Analyse..........................................121
Abbildung 14: Forschungsaktivitäten in der
Raiffeisen-Gruppe......................................................126
Abbildung 15: Dimensionen der Fragen............................................127
Abbildung 16: Dokumentenanalyse...................................................130
Abbildung 17: Forschungsaktivitäten in
der Raiffeisen-Gruppe................................................132
Abbildung 18: Theoriearbeit..............................................................133
Abbildung 19: Methodenreflexion.....................................................135
Abbildung 20: Feedback und kritische Ereignisse.............................138
Abbildung 21: Rationalisierungsrisiko...............................................148
XVII
Abbildung 22: Trend zu erfahrbaren Paradoxa..................................151
Abbildung 23: Lokale Verankerung der Krankenhausregion
Weiler.........................................................................160
Abbildung 24: Erzählungsleitender Bezugsrahmen...........................180
Abbildung 25: Transformationspotentiale..........................................185
Abbildung 26: Drei wichtigen Kennzahlen in einer Zeitreihe...........188
Abbildung 27: Kunden, Bevölkerung, Markt.....................................192
Abbildung 28: Führungsinhalte des Verbandes.................................193
Abbildung 29: Kreditgeschäft versus Anlagegeschäft.......................209
Abbildung 30: Anlagegeschäft Kanten versus Astein........................210
Abbildung 31: Erfahrungen sammeln und
Transformationspotentiale freisetzen.........................230
Abbildung 32: Fünf Entwicklungsschritte in der Governance...........249
Abbildung 33: Vom Rationalisierungsrisiko zum
themenorientierten „Checks-and-Balances ..............250
Abbildung 34: Wachstum der Raiffeisen-Gruppe in
Beschäftigtenstellen...................................................263
Abbildung 35: Analytische Fragen.....................................................270
Abbildung 36: Praktiken der strategischen Wirksamkeit...................281
Abbildung 37: Reflexiver Umgang mit Sprache................................283
Abbildung 38: Zukunft in Praktiken entfalten...................................300
Abbildung 39: Die Potentialmatrix....................................................333
XVIII
|
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Inhaltsverzeichnis
Schach oder Go: Profit oder Nonprofit?.1
I. Theoretische Reflexion: Prozessparadigmatisches
Verständnis von strategischem Wandel.23
1 Prozess ist das Reale.25
1.1 Von der Organisation zum Organisieren.26
1.2 Von der „reinen" Rationalität zum „Arationalen
im Praktizieren".28
1.3 Karl Weick: Organisieren des Ereignisflusses.34
2 Modalitäten eines prozessparadigmatischen Konzepts.39
2.1 Praktiken.43
2.2 Transformationspotentiale.46
2.3 Strategisches Rationalisieren.54
2.4 Erfahrbare Paradoxa, Widerspruch und Konflikt.62
2.5 Drei Reflexionsebenen.67
II. Methodische Reflexion: Prozessparadigmatisches
Methodenverständnis.77
3 Erfahrungen wissenschaftlich rationalisieren.81
3.1 Empirische Forschungspraktik.82
3.2 Das Forschungsprojekt als Narration.90
3.3 Empirische Narration.106
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4 Eigene Forschungspraktiken rationalisieren.115
4.1 Forschungspartner: Genossenschaftsbank
und Krankenhaus.116
4.2 Geschichten aus der Praxis.124
4.3 Geschichten aus der Wissenschaft.133
4.4 Geschichten aus dem Zusammenspiel
von Wissenschaft und Praxis.136
III. Konzeptionelle Reflexion: Organisationale Moderation.143
5 Rationalisierungsrisiko in Nonprofit-Unternehmen.147
5.1 Mehr Rationalitäten und Paradoxa.148
5.2 Begrenzung bloss ökonomischen Rationalisierens.153
5.3 Ignorieren des ökonomischen Rationalisierens.162
6 Aufmerksamkeit für die Zukunft,
die bereits stattgefunden hat.169
6.1 Strategischer Wandel aus Transformationspotentialen.170
6.2 Organisationale Moderation.174
6.3 Erzählungsleitender Bezugsrahmen.179
IV. Empirische Reflexion I: Aufmerksamkeit für
Transformationspotentiale.183
7 Konkreter gesellschaftlicher Nutzen.187
8 Neue Leistungsmodelle für Stammkunden.199
9 Fusionen aus lokaler Verankerung.213
10 Potential in der Personalressource.223
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12 Themenorientierte Governance.239
13 Strategische Priorisierung aus alltäglicher Praxis.253
14 Führung von Mitarbeitenden der Zentrale.261
15 Transformationspotentiale in Leistungen,
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XIV
V. Empirische Reflexion II: Wirksam moderieren.279
16 Reflexiver Umgang mit Sprache.283
16.1 Sprache in ihren Sinnbezügen verstehen und verwenden .284
16.2 Verstehensoptionen Raum öffnen.287
16.3 Bei Entscheidungen Interpretationsspielräume
offen lassen.290
16.4 Themen mit Potential ansprechen,
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17.1 „Das Energiesystem" moderieren.300
17.2 Die Wirksamkeit von Umfeldpotentialen
sich entfalten lassen.303
17.3 Nicht-Handeln und Langsamkeit.305
17.4 Günstige Gelegenheiten abwarten.309
17.5 Kleine Schritte gehen.312
17.6 Produktivität von Erfahrungen fördern.314
18 Transformationspotential als stilisierte Moderationspraxis. 317
VI. Versuch eines paradigmatischen Brückenschlags.325
Anhang.341
A) Anmerkungen.343
B) Index.387
C) Literaturverzeichnis.403
D) Verzeichnis der Interviews.425
E) Verzeichnis der Beobachtungen.429
F) Verzeichnis der Feedback-Veranstaltungen.431
G) Verzeichnis der Berichte an den Forschungspartner.433
H) Verzeichnis der Dokumente.435
XV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zunehmender Austausch zwischen den
Unternehmen und ihrem Umfeld.6
Abbildung 2: Ziel-Mitte-Paradigma versus
Prozessparadigma.41
Abbildung 3: Praktik als das Werdende.46
Abbildung 4: Retrospektives strategisches Rationalisieren.60
Abbildung 5: Beziehungssystem der Modalitäten.68
Abbildung 6: Die Flussmetapher.73
Abbildung 7: Zwei methodische Beziehungsformen
zwischen Sozialwissenschaft und Praxis.84
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als Narration.105
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Abbildung 12: Organigramm der Raiffeisen-Gruppe.120
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Raiffeisen-Gruppe.126
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Abbildung 19: Methodenreflexion.135
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Abbildung 21: Rationalisierungsrisiko.148
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Abbildung 22: Trend zu erfahrbaren Paradoxa.151
Abbildung 23: Lokale Verankerung der Krankenhausregion
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Abbildung 25: Transformationspotentiale.185
Abbildung 26: Drei wichtigen Kennzahlen in einer Zeitreihe.188
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Abbildung 32: Fünf Entwicklungsschritte in der Governance.249
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