Lösungstango: sieben verführerische Schritte zum erfolgreichen Management
Gespeichert in:
| Hauptverfasser: | , |
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German English |
| Veröffentlicht: |
Heidelberg
Auer
2007
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Management, Beratung
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 270 S. Ill. |
| ISBN: | 9783896706010 3896706012 |
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|---|---|
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Inhalt
Einführung.
h
Der Spielraum dieses Buches.n
Wie man dieses Buch lesen sollte .15
Die Realität ist der beste Lehrer.16
Erstellen Sie Ihr eigenes lösungsfofcussiertes Buch.17
ι
Grundlagen.18
Einführung.18
»Leadership
out of the box«
.18
Oh nein! Nicht schon wieder ein neues Managementmodell, bitte! . 19
Ein Strategiemeeting bei der Probleme GmbH.20
Die Kraft des gesunden Menschenverstandes.21
Die lösungsfokussierte Weltsicht.22
Ein Strategiemeeting der Lösungen GmbH.23
Schlussfolgerung.24
2 Worte sind Zauber.25
Einfuhrung.25
Fähigkeit Nummer 1: Zuhören!.25
Lösungssprache.27
Permissive
Sprache.27
Was funktioniert noch?.28
Wie ist das Problem gelöst worden?.¡0
Lösungsorientierte Fragen.32
Was noch?.37
Das »Wie«fimktioniert besser als das »Warum«.38
Lösungsfokussierte Fragen bei der Arbeit: Fa. Müller und Sohn.38
Was haben Sie in diesem Kapitel gelernt?.45
3 Der Tanz der sieben Schritte.46
Der »Lösungstango«.46
Schritt 1: Warm werden.48
Hinweise für den
Аіфаи
von positiven Arbeitsbeziehungen.50
Der Turbo für die Kooperation: Yes-SeMng.52
Schritt 2: Kontext.53
Schritt 3: Ziele setzen.56
Ziele setzen in Unternehmen: die Grundregeln.57
Nützliche Ziele. 61
5
Inhalt
Checkliste für nützliche Ziele.65
Häufige Fehhr bei der Zielsetzung.63
Visionäre Ziele: »1
have a dream«
.67
Wiefimktioniert Zielsetzung im wirklichen Leben?.67
Selbsttest auf nützliche Ziele.7°
Schritt 4: Ressourcen.71
Ressourcendetektive.72
Techniken, um Ressourcen zu finden.79
Was tun Sie mit Ressourcen, wenn Sie sie entdeckt haben?.So
Wie funktioniert das Entdecken von Ressourcen in der Praxis?.81
Schritt 5: Die Kunst, Komplimente zu machen.83
Typologie der Komplimente: allgemanen und funktional.84
Was ist der Nutzen von Komplimenten?.83
Komplimente: eine vernachlässigte Fähigkeit.86
Komplimente machen ist
beine
Schmeichelei,
und
Krìtik
ist unabdingbar.87
Missverständnisse über Komplimente.#7
Komplimente machen - ein Anfängerkurs.90
Viele Komplimente - große Dividende!.91
Drei wichtige Voraussetzungen über Komplimente.92
Wie macht man Komplimente?.93
Wie funktioniert das Komplimentemachen in der Praxis?.94
Schritt 6: Skalieren.,.95
Wie man Differenzierungen anbietet. 96
Verschiedene Typen von Skalen.97
Bin Protokoll für Skalierungsfragen.♦.103
Tipps für den optimalen Einsatz von Skalierungsfragen.104
Was geschieht, wenn Ihnen eine Zahl genannt wird,
die außerhalb der Skala liegt?.107
Zusammenfassung.108
Schritt 7: Zukunftsorientierang.108
Lösungsorientierte Fragen.109
Die Wunderfrage.110
Gönnen Sie sich ein kleines Wunder!.
m
Wiefunktioniert dm Wunderfrage in der Praxis?.111
Wie bringt die Wunderfrage Wunder hervor?.
щ
Die Wunderfrage funktioniert ohne das Wort »Wunder«.116
Zukunfisorìentierung bei
Teamss und Großgmppen.116
Ein Protokoll für die Wunderfrage.117
Tipps
fur
àie
optimale Anwendung der Wunderfrage ».,.
ид
Zusammenfassung des Tanzes der sieben Schütte .,.»_122
Inhalt
4 Das
Flowchart.
124
Einführung.124
Ocfchams Rasiermesser.124
Das Fragenset.125
Vorbereitende Bemerkungen.127
Ist es ein Problem oder eine Beschränkung?.128
Unterscheidung: Problem oder Beschränkung.128
Interventionen.130
Die unverbindliche Beziehung: der Mitarbeiter,
der nicht um Hilfe gebeten hat.133
Definition.133
Kategorien von Spaziergängern.134
Eine kleine Bemerkung zur Vermeidung von Missverständnissen.135
Interventionen für Spaziergänger.136
Was ist das Ziel dieser Intervention?.139
Wh funktioniert das in der Praxis?.140
Metapher. Einem Eskimo einen Gefrierschrank verkaufen.141
Training für nicht interessierte Teilnehmer.142
Fallbeispiel: »Die Subunternehmer sind schuld!«.242
Die suchende Beziehung: Mitarbeiter, die um Hilfe gebeten haben,
die aber ihre Probleme so präsentieren,
dass
man nicht mit
ihnen arbeiten kann.146
Definition.146
Metapher für die suchende Beziehung.146
Verschiedene Kategorien von Suchenden.147
Interventionen für Suchende.149
Faübeispiel: Die Unternehmensrichtlinien.15S
Die Beratungsbeziehung: Mitarbeiter die ihre Probleme so
präsentieren,
dass
man damit arbeiten kann, die aber nicht in der
Lage sind, ihre eigenen Ressourcen oder Werkzeuge einzusetzen . 162
Definition.162
Keine Zeit, sich Zeit zu nehmen.163
Metapher für die Beratungsbeziehung.,.165
Interventionen fiir Käufer.165
Die Lösung des Fallbeispiels: »Keine Zeit, sich Zeit zu nehmen«., i6j
Schlussfolgerung.169
Die Koexpertenbeziehung: Mitarbeiter, die ihre Probleme so
präsentieren,
dass
man damit arbeiten kann, und die in der Lage
sind, ihre Ressourcen und Werkzeuge einzusetzen.170
Definition.ijo
Verschiedene Kategorien von Koexpaien.-.170
Inhalt
Metapher
Jur
die Koexpertenbeziehung.171
Interventionen für Koexperten.171
Ein Koexperten-Fallbeispiel: Führungscoaching.173
Zur Effizienzsteigerung des
Flowcharts:
Weniger ist mehr.177
Faustregel.177
Vorsichtsregel.177
Verschiedene Positionen auf dem
Flowchart
.17S
Unterschiede im Teamcoaching.180
Beispiel: Unternehmensrestrukturierung.181
Abschließende Bemerkungen.183
5 Der Mann zwischen den Stühlen:
eine wahre Geschichte.184
Hintergrund.184
Vorspiel.185
Der Konflikt.188
Die Intervention.191
Das erste Meeting.192
Das zweite Meeting.».198
Was ist mit Hannes?.209
Das dritte Meeting.210
Des Ergebnis.221
6 Häufig gestellte Fragen.222
Worum geht es in der Lösungsfokussierung überhaupt?.222
Die ¡-Minuten-Erklärung.222
Arbeiten Sie schlau, nicht hart!.225
Wie manage ich mich selbst?.227
An der Spitze ist es einsam.227
Der perfekte Manager - überflüssig? .229
Die Coachroüe - die Managerrolle.231
Wie manage ich meine Mitarbeiter?.233
Eine kleine Bemerkung über das Konzept des Widerstands.2Tß
Hüten Sie sich vor Sabotage.236
Wen mache ich als Erstes?.iyj
Meine Mitarbeiter tun nicht, was ich sage.241
Mane
Mitarbeiter akzeptieren keine Kritik.243
Man kann mit diesen Leuten unmöglich arbeiten!.244
Hilfe, die fiepe meines Teams sind Idioten!.246
Wann
muss
ich jemanden feuern?.248
Wie gehe ich mit meinem Vorgesetzten um?.252
8
Inhalt
Mein Chef sieht überall Probleme!.252
Ich habe Angst vor meinem Vorgesetzten.254
Mein
Œefsagt
mir nie, was ich tun soll!.
гф
Wie manage ich eine Krisensitaation?.258
learns
im Krieg: Wie man mit Konflikten umgeht.260
Abschluss.266
Literatur.267
Über die Autoren.270 |
| adam_txt |
Inhalt
Einführung.
h
Der Spielraum dieses Buches.n
Wie man dieses Buch lesen sollte .15
Die Realität ist der beste Lehrer.16
Erstellen Sie Ihr eigenes lösungsfofcussiertes Buch.17
ι
Grundlagen.18
Einführung.18
»Leadership
out of the box«
.18
Oh nein! Nicht schon wieder ein neues Managementmodell, bitte! . 19
Ein Strategiemeeting bei der Probleme GmbH.20
Die Kraft des gesunden Menschenverstandes.21
Die lösungsfokussierte Weltsicht.22
Ein Strategiemeeting der Lösungen GmbH.23
Schlussfolgerung.24
2 Worte sind Zauber.25
Einfuhrung.25
Fähigkeit Nummer 1: Zuhören!.25
Lösungssprache.27
Permissive
Sprache.27
Was funktioniert noch?.28
Wie ist das Problem gelöst worden?.¡0
Lösungsorientierte Fragen.32
Was noch?.37
Das »Wie«fimktioniert besser als das »Warum«.38
Lösungsfokussierte Fragen bei der Arbeit: Fa. Müller und Sohn.38
Was haben Sie in diesem Kapitel gelernt?.45
3 Der Tanz der sieben Schritte.46
Der »Lösungstango«.46
Schritt 1: Warm werden.48
Hinweise für den
Аіфаи
von positiven Arbeitsbeziehungen.50
Der Turbo für die Kooperation: Yes-SeMng.52
Schritt 2: Kontext.53
Schritt 3: Ziele setzen.56
Ziele setzen in Unternehmen: die Grundregeln.57
Nützliche Ziele. 61
5
Inhalt
Checkliste für nützliche Ziele.65
Häufige Fehhr bei der Zielsetzung.63
Visionäre Ziele: »1
have a dream«
.67
Wiefimktioniert Zielsetzung im wirklichen Leben?.67
Selbsttest auf nützliche Ziele.7°
Schritt 4: Ressourcen.71
Ressourcendetektive.72
Techniken, um Ressourcen zu finden.79
Was tun Sie mit Ressourcen, wenn Sie sie entdeckt haben?.So
Wie funktioniert das Entdecken von Ressourcen in der Praxis?.81
Schritt 5: Die Kunst, Komplimente zu machen.83
Typologie der Komplimente: allgemanen und funktional.84
Was ist der Nutzen von Komplimenten?.83
Komplimente: eine vernachlässigte Fähigkeit.86
Komplimente machen ist
beine
Schmeichelei,
und
Krìtik
ist unabdingbar.87
Missverständnisse über Komplimente.#7
Komplimente machen - ein Anfängerkurs.90
Viele Komplimente - große Dividende!.91
Drei wichtige Voraussetzungen über Komplimente.92
Wie macht man Komplimente?.93
Wie funktioniert das Komplimentemachen in der Praxis?.94
Schritt 6: Skalieren.,.95
Wie man Differenzierungen anbietet. 96
Verschiedene Typen von Skalen.97
Bin Protokoll für Skalierungsfragen.♦.103
Tipps für den optimalen Einsatz von Skalierungsfragen.104
Was geschieht, wenn Ihnen eine Zahl genannt wird,
die außerhalb der Skala liegt?.107
Zusammenfassung.108
Schritt 7: Zukunftsorientierang.108
Lösungsorientierte Fragen.109
Die Wunderfrage.110
Gönnen Sie sich ein kleines Wunder!.
m
Wiefunktioniert dm Wunderfrage in der Praxis?.111
Wie bringt die Wunderfrage Wunder hervor?.
щ
Die Wunderfrage funktioniert ohne das Wort »Wunder«.116
Zukunfisorìentierung bei
Teamss und Großgmppen.116
Ein Protokoll für die Wunderfrage.117
Tipps
fur
àie
optimale Anwendung der Wunderfrage ».,.
ид
Zusammenfassung des Tanzes der sieben Schütte .,.»_122
Inhalt
4 Das
Flowchart.
124
Einführung.124
Ocfchams Rasiermesser.124
Das Fragenset.125
Vorbereitende Bemerkungen.127
Ist es ein Problem oder eine Beschränkung?.128
Unterscheidung: Problem oder Beschränkung.128
Interventionen.130
Die unverbindliche Beziehung: der Mitarbeiter,
der nicht um Hilfe gebeten hat.133
Definition.133
Kategorien von Spaziergängern.134
Eine kleine Bemerkung zur Vermeidung von Missverständnissen.135
Interventionen für Spaziergänger.136
Was ist das Ziel dieser Intervention?.139
Wh funktioniert das in der Praxis?.140
Metapher. Einem Eskimo einen Gefrierschrank verkaufen.141
Training für nicht interessierte Teilnehmer.142
Fallbeispiel: »Die Subunternehmer sind schuld!«.242
Die suchende Beziehung: Mitarbeiter, die um Hilfe gebeten haben,
die aber ihre Probleme so präsentieren,
dass
man nicht mit
ihnen arbeiten kann.146
Definition.146
Metapher für die suchende Beziehung.146
Verschiedene Kategorien von Suchenden.147
Interventionen für Suchende.149
Faübeispiel: Die Unternehmensrichtlinien.15S
Die Beratungsbeziehung: Mitarbeiter die ihre Probleme so
präsentieren,
dass
man damit arbeiten kann, die aber nicht in der
Lage sind, ihre eigenen Ressourcen oder Werkzeuge einzusetzen . 162
Definition.162
Keine Zeit, sich Zeit zu nehmen.163
Metapher für die Beratungsbeziehung.,.165
Interventionen fiir Käufer.165
Die Lösung des Fallbeispiels: »Keine Zeit, sich Zeit zu nehmen«., i6j
Schlussfolgerung.169
Die Koexpertenbeziehung: Mitarbeiter, die ihre Probleme so
präsentieren,
dass
man damit arbeiten kann, und die in der Lage
sind, ihre Ressourcen und Werkzeuge einzusetzen.170
Definition.ijo
Verschiedene Kategorien von Koexpaien.-.170
Inhalt
Metapher
Jur
die Koexpertenbeziehung.171
Interventionen für Koexperten.171
Ein Koexperten-Fallbeispiel: Führungscoaching.173
Zur Effizienzsteigerung des
Flowcharts:
Weniger ist mehr.177
Faustregel.177
Vorsichtsregel.177
Verschiedene Positionen auf dem
Flowchart
.17S
Unterschiede im Teamcoaching.180
Beispiel: Unternehmensrestrukturierung.181
Abschließende Bemerkungen.183
5 Der Mann zwischen den Stühlen:
eine wahre Geschichte.184
Hintergrund.184
Vorspiel.185
Der Konflikt.188
Die Intervention.191
Das erste Meeting.192
Das zweite Meeting.».198
Was ist mit Hannes?.209
Das dritte Meeting.210
Des Ergebnis.221
6 Häufig gestellte Fragen.222
Worum geht es in der Lösungsfokussierung überhaupt?.222
Die ¡-Minuten-Erklärung.222
Arbeiten Sie schlau, nicht hart!.225
Wie manage ich mich selbst?.227
An der Spitze ist es einsam.227
Der perfekte Manager - überflüssig? .229
Die Coachroüe - die Managerrolle.231
Wie manage ich meine Mitarbeiter?.233
Eine kleine Bemerkung über das Konzept des Widerstands.2Tß
Hüten Sie sich vor Sabotage.236
Wen mache ich als Erstes?.iyj
Meine Mitarbeiter tun nicht, was ich sage.241
Mane
Mitarbeiter akzeptieren keine Kritik.243
Man kann mit diesen Leuten unmöglich arbeiten!.244
Hilfe, die fiepe meines Teams sind Idioten!.246
Wann
muss
ich jemanden feuern?.248
Wie gehe ich mit meinem Vorgesetzten um?.252
8
Inhalt
Mein Chef sieht überall Probleme!.252
Ich habe Angst vor meinem Vorgesetzten.254
Mein
Œefsagt
mir nie, was ich tun soll!.
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Wie manage ich eine Krisensitaation?.258
learns
im Krieg: Wie man mit Konflikten umgeht.260
Abschluss.266
Literatur.267
Über die Autoren.270 |
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