Beyond Budgeting und Better Budgeting: Grenzen und Möglichkeiten aus wissenschaftlicher Sicht
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Saarbrücken
VDM Verlag Dr. Müller
2007
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-III-
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis. VI
Abbildungsverzeichnis.VIII
1. Einleitung. 1
1.1. Die klassische Budgetierung im Umbruch?. 1
1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit. 4
2. Grundlagen der Thematik und aktuellen Budgetierungsdiskussion. 5
2.1. Budgets und Budgetierung. 5
2.2. Better Budgeting. 7
2.3. Beyond Budgeting. 8
2.4. Wissenschaft. 8
3. Die klassische Budgetierung. 11
3.1. Das Konzept im Überblick. 11
3.2. Problemfelder des Konzepts. 15
4. Der Ansatz des Better Budgeting. 22
4.1. Das Ansatz im Überblick. 22
4.2. Die Verbesserungsaspekte des Better Budgeting. 23
4.3. Mögliche Elemente eines Better Budgeting Konzepts im Überblick. 25
4.3.1. Zero-Based-Budgeting (und Scratch-Line-Budgeting). 25
4.3.2. Activity-Based-Budgeting. 27
4.3.3. Weitere mögliche Elemente. 28
4.4. Das Advanced Budgeting Konzept. 28
4.5. Zusammenfassung und Reflexion. 31
4.5.1. Neuigkeitsgrad. 31
4.5.2. Empirische Fundierung. 31
4.5.3. Potenzielle Problembereiche in der Praxis. 32
-IV-
4.5.4. Konzeptionelle Eignung (Prognose, Koordination, Motivation). 32
4.5.5. Implementierbarkeit (personal, sachlich). 33
4.5.6. Zusammenfassende Bewertung. 33
5. Der Beyond Budgeting Ansatz. 35
5.1. Entstehung des Beyond Budgeting. 35
5.2. Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting. 36
5.2.1. Die Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation
(Devolutionary Framework). 37
5.2.2. Anpassungsfähige Managementprozesse
(Adaptive managementprocesses). 41
5.3. Instrumente des Beyond Budgeting. 44
5.3.1. Value Based Management. 44
5.3.2. Benchmarking. 45
5.3.3. Balanced Scorecard. 46
5.3.4. Activity Based Management. 47
5.3.5. Customer Relationship Management (CRM). 48
5.3.6. Management-Informationssysteme (MIS) undRolling Forecasts. 49
5.3.7. Zusammenfassung. 50
5.4. Fallbeispiel: Svenska Handelsbanken. 51
5.5. Zusammenfassung und Reflexion. 52
5.5.1. Neuigkeitsgrad. 52
5.5.2. Empirische Fundierung. 53
5.5.3. Potenzielle Problembereiche in der Praxis. 54
5.5.4. Konzeptionelle Eignung (Prognose, Koordination, Motivation). 54
5.5.5. Implementierbarkeit (personal, sachlich). 55
5.5.6. Zusammenfassende Bewertung. 56
6. Fazit und Ausblick. 58
7. Literaturverzeichnis. 60
7.1. Bücher und Zeitschriftenartikel.60
7.2. Internetquellen. 69
-V-
8. Anhang. 70
8.1. Wie die traditionelle Budgetierung die Effektivität der Instrumente
untergräbt.70
8.2. Gesamtbewertung der Konzepte aus konzeptioneller Sicht. 70
8.3. Die drei Konzepte und ihr Implementierungsaufwand. 71
8.4. Budgeting Model aus der Perspektive des BBRT. 71
8.5. Unternehmenskontext und Wettbewerbsvorteile. 72
8.6. Elemente der Rhetorik von Management-Bestsellern. 73
8.7. Flexible vs. Klassische Unternehmenssteuerung. 74
- VIII -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Dilemma der „Zeitschere". 2
Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Maßnahmenplanung und Budgetierung. 7
Abbildung 3: Budgetierung im Gegenstromverfahren, veranschaulicht
am Beispiel der Produktionskosten.13
Abbildung 4: Problemfelder des Konzepts der klassischen Budgetierung. 21
Abbildung 5: Relative statt fixe Ziele.24
Abbildung 6: Vorgehensstufen beim Zero-Based-Budgeting.26
Abbildung 7: Ablauf des Activity-Based-Budgeting.27
Abbildung 8: Der Advanced Budgeting Ansatz im Überblick.29
Abbildung 9: Der Drei-Stufen-Einführungsprozess des Advanced Budgeting.30
Abbildung 10: Die BBRT-Cases. 36
Abbildung 11: Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting. 37
Abbildung 12: Entwicklung von der M-Form zur N-Form. 39
Abbildung 13: Die Perspektiven der Balanced Scorecard. 46
Abbildung 14: Das 3-Ebenen-Modell des CRM. 49
Abbildung 15: Rangfolge der Instrumente.50
Abbildung 16: Wie die traditionelle Budgetierung die Effektivität der Instrumente
untergräbt. 70
Abbildung 17: Gesamtbewertung der Konzepte aus konzeptioneller Sicht. 70
Abbildung 18: Die drei Konzepte und ihr Implementierungsaufwand. 71
Abbildung 19: Budgeting Model aus der Perspektive des BBRT. 71
Abbildung 20: Unternehmenskontext und Wettbewerbsvorteile. 72
Abbildung 21: Elemente der Rhetorik von Management-Bestsellern. 73
Abbildung 22: Flexible versus Klassische Unternehmenssteuerung. 74 |
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-III-
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis. VI
Abbildungsverzeichnis.VIII
1. Einleitung. 1
1.1. Die klassische Budgetierung im Umbruch?. 1
1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit. 4
2. Grundlagen der Thematik und aktuellen Budgetierungsdiskussion. 5
2.1. Budgets und Budgetierung. 5
2.2. Better Budgeting. 7
2.3. Beyond Budgeting. 8
2.4. Wissenschaft. 8
3. Die klassische Budgetierung. 11
3.1. Das Konzept im Überblick. 11
3.2. Problemfelder des Konzepts. 15
4. Der Ansatz des Better Budgeting. 22
4.1. Das Ansatz im Überblick. 22
4.2. Die Verbesserungsaspekte des Better Budgeting. 23
4.3. Mögliche Elemente eines Better Budgeting Konzepts im Überblick. 25
4.3.1. Zero-Based-Budgeting (und Scratch-Line-Budgeting). 25
4.3.2. Activity-Based-Budgeting. 27
4.3.3. Weitere mögliche Elemente. 28
4.4. Das Advanced Budgeting Konzept. 28
4.5. Zusammenfassung und Reflexion. 31
4.5.1. Neuigkeitsgrad. 31
4.5.2. Empirische Fundierung. 31
4.5.3. Potenzielle Problembereiche in der Praxis. 32
-IV-
4.5.4. Konzeptionelle Eignung (Prognose, Koordination, Motivation). 32
4.5.5. Implementierbarkeit (personal, sachlich). 33
4.5.6. Zusammenfassende Bewertung. 33
5. Der Beyond Budgeting Ansatz. 35
5.1. Entstehung des Beyond Budgeting. 35
5.2. Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting. 36
5.2.1. Die Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation
(Devolutionary Framework). 37
5.2.2. Anpassungsfähige Managementprozesse
(Adaptive managementprocesses). 41
5.3. Instrumente des Beyond Budgeting. 44
5.3.1. Value Based Management. 44
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5.3.3. Balanced Scorecard. 46
5.3.4. Activity Based Management. 47
5.3.5. Customer Relationship Management (CRM). 48
5.3.6. Management-Informationssysteme (MIS) undRolling Forecasts. 49
5.3.7. Zusammenfassung. 50
5.4. Fallbeispiel: Svenska Handelsbanken. 51
5.5. Zusammenfassung und Reflexion. 52
5.5.1. Neuigkeitsgrad. 52
5.5.2. Empirische Fundierung. 53
5.5.3. Potenzielle Problembereiche in der Praxis. 54
5.5.4. Konzeptionelle Eignung (Prognose, Koordination, Motivation). 54
5.5.5. Implementierbarkeit (personal, sachlich). 55
5.5.6. Zusammenfassende Bewertung. 56
6. Fazit und Ausblick. 58
7. Literaturverzeichnis. 60
7.1. Bücher und Zeitschriftenartikel.60
7.2. Internetquellen. 69
-V-
8. Anhang. 70
8.1. Wie die traditionelle Budgetierung die Effektivität der Instrumente
untergräbt.70
8.2. Gesamtbewertung der Konzepte aus konzeptioneller Sicht. 70
8.3. Die drei Konzepte und ihr Implementierungsaufwand. 71
8.4. Budgeting Model aus der Perspektive des BBRT. 71
8.5. Unternehmenskontext und Wettbewerbsvorteile. 72
8.6. Elemente der Rhetorik von Management-Bestsellern. 73
8.7. Flexible vs. Klassische Unternehmenssteuerung. 74
- VIII -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Dilemma der „Zeitschere". 2
Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Maßnahmenplanung und Budgetierung. 7
Abbildung 3: Budgetierung im Gegenstromverfahren, veranschaulicht
am Beispiel der Produktionskosten.13
Abbildung 4: Problemfelder des Konzepts der klassischen Budgetierung. 21
Abbildung 5: Relative statt fixe Ziele.24
Abbildung 6: Vorgehensstufen beim Zero-Based-Budgeting.26
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Abbildung 8: Der Advanced Budgeting Ansatz im Überblick.29
Abbildung 9: Der Drei-Stufen-Einführungsprozess des Advanced Budgeting.30
Abbildung 10: Die BBRT-Cases. 36
Abbildung 11: Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting. 37
Abbildung 12: Entwicklung von der M-Form zur N-Form. 39
Abbildung 13: Die Perspektiven der Balanced Scorecard. 46
Abbildung 14: Das 3-Ebenen-Modell des CRM. 49
Abbildung 15: Rangfolge der Instrumente.50
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