Strategisches Controlling auf Märkten im Wandel: Führungsunterstützung durch Inhalte, Prozesse und Verhalten
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt am Main [u.a.]
Lang
2007
|
| Schriftenreihe: | Schriften zur Unternehmensplanung
75 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis Klappentext |
| Beschreibung: | XXII, 280 S. 210 mm x 148 mm |
| ISBN: | 9783631561829 3631561822 |
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|---|---|
| adam_text | IX
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis.......................................,........................................XIV
Abkürzungsverzeichnis..................,............................................................XVI
Summary
..................................................................................................XVIII
Zusammenfassung.......................................................................................XXI
0 Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.......................1
0.1 Motivation............................................................,...................................1
0.2 Zielsetzung...............................................................................................3
0.3 Aufbau.....................................................................................................4
1 Aufgaben des Controlling im Rahmen der strategischen
Unternehmungsführung ..............................................................9
1.1 Gegenstand und Konzeption des Controlling............................................9
1.1.1 Ursprünge des Controlling.................................................................9
1.1.2 Controllingkonzeplionen in der betriebswirtschaftlichen Literatur... 11
1.1.3 Grandlagen der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption. 13
1.1.3.1 Systemtheoretischer Rahmen..................................................... 13
1.1.3.2 Das Führungssystem der Unternehmung...................................14
1.1.3.3 Die Koordination der Führung als zentraie Funktion des
Controlling................................................................................15
1
Л
.3.4 Erweiterung des Controlling auf die Koordination
des gesamten Fiihrungssystems?................................................16
1.2 Strategisches Controlling.......................................................................17
1.2
Л
Gegenstand und Wesen der strategischen Unternehmungsfiihrung.. 17
1.2.2 Die klassische Konzeption des strategischen Controlling.................20
1.2.2.1 Koordination im Rahmen der strategischen Führung.................20
1.2.2.2 Instrumente, ofganisatorische Ausgestaltung und Träger
des strategischen Controlling.....................................................21
χ
1.3 Operatives Controlling als zweckmäßiges Substrat einer Konzeption
des strategischen Controlling?................................................................25
2 Herausforderungen, Trends und Führungsdilemmata im
strategischen Management zu Beginn des 21. Jahrhunderts.^
2.1 Herausforderungen im strategischen Management.................................29
2.2 Trends im strategischen Management....................................................34
2.3 Dilemmata im strategischen Management..............................................45
3 Top Management als wissenschaftliche Analyseeinheit..........53
3.1 Stellung des Top Management innerhalb der Unternehmung.................53
3.1.1 Institutionale Differenzierung relevanter Managementebenen.........53
3.1.1.1 Frontt-line) Management...........................................................53
3.1.1.2
Middle
Management..................................................................54
3.1.1.3 Top Management.......................................................................55
3.1.2 Das Top Management und die Gesamt Verantwortung für die
Unternehmungsführung...................................................................55
3.2 Grundlegende Verhaltensannahmen und Menschenbild.........................57
3.3 Top Management als Bestandteil in der wissenschaftlichen Diskussion. 60
3.3.1 Das Top Management und die klassische Betriebswirtschaftslehre.. 60
3.3.1.1 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.........................................60
3.3.1.2 Ökonomische Theorie...............................................................65
3.3.2 Top Management Aspekte in Management- und
Strategieforschung...........................................................................70
3.3.2.1 Managementforschung..............................................................70
3.3.2.2 Strategieforschung.....................................................................73
3.3.3 Die
„Upper
Echelons Theorie als explizite Top Management
Perspektive......................................................................................82
3.3.4 Top Management in der sonstigen wissenschaftlichen Diskussion... 86
3.3.4.1 Allgemeine Systemtheorie.........................................................86
XI
3.3.4.2 Verhaltenswissenschaften, Politikwissenschaften und
Anthropologie...........................................................................87
3.3.4.3 Jurisprudenz..............................................................................88
3.4 Folgerungen für einen Top Management View......................................91
4 Praktische Rationalität als Maxime des strategischen
Controlling auf sich wandelnden Märkten..............................95
4.1 Rationalität als Maxime der Koordinationsorientierung innerhalb des
strategischen Controlling auf sich wandelnden Märkten........................96
4.1.1 Koordination als klassische Funktion des Controlling.....................96
4.1.1.1 Der Koordinationsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre..........96
4.1.1.2 Koordination im klassischen Controlling...................................98
4.1.1.3 Erweiterung der Koordination im strategischen Controlling......99
4.1.2 Vorläufige Fokussierung auf funktionale und instrumentale
Aspekte des Controlling.................................................................103
4.1.3 Rationalität der Führung als Maxime des strategischen
Controlling....................................................................................104
4.1.3.1 Begriffliche Grundlagen..........................................................104
4.1.3.2 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung
nach Weber..............................................................................105
4.2 Dimensionen der Rationalität...............................................................108
4.2.1 Wesen und Arten von Rationalität.................................................108
4.2.1.1 Rationalität, Irrationalität und Arationalität.............................108
4.2.1.2 Arten von Rationalität.............................................................110
4.2.2 Rationalität und Handlungen -
Das Konzept praktischer Rationalität nach Rescher.......................114
4.2.2.1 Die Relativität von Rationalität...............................................114
4.2.2.2 Erfordernisse der Vernunft......................................................116
4.2.2.3 Dilemma der Vernunft.............................................................117
4.2.3 Rationalität und menschliches Verhalten.......................................119
4.2.3.1 Emotion, Intuition und Rationalität.........................................119
4.2.3.2
Mikropolitik
und Rationalität..................................................124
4.2.3.3 Integration menschlichen Verhaltens unter Maßgabe
der Rationalität........................................................................126
XII
5 Das (locopmotive Konzept des strategischen Controlling.....l31
5.1 Controlling als
„functions approach
und
„roles approach
..................131
5.1.1
„functions approach
.....................................................................131
5.1.2
„roles approach
............................................................................136
5.1.2.1 Verhaltensbeeinflussung bei Anthony......................................137
5.1.2.2Menschliches Verhalten im
„roles approach
..........................139
5.1.2.3 Top Management in der Subjekt-Rolle....................................142
5.1.2.4Top Management in der Objekt-Rolle.....................................143
5.1.2.5 Anknüpfungspunkte einer instrumentalen Verhaltens¬
beeinflussung im strategischen Controlling.............................144
5.1.3 Strategisches Controlling als
„functions
- und „roles
approach
..148
5.2 Bausteine des
„locomotive
Konzeptes................................................149
5.3 Bausteine des
„loco
Steuerungsmodells nach Simons
„Levers of
Control
...............................................................................................159
5.3.1 Zur Notwendigkeit mehrdimensionaler Steuerung.........................159
5.3.2 Simons
„Levers of Control
als strategisches Steuerungskonzept ..161
5.3.3 Beurteilung und kritische Würdigung............................................166
5.3.4 Überlegungen zum
„loco^Baustein
im eigenen Ansatz.................170
5.4 Das (loco^motive Konzept im Überblick.............................................177
6 Strategisches Controlling zwischen hierarchischer und
dezentraler Führung auf Basis des (loco)2motive Konzepts.,179
6.1 Betrachtungsebenen und -linsen einer erweiterten Konzeption des
strategischen Controlling.....................................................................180
6.1.1 Controlling-Linse: Administrative Systeme und
Steuerungssysteme.........................................................................181
6.1.2 Controlling-Linse: Entscheidungs- bzw. Strategieprozesse............185
6.1.3 Controlling-Linse: Soziale und politische Prozesse.......................190
6.1.4 Strategisches Controlling als perspektivischer Blick
durch mehrere Linsen....................................................................195
хш
6.2 Das (locoPmotive Konzept entlang alternativer Arten strategischer
Steuerung.............................................................................................197
6.2.1 Typologie strategischer Steuerungsprozesse nach Hart.................197
6.2.2 Typologie des strategischen Controlling........................................202
6.2.3 Bemerkungen zur Methode analytisch-konzeptioneller
Typologienbildung.........................................................................216
7 Fazit und Ausblick in die Controllingpraxis..........................221
7.1 Der funktionale Aspekt - Vielfalt im strategischen Controlling...........221
7.2 Der instrumentale Aspekt - Pragmatismus im strategischen
Controlling...........................................................................................228
7.3 Der
instituţionale
Aspekt - Arbeitsteilung im strategischen
Controlling...........................................................................................234
Literaturverzeichnis...........................................—.....................................243
Als Weiterentwicklung des operativen entstand das strategische Controlling
mit dem Anspruch, die strategische Untemehmungsfuhrung im Rahmen der
dortigen Aufgabenstellungen zu unterstützen. Das reduktionistische Korsett
des operativen Controlling ist allerdings häufig zu eng, um den aktuellen
Herausforderungen und Trends im strategischen Management angemessen
begegnen zu können. Ein neues Verständnis von Planung und strategischem
Controlling ist notwendig. Der in dieser Untersuchung vorgeschlagene konzep¬
tionelle Bezugsrahmen steht daher für ein mehrperspektivisches Führungs- bzw.
Controllingverständnis. Eine Typologie des strategischen Controlling schärft
den Blick für eine adäquate Ausgestaltung des strategischen Controlling in
Abhängigkeit von der Art der Strategieentstehung und den Verhaltensweisen
der Akteure.
Martin
Brandie,
geboren 1967 in Unterhausen, studierte Betriebswirtschafts¬
lehre an der Universität Tübingen. Ab 1994 war er in verschiedenen Bereichen
der Unternehmensplanung und des Controlling tätig. Seit 2006 ist er als Fi¬
nanzdirektor in Freiburg im Breisgau tätig. Sein wissenschaftliches Interesse
gilt vornehmlich der Schnittstelle zwischen UnternehmensfShrung und strate¬
gischem Controlling. Berufsbegleitend begann der Autor seine Dissertation am
Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management der Universität Stuttgart.
2006 erfolgte die Promotion.
|
| adam_txt |
IX
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis.,.XIV
Abkürzungsverzeichnis.,.XVI
Summary
.XVIII
Zusammenfassung.XXI
0 Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.1
0.1 Motivation.,.1
0.2 Zielsetzung.3
0.3 Aufbau.4
1 Aufgaben des Controlling im Rahmen der strategischen
Unternehmungsführung .9
1.1 Gegenstand und Konzeption des Controlling.9
1.1.1 Ursprünge des Controlling.9
1.1.2 Controllingkonzeplionen in der betriebswirtschaftlichen Literatur. 11
1.1.3 Grandlagen der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption. 13
1.1.3.1 Systemtheoretischer Rahmen. 13
1.1.3.2 Das Führungssystem der Unternehmung.14
1.1.3.3 Die Koordination der Führung als zentraie Funktion des
Controlling.15
1
Л
.3.4 Erweiterung des Controlling auf die Koordination
des gesamten Fiihrungssystems?.16
1.2 Strategisches Controlling.17
1.2
Л
Gegenstand und Wesen der strategischen Unternehmungsfiihrung. 17
1.2.2 Die klassische Konzeption des strategischen Controlling.20
1.2.2.1 Koordination im Rahmen der strategischen Führung.20
1.2.2.2 Instrumente, ofganisatorische Ausgestaltung und Träger
des strategischen Controlling.21
χ
1.3 Operatives Controlling als zweckmäßiges Substrat einer Konzeption
des strategischen Controlling?.25
2 Herausforderungen, Trends und Führungsdilemmata im
strategischen Management zu Beginn des 21. Jahrhunderts.^
2.1 Herausforderungen im strategischen Management.29
2.2 Trends im strategischen Management.34
2.3 Dilemmata im strategischen Management.45
3 Top Management als wissenschaftliche Analyseeinheit.53
3.1 Stellung des Top Management innerhalb der Unternehmung.53
3.1.1 Institutionale Differenzierung relevanter Managementebenen.53
3.1.1.1 Frontt-line) Management.53
3.1.1.2
Middle
Management.54
3.1.1.3 Top Management.55
3.1.2 Das Top Management und die Gesamt Verantwortung für die
Unternehmungsführung.55
3.2 Grundlegende Verhaltensannahmen und Menschenbild.57
3.3 Top Management als Bestandteil in der wissenschaftlichen Diskussion. 60
3.3.1 Das Top Management und die klassische Betriebswirtschaftslehre. 60
3.3.1.1 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.60
3.3.1.2 Ökonomische Theorie.65
3.3.2 Top Management Aspekte in Management- und
Strategieforschung.70
3.3.2.1 Managementforschung.70
3.3.2.2 Strategieforschung.73
3.3.3 Die
„Upper
Echelons" Theorie als explizite Top Management
Perspektive.82
3.3.4 Top Management in der sonstigen wissenschaftlichen Diskussion. 86
3.3.4.1 Allgemeine Systemtheorie.86
XI
3.3.4.2 Verhaltenswissenschaften, Politikwissenschaften und
Anthropologie.87
3.3.4.3 Jurisprudenz.88
3.4 Folgerungen für einen Top Management View.91
4 Praktische Rationalität als Maxime des strategischen
Controlling auf sich wandelnden Märkten.95
4.1 Rationalität als Maxime der Koordinationsorientierung innerhalb des
strategischen Controlling auf sich wandelnden Märkten.96
4.1.1 Koordination als klassische Funktion des Controlling.96
4.1.1.1 Der Koordinationsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre.96
4.1.1.2 Koordination im klassischen Controlling.98
4.1.1.3 Erweiterung der Koordination im strategischen Controlling.99
4.1.2 Vorläufige Fokussierung auf funktionale und instrumentale
Aspekte des Controlling.103
4.1.3 Rationalität der Führung als Maxime des strategischen
Controlling.104
4.1.3.1 Begriffliche Grundlagen.104
4.1.3.2 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung
nach Weber.105
4.2 Dimensionen der Rationalität.108
4.2.1 Wesen und Arten von Rationalität.108
4.2.1.1 Rationalität, Irrationalität und Arationalität.108
4.2.1.2 Arten von Rationalität.110
4.2.2 Rationalität und Handlungen -
Das Konzept praktischer Rationalität nach Rescher.114
4.2.2.1 Die Relativität von Rationalität.114
4.2.2.2 Erfordernisse der Vernunft.116
4.2.2.3 Dilemma der Vernunft.117
4.2.3 Rationalität und menschliches Verhalten.119
4.2.3.1 Emotion, Intuition und Rationalität.119
4.2.3.2
Mikropolitik
und Rationalität.124
4.2.3.3 Integration menschlichen Verhaltens unter Maßgabe
der Rationalität.126
XII
5 Das (locopmotive Konzept des strategischen Controlling.l31
5.1 Controlling als
„functions approach"
und
„roles approach"
.131
5.1.1
„functions approach"
.131
5.1.2
„roles approach"
.136
5.1.2.1 Verhaltensbeeinflussung bei Anthony.137
5.1.2.2Menschliches Verhalten im
„roles approach"
.139
5.1.2.3 Top Management in der Subjekt-Rolle.142
5.1.2.4Top Management in der Objekt-Rolle.143
5.1.2.5 Anknüpfungspunkte einer instrumentalen Verhaltens¬
beeinflussung im strategischen Controlling.144
5.1.3 Strategisches Controlling als
„functions
-" und „roles
approach"
.148
5.2 Bausteine des
„locomotive"
Konzeptes.149
5.3 Bausteine des
„loco"
Steuerungsmodells nach Simons
„Levers of
Control"
.159
5.3.1 Zur Notwendigkeit mehrdimensionaler Steuerung.159
5.3.2 Simons
„Levers of Control"
als strategisches Steuerungskonzept .161
5.3.3 Beurteilung und kritische Würdigung.166
5.3.4 Überlegungen zum
„loco^Baustein
im eigenen Ansatz.170
5.4 Das (loco^motive Konzept im Überblick.177
6 Strategisches Controlling zwischen hierarchischer und
dezentraler Führung auf Basis des (loco)2motive Konzepts.,179
6.1 Betrachtungsebenen und -linsen einer erweiterten Konzeption des
strategischen Controlling.180
6.1.1 Controlling-Linse: Administrative Systeme und
Steuerungssysteme.181
6.1.2 Controlling-Linse: Entscheidungs- bzw. Strategieprozesse.185
6.1.3 Controlling-Linse: Soziale und politische Prozesse.190
6.1.4 Strategisches Controlling als perspektivischer Blick
durch mehrere Linsen.195
хш
6.2 Das (locoPmotive Konzept entlang alternativer Arten strategischer
Steuerung.197
6.2.1 Typologie strategischer Steuerungsprozesse nach Hart.197
6.2.2 Typologie des strategischen Controlling.202
6.2.3 Bemerkungen zur Methode analytisch-konzeptioneller
Typologienbildung.216
7 Fazit und Ausblick in die Controllingpraxis.221
7.1 Der funktionale Aspekt - Vielfalt im strategischen Controlling.221
7.2 Der instrumentale Aspekt - Pragmatismus im strategischen
Controlling.228
7.3 Der
instituţionale
Aspekt - Arbeitsteilung im strategischen
Controlling.234
Literaturverzeichnis.—.243
Als Weiterentwicklung des operativen entstand das strategische Controlling
mit dem Anspruch, die strategische Untemehmungsfuhrung im Rahmen der
dortigen Aufgabenstellungen zu unterstützen. Das reduktionistische Korsett
des operativen Controlling ist allerdings häufig zu eng, um den aktuellen
Herausforderungen und Trends im strategischen Management angemessen
begegnen zu können. Ein neues Verständnis von Planung und strategischem
Controlling ist notwendig. Der in dieser Untersuchung vorgeschlagene konzep¬
tionelle Bezugsrahmen steht daher für ein mehrperspektivisches Führungs- bzw.
Controllingverständnis. Eine Typologie des strategischen Controlling schärft
den Blick für eine adäquate Ausgestaltung des strategischen Controlling in
Abhängigkeit von der Art der Strategieentstehung und den Verhaltensweisen
der Akteure.
Martin
Brandie,
geboren 1967 in Unterhausen, studierte Betriebswirtschafts¬
lehre an der Universität Tübingen. Ab 1994 war er in verschiedenen Bereichen
der Unternehmensplanung und des Controlling tätig. Seit 2006 ist er als Fi¬
nanzdirektor in Freiburg im Breisgau tätig. Sein wissenschaftliches Interesse
gilt vornehmlich der Schnittstelle zwischen UnternehmensfShrung und strate¬
gischem Controlling. Berufsbegleitend begann der Autor seine Dissertation am
Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management der Universität Stuttgart.
2006 erfolgte die Promotion. |
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