Co-Opera - Kooperationen mit Leben füllen: Ein multiperspektivischer Blick auf die Entwicklung von Unternehmenskooperationen innerhalb von Clustern und Netzwerken
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Heidelberg
Auer
2007
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 299 S. |
| ISBN: | 9783896703842 3896703846 |
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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung 8
2 Zur Entwicklung von Kooperationsprozessen 15
2.1 Entstehungsgründe für Kooperationen 15
2.2 Jedes Blatt hat zwei Seiten - Chancen und
Risken
von Kooperationen 21
2.2.1 Mögliche Stärkefelder überbetrieblicher Kooperationen 21
2.2.2 Mögliche
Risken
und Nachteile von überbetrieblichen Kooperationen 23
2.3 . und noch eine dritte Seite des Blattes 25
2.4 Differenzierungsmöglichkeiten überbetrieblicher Kooperationen 26
2.4.1 Gliederung nach Kooperationszielen 27
2.4.2 Gliederung nach Aktivitätsgrad bei der Entstehung der Kooperation 29
2.4.3 Gliederung nach Merkmalen der Kooperationspartner 31
2.4.4 Gliederung nach Größe und Anzahl der beteiligten
Organisationen 34
2.4.5 Gliederung nach der Art und Weise der Kooperation 35
2.4.6 Gliederung nach kooperierenden Unternehmensbereichen 35
2.4.7 Kooperation nach betrieblichen Sektoren 35
2.5 Kooperationen, strategische Allianzen, Netzwerke und
Cluster
37
2.5.1 Kooperationen und Koalitionen 37
2.5.2 Virtuelle Netzwerke, Unternehmen und Virtuelle
Unternehmungen 38
2.5.3 Strategische Allianzen und strategische Netzwerke 39
2.5.4 Fraktal(es Unternehmen) 41
2.5.5 Kompetenzzelle 42
2.5.6 (Regionale) Netzwerke 42
2.5.7 Soziale Netzwerke 43
2.5.8 Unternehmensnetzwerke 43
2.5.9 Natürlich entstandene und insitutionalisierte
Cluster
43
2.5.10 Merkmale eines Wirtschaftsclusters 46
2.5.11
Cluster
46
2.5.12 Arbeitsdefinitionen 49
2.6 Theorieansätze für interorganisationale Kooperationen 52
2.6.1 Transaktionskostenansatz - der Blick auf Kosten und Nutzen 53
2.6.2 Ressource Dependence-Ansatz, das Spannungsfeld Autonomie und
Abhängigkeit 56
2.6.3 Interaktionsorientierter Netzwerkansatz - Beziehungen als Ressource
und langfristige Investition 59
2.6.4 Zur Bedeutung der Netzwerktheorien
fur
interorganisationale
Kooperationen 62
2.7
Die interorganisatíonale
Kooperation als soziales System 63
2.7.1 Merkmale des „Systemischen" 64
2.7.2 Soziale Systeme - Leit-Differenz System/Umwelt 65
2.7.3 Autopoiese 66
2.7.4 Operationale Geschlossenheit 68
2.7.5 Was hilft sozialen Systemen, zwischen Selbsttäuschung und
angemessener Realitätskonstruktion zu unterscheiden? 69
2.7.6 Wie kommt es zu Veränderungen in sozialen Systemen? 71
2.7.7 Organisation als Spezialform sozialer Systeme 74
2.7.8 Zur Besonderheit interorganisationaler Kooperationen 74
2.8 Zur Steuerbarkeit von Kooperationssystemen 75
2.8.1 Steuerung von Ressourceninterdependenzen in Kooperationen 76
2.8.2 Warum der Markt als Steuerung bei Ressourceninterdependenzen versagt 78
2.8.3 Warum Hierarchie als Steuerung bei Ressourceninterdependenzen nur
teilweise funktioniert 80
2.8.4 Vertrauen als Instrument zur Steuerung in Netzwerken 81
2.8.5 Lösungsansätze zur Steuerung von Ressourceninterdependenzen in
Kooperationen 84
2.8.6 Steuern aus systemischer Sicht 86
2.9 Konflikt und Kooperation 88
2.9.1 Konflikt und Kooperation als inneres Wechselspiel des Kooperations¬
prozesses 88
2.9.2 Konflikt und Kooperation als Wechselspiel des Kooperationsprozesses
mit seiner Umwelt 89
2.9.3 Kooperationszyklus und Konfliktwahrscheinlichkeit 91
2.10 Der Blick der systemischen Beratung auf soziale Systeme 92
2.10.1 Wozu brauchen Organisationsberater komplexe Theorien? 93
2.10.2 Beratung der Veränderung 94
2.10.3 Wie es zu Problembeschreibungen kommt - Phänomene der Beobachtung 95
2.10.4 Steuerungsform „Sinn", Entscheidungsfähigkeit, Zukunftsausrichtung 97
2.10.5 Grenzen ziehen 98
2.10.6 Zur Besonderheit des systemischen Beratungsprozesses 99
2.10.7 Zur systemischen Gestaltung des Kooperationsvorhabens 101
3 Prozessmodell für Kooperationen innerhalb von Netzwerken 103
3.1 Phasenmodelle eines Kooperationsprozesses 105
3.1.1 Vorphase 108
3.1.2 Aufbauphase 111
3.1.3 Leistungsphase 112
3.1.4 Transformationsphase 113
3.2 Einflussebenen bei Kooperationsprozessen, Hypothesen
und offene Fragen 113
3.3 Akteurskonstellationen und Regulative in Clustern 116
4 Perspektiven aus der Praxis - Beratungsprojekte und
Experteninterviews 118
4.1 Kooperationen in Clustern - Euphorie, Enttäuschung, Realität 118
4.2 Die Fallstudien, Kriterien für die Auswahl, Nutzen und Datenquellen 119
4.3 Geschichte und Struktur des ausgewählten
Clusters
122
4.3.1 Strukturelle Verankerung des Clustermanagements im
Cluster
123
4.3.2 Zielsetzungen und Themenschwerpunkte des ausgewählten Holzclusters 126
4.3.3 Beitrittskriterien zum ausgewählten Holzcluster 127
4.4 Fallstudie FS
I:
Tischler vernetzen Tischler - das Projekt
CAD-connect 128
4.4.1 Ausgangssituation und Überweisungskontext für die Beratung 129
4.4.2 Hypothesen über das Kundensystem 130
4.4.3 Ziele der Prozessberatung 131
4.4.4 Vom Kontakt zum Kontrakt, Rahmenbedingungen für
den Beratungsprozess 132
4.4.5 Das Design des Beratungsprozesses 133
4.4.6 Der Beratungsprozess 134
4.4.7 Wirtschaftliche Bedeutung von CAD-connect für die Kooperationspartner 140
4.4.8 Bedeutung für die Holzwirtschaft, Bedeutung für zukünftige Projekte
sowie Möglichkeiten der Ergebnisverbreiterung 140
4.4.9 Das Projekt im Rückblick - zwei Außenperspektiven und eine Reflexion 141
4.5 Fallstudie FS
II:
Strategieentwicklung und Teilträgerschaft
im
Cluster
- Management von Spannungsfeldern 144
4.5.1 Ausgangssituation und Oberweisungskontext des
Strategieentwicklungsprozesses 144
4.5.2 Ziele und Beratungsauftrag für die Strategieentwicklung 145
4.5.3 Ausblick in der Angebotsphase, Schritt
(III)
147
4.5.4 Prozessarchitektur des Strategieprozesses 147
4.5.5 Die Projektorganisation 150
4.5.6 Hypothesen für den Strategieentwicklungsprozess 152
4.5.7 Der Beratungsprozess und die Ergebnisse der Workshops 152
4.5.8 Erkenntnisse aus dem Strategieentwicklungsprozess 167
4.5.9 Folgeprojekt „Teilträgerschaft Holzcluster" 170
4.5.10 Ausgangslage Teilträgerschaft Holzcluster 171
4.5.11 Ziele für das Projekt Teilträgerschaft Holzcluster 171
4.5.12 Angebotene Projektarchitektur - Großgruppe 172
4.5.13 Grundüberlegungen zur angebotenen Architektur 174
4.5.14 Tatsächlich beauftragte Projektarchitektur - Studie 178
4.5.15 Verlaufder Studie Teilträgerschaft Holzcluster. 181
4.5.16 . und Ergebnisse 181
4.5.17 Conclusio zum Projekt Teilträgerschaft 184
4.5.18 Studien oder Beteiligungsverfahren bei Vernetzungsprozessen? 184
4.6 Fallstudie FS
III, Experteninterviews
zu Netzwerk- und
Kooperationsprozessen 193
4.6.1 Die
Cluster
der TMGOberösterreich 194
4.6.2 Der Möbel- und Holzbaucluster Oberösterreich 199
4.6.3 Der Ökobau
Cluster
Niederösterreich 210
4.6.4 Erfolgsfaktoren für Kooperationen aus Sicht eines Kooperationsmanagers 216
4.6.5 Persönliches Resümee aus den Experteninterviews 221
5 Zur Wechselwirkung der Steuerungsinstanzen im
Cluster
und der Blick auf das Ganze 224
5.1 Die Wechselwirkung der Organisationen mit der
Kooperation und dem Kooperationsprozess 224
5.1.1 Die inhaltlich-sachliche Dimension 225
5.1.2 Die Besonderheit der sozialen Steuerungsdimension 226
5.2 Interaktionen der Individuen und deren Auswirkung
auf die Kooperation 229
5.3 Kooperationssteuerung durch Akteurskonstellationen 231
5.4 Der (fehlende) Blick auf das Ganze 238
6 Erfolgsfaktoren für Kooperationsprozesse in Clustern 241
6.1 Einige „Rezepte" für das Scheitern von Kooperationsprozessen 242
6.2 Erfolgsfaktoren für die Kooperationsbeteiligten 243
6.2.1 Zur Vorphase 243
6.2.2 Das interpersonelle Netzwerk zu Beginn 244
6.2.3 Metaprinzipien für Kooperationsprozesse 245
6.2.4 Zur Aufbauphase 250
6.2.5 Moderation der Kooperationsprozesse. 250
6.2.6 . und Spielregeln für die Zusammenarbeit 251
6.2.7 Beiziehung externer Begleitung 253
6.2.8 Antriebsmomente klaren und im Blick behalten 254
6.2.9 Klärung der Erfolgserwartungen 254
6.2.10 Zur Bedeutung von Zielen . 255
6.2.11 . und Anregungen zur Gestaltung von Lösungen 258
6.2.12 Einrichten einer Projektleitung bzw. des Managements
der Kooperation 264
6.2.13 Zur Leistungsphase 264
6.2.14 Zur Langatmigkeit in Kooperationen und Scheitern
durch Beschleunigung 265
6.2.15 Interdependenzen erkennen und steuern 266
63 Erfolgsfaktoren für die kooperierenden Organisationen 267
6.3.1 Zur Bedeutung von Kernkompetenzen für Kooperationen 267
6.3.2
Organizational Fit in
Kooperationsprozessen 271
6.3.3 Differenzierung von Organisationen nach Entwicklungsphasen 271
6.4 Erfolgsfaktoren für das
Clustermanagement
und
Beratungsgremien des
Clusters
282
6.4.1 Situative Entschleunigung und Anschlussfthigkeit im
Cluster
283
6.4.2 Zur Komplexitätsbewältigung in Netzwerken 283
6.4.3 Wie kommt das
Clustermanagement
zur Kooperation - einige
Hypothesen 284
6.4.4 Das Netzwerk des Clustermanagements 285
6.4.5 Kooperation braucht Kooperation 287
6.4.6 Zur Durchgängigkeit von Clusterentwicklungen 287
6.4.7
Clustermanager
als Visionäre 287
7 Abschluss und Ausblick 289
8 Literatur 292 |
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung 8
2 Zur Entwicklung von Kooperationsprozessen 15
2.1 Entstehungsgründe für Kooperationen 15
2.2 Jedes Blatt hat zwei Seiten - Chancen und
Risken
von Kooperationen 21
2.2.1 Mögliche Stärkefelder überbetrieblicher Kooperationen 21
2.2.2 Mögliche
Risken
und Nachteile von überbetrieblichen Kooperationen 23
2.3 . und noch eine dritte Seite des Blattes 25
2.4 Differenzierungsmöglichkeiten überbetrieblicher Kooperationen 26
2.4.1 Gliederung nach Kooperationszielen 27
2.4.2 Gliederung nach Aktivitätsgrad bei der Entstehung der Kooperation 29
2.4.3 Gliederung nach Merkmalen der Kooperationspartner 31
2.4.4 Gliederung nach Größe und Anzahl der beteiligten
Organisationen 34
2.4.5 Gliederung nach der Art und Weise der Kooperation 35
2.4.6 Gliederung nach kooperierenden Unternehmensbereichen 35
2.4.7 Kooperation nach betrieblichen Sektoren 35
2.5 Kooperationen, strategische Allianzen, Netzwerke und
Cluster
37
2.5.1 Kooperationen und Koalitionen 37
2.5.2 Virtuelle Netzwerke, Unternehmen und Virtuelle
Unternehmungen 38
2.5.3 Strategische Allianzen und strategische Netzwerke 39
2.5.4 Fraktal(es Unternehmen) 41
2.5.5 Kompetenzzelle 42
2.5.6 (Regionale) Netzwerke 42
2.5.7 Soziale Netzwerke 43
2.5.8 Unternehmensnetzwerke 43
2.5.9 Natürlich entstandene und insitutionalisierte
Cluster
43
2.5.10 Merkmale eines Wirtschaftsclusters 46
2.5.11
Cluster
46
2.5.12 Arbeitsdefinitionen 49
2.6 Theorieansätze für interorganisationale Kooperationen 52
2.6.1 Transaktionskostenansatz - der Blick auf Kosten und Nutzen 53
2.6.2 Ressource Dependence-Ansatz, das Spannungsfeld Autonomie und
Abhängigkeit 56
2.6.3 Interaktionsorientierter Netzwerkansatz - Beziehungen als Ressource
und langfristige Investition 59
2.6.4 Zur Bedeutung der Netzwerktheorien
fur
interorganisationale
Kooperationen 62
2.7
Die interorganisatíonale
Kooperation als soziales System 63
2.7.1 Merkmale des „Systemischen" 64
2.7.2 Soziale Systeme - Leit-Differenz System/Umwelt 65
2.7.3 Autopoiese 66
2.7.4 Operationale Geschlossenheit 68
2.7.5 Was hilft sozialen Systemen, zwischen Selbsttäuschung und
angemessener Realitätskonstruktion zu unterscheiden? 69
2.7.6 Wie kommt es zu Veränderungen in sozialen Systemen? 71
2.7.7 Organisation als Spezialform sozialer Systeme 74
2.7.8 Zur Besonderheit interorganisationaler Kooperationen 74
2.8 Zur Steuerbarkeit von Kooperationssystemen 75
2.8.1 Steuerung von Ressourceninterdependenzen in Kooperationen 76
2.8.2 Warum der Markt als Steuerung bei Ressourceninterdependenzen versagt 78
2.8.3 Warum Hierarchie als Steuerung bei Ressourceninterdependenzen nur
teilweise funktioniert 80
2.8.4 Vertrauen als Instrument zur Steuerung in Netzwerken 81
2.8.5 Lösungsansätze zur Steuerung von Ressourceninterdependenzen in
Kooperationen 84
2.8.6 Steuern aus systemischer Sicht 86
2.9 Konflikt und Kooperation 88
2.9.1 Konflikt und Kooperation als inneres Wechselspiel des Kooperations¬
prozesses 88
2.9.2 Konflikt und Kooperation als Wechselspiel des Kooperationsprozesses
mit seiner Umwelt 89
2.9.3 Kooperationszyklus und Konfliktwahrscheinlichkeit 91
2.10 Der Blick der systemischen Beratung auf soziale Systeme 92
2.10.1 Wozu brauchen Organisationsberater komplexe Theorien? 93
2.10.2 Beratung der Veränderung 94
2.10.3 Wie es zu Problembeschreibungen kommt - Phänomene der Beobachtung 95
2.10.4 Steuerungsform „Sinn", Entscheidungsfähigkeit, Zukunftsausrichtung 97
2.10.5 Grenzen ziehen 98
2.10.6 Zur Besonderheit des systemischen Beratungsprozesses 99
2.10.7 Zur systemischen Gestaltung des Kooperationsvorhabens 101
3 Prozessmodell für Kooperationen innerhalb von Netzwerken 103
3.1 Phasenmodelle eines Kooperationsprozesses 105
3.1.1 Vorphase 108
3.1.2 Aufbauphase 111
3.1.3 Leistungsphase 112
3.1.4 Transformationsphase 113
3.2 Einflussebenen bei Kooperationsprozessen, Hypothesen
und offene Fragen 113
3.3 Akteurskonstellationen und Regulative in Clustern 116
4 Perspektiven aus der Praxis - Beratungsprojekte und
Experteninterviews 118
4.1 Kooperationen in Clustern - Euphorie, Enttäuschung, Realität 118
4.2 Die Fallstudien, Kriterien für die Auswahl, Nutzen und Datenquellen 119
4.3 Geschichte und Struktur des ausgewählten
Clusters
122
4.3.1 Strukturelle Verankerung des Clustermanagements im
Cluster
123
4.3.2 Zielsetzungen und Themenschwerpunkte des ausgewählten Holzclusters 126
4.3.3 Beitrittskriterien zum ausgewählten Holzcluster 127
4.4 Fallstudie FS
I:
Tischler vernetzen Tischler - das Projekt
CAD-connect 128
4.4.1 Ausgangssituation und Überweisungskontext für die Beratung 129
4.4.2 Hypothesen über das Kundensystem 130
4.4.3 Ziele der Prozessberatung 131
4.4.4 Vom Kontakt zum Kontrakt, Rahmenbedingungen für
den Beratungsprozess 132
4.4.5 Das Design des Beratungsprozesses 133
4.4.6 Der Beratungsprozess 134
4.4.7 Wirtschaftliche Bedeutung von CAD-connect für die Kooperationspartner 140
4.4.8 Bedeutung für die Holzwirtschaft, Bedeutung für zukünftige Projekte
sowie Möglichkeiten der Ergebnisverbreiterung 140
4.4.9 Das Projekt im Rückblick - zwei Außenperspektiven und eine Reflexion 141
4.5 Fallstudie FS
II:
Strategieentwicklung und Teilträgerschaft
im
Cluster
- Management von Spannungsfeldern 144
4.5.1 Ausgangssituation und Oberweisungskontext des
Strategieentwicklungsprozesses 144
4.5.2 Ziele und Beratungsauftrag für die Strategieentwicklung 145
4.5.3 Ausblick in der Angebotsphase, Schritt
(III)
147
4.5.4 Prozessarchitektur des Strategieprozesses 147
4.5.5 Die Projektorganisation 150
4.5.6 Hypothesen für den Strategieentwicklungsprozess 152
4.5.7 Der Beratungsprozess und die Ergebnisse der Workshops 152
4.5.8 Erkenntnisse aus dem Strategieentwicklungsprozess 167
4.5.9 Folgeprojekt „Teilträgerschaft Holzcluster" 170
4.5.10 Ausgangslage Teilträgerschaft Holzcluster 171
4.5.11 Ziele für das Projekt Teilträgerschaft Holzcluster 171
4.5.12 Angebotene Projektarchitektur - Großgruppe 172
4.5.13 Grundüberlegungen zur angebotenen Architektur 174
4.5.14 Tatsächlich beauftragte Projektarchitektur - Studie 178
4.5.15 Verlaufder Studie Teilträgerschaft Holzcluster. 181
4.5.16 . und Ergebnisse 181
4.5.17 Conclusio zum Projekt Teilträgerschaft 184
4.5.18 Studien oder Beteiligungsverfahren bei Vernetzungsprozessen? 184
4.6 Fallstudie FS
III, Experteninterviews
zu Netzwerk- und
Kooperationsprozessen 193
4.6.1 Die
Cluster
der TMGOberösterreich 194
4.6.2 Der Möbel- und Holzbaucluster Oberösterreich 199
4.6.3 Der Ökobau
Cluster
Niederösterreich 210
4.6.4 Erfolgsfaktoren für Kooperationen aus Sicht eines Kooperationsmanagers 216
4.6.5 Persönliches Resümee aus den Experteninterviews 221
5 Zur Wechselwirkung der Steuerungsinstanzen im
Cluster
und der Blick auf das Ganze 224
5.1 Die Wechselwirkung der Organisationen mit der
Kooperation und dem Kooperationsprozess 224
5.1.1 Die inhaltlich-sachliche Dimension 225
5.1.2 Die Besonderheit der sozialen Steuerungsdimension 226
5.2 Interaktionen der Individuen und deren Auswirkung
auf die Kooperation 229
5.3 Kooperationssteuerung durch Akteurskonstellationen 231
5.4 Der (fehlende) Blick auf das Ganze 238
6 Erfolgsfaktoren für Kooperationsprozesse in Clustern 241
6.1 Einige „Rezepte" für das Scheitern von Kooperationsprozessen 242
6.2 Erfolgsfaktoren für die Kooperationsbeteiligten 243
6.2.1 Zur Vorphase 243
6.2.2 Das interpersonelle Netzwerk zu Beginn 244
6.2.3 Metaprinzipien für Kooperationsprozesse 245
6.2.4 Zur Aufbauphase 250
6.2.5 Moderation der Kooperationsprozesse. 250
6.2.6 . und Spielregeln für die Zusammenarbeit 251
6.2.7 Beiziehung externer Begleitung 253
6.2.8 Antriebsmomente klaren und im Blick behalten 254
6.2.9 Klärung der Erfolgserwartungen 254
6.2.10 Zur Bedeutung von Zielen . 255
6.2.11 . und Anregungen zur Gestaltung von Lösungen 258
6.2.12 Einrichten einer Projektleitung bzw. des Managements
der Kooperation 264
6.2.13 Zur Leistungsphase 264
6.2.14 Zur Langatmigkeit in Kooperationen und Scheitern
durch Beschleunigung 265
6.2.15 Interdependenzen erkennen und steuern 266
63 Erfolgsfaktoren für die kooperierenden Organisationen 267
6.3.1 Zur Bedeutung von Kernkompetenzen für Kooperationen 267
6.3.2
Organizational Fit in
Kooperationsprozessen 271
6.3.3 Differenzierung von Organisationen nach Entwicklungsphasen 271
6.4 Erfolgsfaktoren für das
Clustermanagement
und
Beratungsgremien des
Clusters
282
6.4.1 Situative Entschleunigung und Anschlussfthigkeit im
Cluster
283
6.4.2 Zur Komplexitätsbewältigung in Netzwerken 283
6.4.3 Wie kommt das
Clustermanagement
zur Kooperation - einige
Hypothesen 284
6.4.4 Das Netzwerk des Clustermanagements 285
6.4.5 Kooperation braucht Kooperation 287
6.4.6 Zur Durchgängigkeit von Clusterentwicklungen 287
6.4.7
Clustermanager
als Visionäre 287
7 Abschluss und Ausblick 289
8 Literatur 292 |
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