Management Audit: Praxisvergleich und Optimierungsmöglichkeiten
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München ; Mering
Hampp
2007
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Hochschulschriften zum Personalwesen
38 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Zugl.: Potsdam, Univ., Diss., 2007 |
| Beschreibung: | 249 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 9783866181595 3866181590 |
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Inhaltsverzeichnis
1 Entwicklung und Relevanz des Themas
1.1 Besondere Problematik des Begriffes Management
1.2 Historische Vorläufer und erste Abgrenzung des Begriffes S. 05
1.3 Entstehungsgeschichte^) und historische Einordnung S. 08
1.4 Abgrenzung des Management
1.4.1 Financial
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6
1.5 Klassische Beratungsrichtungen zum Thema Management
1.5.1 Executive-Search-Beratung
1.5.2 Change-Management-Beratung
1.5.3 Management-Diagnostik
1.5.4 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften
1.6 Übergreifende Bedeutung des Themas S. 21
1.7 Besondere Brisanz, Problematik und Fehlentwicklungen S. 24
1.8 Unzureichende Verfahrenstransparenz und Informationsbasis S. 25
1.9 Markttrends und allgemeine Entwicklungsrichtungen des Instrumentes S. 26
Theoretische Grundlagen der Management-Erfolgsforschung und Management-
Audit-Entwicklung im Spannungsfeld zwischen Forschung und Praxis
2.1 Erfolgreiches Management - Aufarbeitung des Forschungsstandes S. 29
2.1.1 Begriffsklärung S. 29
2.1.2 Kritik an methodischen Begrenzungen der Erfolgsforschung S. 29
2.1.3 Ansätze der „Work Activity'-Forschung S. 30
2.1.4 Mintzbergs Beitrag des Rollenkonzeptes S. 31
2.1.5 Kritische Würdigung und Grenzen des Rollenkonzeptes von S. 32
Mintzberg
2.1.6 Manager Handeln - Versuch einer erweiterten Konstruktbildung S. 33
durch Bruch und Ghoshal
2.2 Lösungsansätze für einen Ausweg aus dem Forschungsdilemma S. 35
2.2.1 Plädoyer für eine erweiterte Erkenntnisbasis - Schirmers S. 35
grundlegende Übersichtsarbeit und Resümee der „Wk Atiit'
2.2.2 Eigenschaftstheorie versus situationaler Ansatz S. 36
2.2.3 Managererfolg als Ergebnis geglückter Interaktionen - Sarges S. 40
Plädoyer für einen dynamischen Interaktionismus
2.2.4 Vorwurf der Methodenlücke: Kritik an der Management-Diagnostik S. 41
und Forderungen eines Paradigmenwechsels
2.2.5 „New
2.3 Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung - Auswertung einer qualitativen S. 48
Metaanalyse relevanter Studienergebnisse
2.4 Neuere Ansätze der Derailment-Forschung S. 50
2.5 Forschungsergebnisse wissenschaftlicher Arbeiten zur Durchführung von S. 52
Management
2.5.1 Forschungsergebnisse aus der Studie von Staminski & Partner
2.5.2 Forschungsergebnisse aus einer Studie von Runde
2.5.3 Forschungsergebnisse aus einer Studie von Kienbaum
2.5.4 Resümee der Forschungsergebnisse
3 Das Management
Center-Methode und dem Einzel-Assessment
3.1 Gemeinsamkeiten der Methoden als Verfahren der Management-Diagnostik S. 58
3.2 Entstehung der Management-Diagnostik-Verfahren und historischer
Hintergrund S. 58
3.3 Verfahrensunterschiede und definitorische Abgrenzungen S. 59
3.4 Das Einzel-Assessment in seiner Sonderstellung S. 60
3.5 Management
Ansprüchen
3.5.1 Kompetenzprofile
3.5.2 Potenzialbegriff
3.5.3 Stellenwert der Umsetzung konkreter Ergebnisse
3.6 Methodenkontroverse: strategieorientierte Passungsdiagnostik versus S. 63
standardisierte Eignungsdiagnostik
3.7 Kriteriengeleiteter Vergleich zwischen Einzel-Assessment und Management S. 64
Audit
4 Präzisierende Bestimmung des Management-Audit-Verfahrens
4.1 Herangehensweisen an die Verfahrensbestimmung S. 67
4.2 Allgemeine Definitionsebenen S. 68
4.3 Bestimmungsbereiche und Definitionsebenen S. 72
4.3.1 Ausgangssituationen S. 73
4.3.1.1 Bedeutung der Augangssituationen
4.3.1.2 Gravierende betriebliche Diskontinuitäten
4.3.1.3 Grundtypen des Management
Ausgangssituationen
4.3.1.4 Befragungsergebnisse zu Management-Audit-Anlässen
4.3.1.5 Resümee
4.3.2 Ziele und Aufgabenbereiche des Management
4.3.2.1 Bedeutung der Zielsetzung
4.3.2.2 Grundlegende Zielaspekte und
4.3.2.3 Weitere übergreifende Zielaspekte
4.3.2.4 Befragungsergebnisse zu Zielstellungen von
Management
4.3.3 Zielgruppen und Volumina S. 84
4.3.4 Beurteilungsgegenstand/Hnhalte S. 86
4.3.5 Instrumentierung/Methodik
4.3.5.1 Methodenbezogene Abgrenzungen in der Literatur
4.3.5.2 Primat des Interviews, ergänzt durch zusätzliche interne
Einschätzungen
4.3.5.3 SöO-Grad-Feedback
4.3.5.4 Referenzurteile als zusätzliche Erhebungsmethode
4.3.5.5 Einsatz von Assessment-Center-Bausteinen
4.3.6 Prozessanlage S. 91
4.3.6.1 Vernachlässigte Bedeutung der Prozessanlage
4.3.6.2 Achtsamer Umgang mit Widerständen
4.3.6.3 Verschiedene Ebenen der Widerstandsthematik
4.3.6.4 Akzeptanz schaffende Faktoren
4.3.6.5 Information der betroffenen Führungskräfte
4.3.6.6 Gestaltung der Feedback-Prozesse
4.3.7 Aktivitäten/Ergebnisse S. 99
4.4 Umfangreiche Definition des Management
5 Zielsetzung, Forschungsinteresse und zentrale Fragestellungen
5.1 Forschungsziele und zentrale Forschungsschwerpunkte S. 102
5.2 Methodische Vorgehensweise S. 103
5.3 Frageleitfaden S. 103
5.4 Prozessorientiertes Forschungsdesign und Prozessvariablen S. 106
6 Projektkoordination der verschiedenen Forschungsaktivitäten
6.1 Zentrales Forschungsprojekt und Unterprojekte S. 109
6.2 Einschätzung der Informationsqualität S. 109
7 Ergebnisse der Praxisrecherche
7.1 Überblick über die Ergebnisse und Erläuterung S. 111
7.1.1 Darstellung der Ergebnisse der Interviews mit Personalleitern S. 111
und -fachleuten im Überblick
7.1.2 Darstellung der Ergebnisse der Interviews mit verschiedenen S. 113
Beratern im Überblick
7.2 Herausragende Aspekte der Interviewauswertung S. 114
7.2.1 Positiv bewertete Ergebnisschwerpunkte S. 114
7.2.1.1 Erhöhte Umsetzungsmacht
7.2.1.2 Chancen für den Human-Resources-Bereich
7.2.1.3 Grundsätzlich realistische externe Führungskräfte¬
beurteilung
7.2.1.4 Einbeziehen des Managements
7.2.1.5 Bedeutung der Führungskonferenz
7.2.2
7.2.2.1 Feedback
7.2.2.2Transparenz und Verfahrenswillkür
7.2.2.3 Urteilsqualität und methodische Unzulänglichkeit
7.2.2.4 Umsetzungsrealisierung
7.2.2.5 Rolle der Human-Resources-Verantwortlichen
7.2.3 Weitere bedeutsame Ergebnisse S. 121
7.2.3.1 Strategieklärung und
7.2.3.2 Interviewertandems (intern/extern)
7.2.3.3 Referenzurteile
7.2.3.4 SöO-Grad-Feedback
7.2.3.5 Benchmark-Vergleich
7.2.3.6
7.3 Exemplarischer Vergleich zwischen zwei klassischen Verfahrensvarianten
des Management
7.3.1 Grundlegende Gemeinsamkeiten der Verfahren S. 125
7.3.2 Besonderheiten und Unterschiede im direkten Vergleich S. 125
7.3.2.1 Charakteristische Merkmale des Management-Audit-
Verfahrens der Unternehmensberatung
7.3.2.2 Charakteristische Merkmale des Management-Audit-
Verfahrens der Unternehmensberatung
7.3.3 Weitere wichtige Sondervarianten S. 127
7.3.3.1 Variante 1: Management-Kompetenz-Audit der
Unternehmensberatung
7.3.3.2 Variante 2: Management Review der
Unternehmensberatung
7.3.3.3 Variante 3: Management
Personalauswahlverfahren
7.3.3.4 Variantenvergleich im Überblick nach Verfahrenskriterien
7.4 Aufzeigen von Optimierungsmöglichkeiten: Prozessvariablen im Überblick S. 133
7.4.1 Phase
Prozessverankerung
7.4.1.1 Besondere Merkmale der Ausgangssituation
7.4.1.2 Ziele (Aufgabenbereiche)
7.4.1.3 Strategieklärung und
7.4.1.4Zielgruppe(n), Volumina und Akzeptanzthematik
7.4.1.5 BeurteilungsgegenstandAinhalte (Kompetenzprofil)
7.4.1.6 Instrumentierung, Methodik, Prozessanlage
7.4.1.7 Professionelle Einsteuerung und Beratermanagement
7.4.1.8 Rolle des Personalbereiches
7.4.2
7.4.2.1 Informationsstrategie
7.4.2.2
7.4.2.3
7.4.2.4 InterviewdurchführungZ-struktur
7.4.2.5 Auswertungsmodus
7.4.2.6 Ergebnisdokumentation
7.4.2.7 Zusätzliche Einschätzungserhebungen
7.4.2.8 Methodenkritik/Qualität der Fremdeinschätzungen
7.4.2.9 Verfahrensphilosophie
7.4.3 Phase
A.)
7.4.3.1 Führungskonferenz
7.4.3.2 Art der Vorgesetzteneinbindung
7.4.3.3 Stellenwert der Führungskonferenz
B.)
7.4.3.4 Feedback-Geber
7.4.3.5 Inhalte des Feedbacks
7.4.3.6 Prozedere des Feedbacks
7.4.3.7 Qualität des Feedbacks
7.4.4 Phase
7.4.4.1 Trennung von Führungskräften
7.4.4.2 Downgrading/Beförderung
7.4.4.3 Management-Development-Maßnahmen
7.4.4.4 Monitoring
7.5 Qualitätsmaßstäbe S. 163
7.6 Abgleich der umfassenden Definition des Management
den Ergebnissen der Praxisrecherche S. 163
8 Zusammenfassung, Resümee und Ausblick
Literaturverzeichnis S. 172
Anhang S. 187 |
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Inhaltsverzeichnis
1 Entwicklung und Relevanz des Themas
1.1 Besondere Problematik des Begriffes Management
1.2 Historische Vorläufer und erste Abgrenzung des Begriffes S. 05
1.3 Entstehungsgeschichte^) und historische Einordnung S. 08
1.4 Abgrenzung des Management
1.4.1 Financial
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6
1.5 Klassische Beratungsrichtungen zum Thema Management
1.5.1 Executive-Search-Beratung
1.5.2 Change-Management-Beratung
1.5.3 Management-Diagnostik
1.5.4 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften
1.6 Übergreifende Bedeutung des Themas S. 21
1.7 Besondere Brisanz, Problematik und Fehlentwicklungen S. 24
1.8 Unzureichende Verfahrenstransparenz und Informationsbasis S. 25
1.9 Markttrends und allgemeine Entwicklungsrichtungen des Instrumentes S. 26
Theoretische Grundlagen der Management-Erfolgsforschung und Management-
Audit-Entwicklung im Spannungsfeld zwischen Forschung und Praxis
2.1 Erfolgreiches Management - Aufarbeitung des Forschungsstandes S. 29
2.1.1 Begriffsklärung S. 29
2.1.2 Kritik an methodischen Begrenzungen der Erfolgsforschung S. 29
2.1.3 Ansätze der „Work Activity'-Forschung S. 30
2.1.4 Mintzbergs Beitrag des Rollenkonzeptes S. 31
2.1.5 Kritische Würdigung und Grenzen des Rollenkonzeptes von S. 32
Mintzberg
2.1.6 Manager Handeln - Versuch einer erweiterten Konstruktbildung S. 33
durch Bruch und Ghoshal
2.2 Lösungsansätze für einen Ausweg aus dem Forschungsdilemma S. 35
2.2.1 Plädoyer für eine erweiterte Erkenntnisbasis - Schirmers S. 35
grundlegende Übersichtsarbeit und Resümee der „Wk Atiit'
2.2.2 Eigenschaftstheorie versus situationaler Ansatz S. 36
2.2.3 Managererfolg als Ergebnis geglückter Interaktionen - Sarges S. 40
Plädoyer für einen dynamischen Interaktionismus
2.2.4 Vorwurf der Methodenlücke: Kritik an der Management-Diagnostik S. 41
und Forderungen eines Paradigmenwechsels
2.2.5 „New
2.3 Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung - Auswertung einer qualitativen S. 48
Metaanalyse relevanter Studienergebnisse
2.4 Neuere Ansätze der Derailment-Forschung S. 50
2.5 Forschungsergebnisse wissenschaftlicher Arbeiten zur Durchführung von S. 52
Management
2.5.1 Forschungsergebnisse aus der Studie von Staminski & Partner
2.5.2 Forschungsergebnisse aus einer Studie von Runde
2.5.3 Forschungsergebnisse aus einer Studie von Kienbaum
2.5.4 Resümee der Forschungsergebnisse
3 Das Management
Center-Methode und dem Einzel-Assessment
3.1 Gemeinsamkeiten der Methoden als Verfahren der Management-Diagnostik S. 58
3.2 Entstehung der Management-Diagnostik-Verfahren und historischer
Hintergrund S. 58
3.3 Verfahrensunterschiede und definitorische Abgrenzungen S. 59
3.4 Das Einzel-Assessment in seiner Sonderstellung S. 60
3.5 Management
Ansprüchen
3.5.1 Kompetenzprofile
3.5.2 Potenzialbegriff
3.5.3 Stellenwert der Umsetzung konkreter Ergebnisse
3.6 Methodenkontroverse: strategieorientierte Passungsdiagnostik versus S. 63
standardisierte Eignungsdiagnostik
3.7 Kriteriengeleiteter Vergleich zwischen Einzel-Assessment und Management S. 64
Audit
4 Präzisierende Bestimmung des Management-Audit-Verfahrens
4.1 Herangehensweisen an die Verfahrensbestimmung S. 67
4.2 Allgemeine Definitionsebenen S. 68
4.3 Bestimmungsbereiche und Definitionsebenen S. 72
4.3.1 Ausgangssituationen S. 73
4.3.1.1 Bedeutung der Augangssituationen
4.3.1.2 Gravierende betriebliche Diskontinuitäten
4.3.1.3 Grundtypen des Management
Ausgangssituationen
4.3.1.4 Befragungsergebnisse zu Management-Audit-Anlässen
4.3.1.5 Resümee
4.3.2 Ziele und Aufgabenbereiche des Management
4.3.2.1 Bedeutung der Zielsetzung
4.3.2.2 Grundlegende Zielaspekte und
4.3.2.3 Weitere übergreifende Zielaspekte
4.3.2.4 Befragungsergebnisse zu Zielstellungen von
Management
4.3.3 Zielgruppen und Volumina S. 84
4.3.4 Beurteilungsgegenstand/Hnhalte S. 86
4.3.5 Instrumentierung/Methodik
4.3.5.1 Methodenbezogene Abgrenzungen in der Literatur
4.3.5.2 Primat des Interviews, ergänzt durch zusätzliche interne
Einschätzungen
4.3.5.3 SöO-Grad-Feedback
4.3.5.4 Referenzurteile als zusätzliche Erhebungsmethode
4.3.5.5 Einsatz von Assessment-Center-Bausteinen
4.3.6 Prozessanlage S. 91
4.3.6.1 Vernachlässigte Bedeutung der Prozessanlage
4.3.6.2 Achtsamer Umgang mit Widerständen
4.3.6.3 Verschiedene Ebenen der Widerstandsthematik
4.3.6.4 Akzeptanz schaffende Faktoren
4.3.6.5 Information der betroffenen Führungskräfte
4.3.6.6 Gestaltung der Feedback-Prozesse
4.3.7 Aktivitäten/Ergebnisse S. 99
4.4 Umfangreiche Definition des Management
5 Zielsetzung, Forschungsinteresse und zentrale Fragestellungen
5.1 Forschungsziele und zentrale Forschungsschwerpunkte S. 102
5.2 Methodische Vorgehensweise S. 103
5.3 Frageleitfaden S. 103
5.4 Prozessorientiertes Forschungsdesign und Prozessvariablen S. 106
6 Projektkoordination der verschiedenen Forschungsaktivitäten
6.1 Zentrales Forschungsprojekt und Unterprojekte S. 109
6.2 Einschätzung der Informationsqualität S. 109
7 Ergebnisse der Praxisrecherche
7.1 Überblick über die Ergebnisse und Erläuterung S. 111
7.1.1 Darstellung der Ergebnisse der Interviews mit Personalleitern S. 111
und -fachleuten im Überblick
7.1.2 Darstellung der Ergebnisse der Interviews mit verschiedenen S. 113
Beratern im Überblick
7.2 Herausragende Aspekte der Interviewauswertung S. 114
7.2.1 Positiv bewertete Ergebnisschwerpunkte S. 114
7.2.1.1 Erhöhte Umsetzungsmacht
7.2.1.2 Chancen für den Human-Resources-Bereich
7.2.1.3 Grundsätzlich realistische externe Führungskräfte¬
beurteilung
7.2.1.4 Einbeziehen des Managements
7.2.1.5 Bedeutung der Führungskonferenz
7.2.2
7.2.2.1 Feedback
7.2.2.2Transparenz und Verfahrenswillkür
7.2.2.3 Urteilsqualität und methodische Unzulänglichkeit
7.2.2.4 Umsetzungsrealisierung
7.2.2.5 Rolle der Human-Resources-Verantwortlichen
7.2.3 Weitere bedeutsame Ergebnisse S. 121
7.2.3.1 Strategieklärung und
7.2.3.2 Interviewertandems (intern/extern)
7.2.3.3 Referenzurteile
7.2.3.4 SöO-Grad-Feedback
7.2.3.5 Benchmark-Vergleich
7.2.3.6
7.3 Exemplarischer Vergleich zwischen zwei klassischen Verfahrensvarianten
des Management
7.3.1 Grundlegende Gemeinsamkeiten der Verfahren S. 125
7.3.2 Besonderheiten und Unterschiede im direkten Vergleich S. 125
7.3.2.1 Charakteristische Merkmale des Management-Audit-
Verfahrens der Unternehmensberatung
7.3.2.2 Charakteristische Merkmale des Management-Audit-
Verfahrens der Unternehmensberatung
7.3.3 Weitere wichtige Sondervarianten S. 127
7.3.3.1 Variante 1: Management-Kompetenz-Audit der
Unternehmensberatung
7.3.3.2 Variante 2: Management Review der
Unternehmensberatung
7.3.3.3 Variante 3: Management
Personalauswahlverfahren
7.3.3.4 Variantenvergleich im Überblick nach Verfahrenskriterien
7.4 Aufzeigen von Optimierungsmöglichkeiten: Prozessvariablen im Überblick S. 133
7.4.1 Phase
Prozessverankerung
7.4.1.1 Besondere Merkmale der Ausgangssituation
7.4.1.2 Ziele (Aufgabenbereiche)
7.4.1.3 Strategieklärung und
7.4.1.4Zielgruppe(n), Volumina und Akzeptanzthematik
7.4.1.5 BeurteilungsgegenstandAinhalte (Kompetenzprofil)
7.4.1.6 Instrumentierung, Methodik, Prozessanlage
7.4.1.7 Professionelle Einsteuerung und Beratermanagement
7.4.1.8 Rolle des Personalbereiches
7.4.2
7.4.2.1 Informationsstrategie
7.4.2.2
7.4.2.3
7.4.2.4 InterviewdurchführungZ-struktur
7.4.2.5 Auswertungsmodus
7.4.2.6 Ergebnisdokumentation
7.4.2.7 Zusätzliche Einschätzungserhebungen
7.4.2.8 Methodenkritik/Qualität der Fremdeinschätzungen
7.4.2.9 Verfahrensphilosophie
7.4.3 Phase
A.)
7.4.3.1 Führungskonferenz
7.4.3.2 Art der Vorgesetzteneinbindung
7.4.3.3 Stellenwert der Führungskonferenz
B.)
7.4.3.4 Feedback-Geber
7.4.3.5 Inhalte des Feedbacks
7.4.3.6 Prozedere des Feedbacks
7.4.3.7 Qualität des Feedbacks
7.4.4 Phase
7.4.4.1 Trennung von Führungskräften
7.4.4.2 Downgrading/Beförderung
7.4.4.3 Management-Development-Maßnahmen
7.4.4.4 Monitoring
7.5 Qualitätsmaßstäbe S. 163
7.6 Abgleich der umfassenden Definition des Management
den Ergebnissen der Praxisrecherche S. 163
8 Zusammenfassung, Resümee und Ausblick
Literaturverzeichnis S. 172
Anhang S. 187 |
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