Performance Management und Risiko: Strategieumsetzung mit risikointegrierter Balanced Scorecard, Wissensbilanzen und Werttreibernetzen ; Methodik und Fallbeispiele aus dem Bankensektor
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin
BWV, Berliner Wiss.-Verl.
2006
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 417 - 458 |
| Beschreibung: | XX, 463 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 9783830509103 3830509103 |
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Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis XI
Abbildungsverzeichnis XV
Einleitung 1
Erstes Kapitel
Strategischer Managementprozess 6
I. Begriff und Prozess des Strategischen Managements 7
1. Überblick über den Strategischen Managementprozess 7
2. Strategische Planung 9
3. Strategische Steuerung 12
II. Strategieformulierung auf Gesamtbank und Teilbankenebene 13
1. Übersicht 13
2. Prognoseverfahren und Szenario Technik 16
3. Gesamtbankstrategie 23
4. Geschäftsfeld und Funktionale Strategien 28
III. Grundlagen zur Strategiebewertung und Strategieauswahl 31
1. Strategiebewertungsbegriff und Bewertungsmethoden 31
2. Strategieauswahl und Entscheidungstheorie 32
a) Entscheidung bei Unsicherheit und Risiko 33
b) Entscheidung bei multikriteriellen Problemen: Nutzwertanalyse 35
3. DCF Verfahren 39
a) Konzeptüberblick 39
b) Wertgeneratoren und bankspezifisches Value Netzwerk 45
4. Bestimmung der Eigenkapitalkosten 49
a) Gesamtbank Eigenkapitalkosten 50
b) Bereichsspezifische Kapitalkosten 56
5. Einsatz der Risikoanalyse 60
V
IV. Strategieumsetzung und Kontrolle 65
1. Überblick und Probleme der Strategieumsetzung 65
2. Grundsätze, führungsprozessunabhängige Elemente
und Prozess der Strategieumsetzung 67
a) Grundsätze der Strategieimplementierung 67
b) Führungsprozessunabhängige Elemente der Strategieumsetzung 68
c) Prozess der Strategieumsetzung 70
3. Strategische Kontrolle 72
Zweites Kapitel
Corporate Performance Management 77
I. Performance Measurement und Performance Management 79
1. Begriff und Elemente eines Performance Management 79
a) Begriff „Performance" und „Performance Measurement" 79
b) Performance Management und dessen Elemente 80
c) Performance Management und Anreizsystem 83
d) Performance Measurement Instrument
des Strategischen Managements 85
2. Rechnungswesenbasierte Kennzahlensysteme 88
a) Rechnungswesen und Controlling 88
b) Kennzahlen und Kennzahlensysteme 97
c) Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen 100
3. Ganzheitliche, integrative Performance Measurementansätze 103
a) Überblick über Kriterien eines Performance Measurement 103
b) Ausgewählte Ansätze 104
II. Konstruktion und Konzepte der Balanced Scorecard 108
1. Konzeptmerkmale und Ziele 108
2. Identifikation relevanter Perspektiven 112
a) Überblick 112
b) Die vier klassischen Perspektiven im Überblick 113
c) Operationalisierung der Unternehmensstrategie 118
3. Erfolgsfaktoren basierte Balanced Scorecard 123
4. Strategy Map Ursache Wirkungs Zusammenhänge 127
a) Begriff und Darstellung 127
b) Grundlegende methodische Fragen 129
c) Ausgewählte empirische Ergebnisse 131
5. Beurteilung der Balanced Scorecard 134
VI
III. Intellektuelles Kapital und Wissensbilanz 139
1. Immaterielles Vermögen und Intellektuelles Kapital 139
a) Begriffsbestimmung und Bedeutung 139
b) Überblick über die Messung des Intellektuellen Kapitals 143
2. Wissensbilanz 144
a) Begriff und Konzept einer Wissensbilanz 144
b) Erstellung einer Wissensbilanz 146
3. Fallbeispiel VR Bank Südpfalz 152
4. Wissensmanagement, organisationales Lernen
und (funktionale) Knowledge Scorecard 157
IV. Benchmarking, Potenzialorientierung und Ebenendifferenzierung 161
1. Benchmarking und Potenzialorientierung im Vertrieb 161
a) Allgemeines 161
b) Selbstbewertung / EFQM 162
c) Marktpotenzialorientierung
und internes Benchmarking (Fallbeispiel) 167
2. Ebenendifferenzierung der Balanced Scorecard 171
3. Fallbeispiel: Kompass BSC der Deutschen Bank PGK AG 176
V. Strategische und strategiegerechte Budgetierung 180
1. Projektplanung und Strategische Budgetierung 180
a) Multiprojektplanung mit Hilfe der BSC 181
b) Strategische Budgetierung 184
2. Balanced Scorecard und operative Budgetierung 187
3. Beyond Budgeting und Better Budgeting 192
4. Fallbeispiel: UBS „Better Budgeting" 196
Drittes Kapitel
Risikomanagement und Risk Return Steuerung 201
I. Risikobegriff und Risikomanagementprozess 202
1. Risikobegriff 202
2. Risikomanagementprozess im Überblick 204
3. Aufsichtsrechtliche Vorschriften, Risikostrategie
und Risikotragfähigkeit 206
II. Risikoarten, bemessung und Steuerung 210
1. Überblick über wichtige Risikoarten 210
a) Strategische Risiken 211
b) Arten operativer Risiken 212
2. Risikoidentifikation und quantifizierung 215
VII
a) Risikoidentifikation 215
b) Anforderungen an Risikomaße 216
c) Value at Risk (VaR), Credit VaR und OpVar 219
d) Cash Flow /Earnings at Risk 229
e) Lower Partial Moments, Expected Shortfall bzw. Conditional VaR 234
3. Risikosteuerung und Risikokontrolle 237
III. Fallbeispiel: Operationelle Risiken am Beispiel des Humankapitals 242
1. Humankapitalrisiken 242
a) Operative und strategische Mitarbeiterrisiken 242
b) Identifikation der Humankapitalrisiken 245
c) Messansätze 247
2. Anwendungsbeispiel Dresdner Bank 250
IV. Gesamtbankrisiko und Risikodeckung 256
1. Überblick 256
2. Regulatorische Anforderungen gemäß KWG und SolvV 259
3. Quantifizierung des Gesamtbankrisikos und Risikodeckungsmasse 262
a) Gesamtbankrisiko 262
b) Konzepte der Risikotragfähigkeitsermittlung
und Risikodeckungsmassen 266
V. Kapitalallokationsverfahren und Budgetierung von Risikokapital 274
1. Zwecke und zu Grunde liegendes Kapital der Allokation 274
2. Verfahren der Kapitalallokation 278
a) Kriterien für die Kapitalallokation 278
b) Überblick über die Methoden 279
3. Budgetierung von Risikokapital und Limitierung 283
a) Überblick über die Prozessvarianten der Kapitalbudgetierung 283
b) Limitierung und Limitsteuerung 285
c) Risikobudgetierung und Limitierung am Beispiel VR Control 290
VI. Risk Return Performance Kennzahlen 297
1. Überblick 297
2. Rentabilitätskennzahlen 301
a) Eigenkapitalrendite ROE 301
b) Risikoadjustierte Renditekennzahlen 302
3. Übergewinn Größe EVA 307
4. Planung und Evaluation
anhand eines risikoadjustierten Kennzahlenkonzeptes 313
5. ERIC™ als alternatives Konzept zu EVA 318
6. Mögliche ergänzende Kennzahlen zur Banksteuerung 324
7. Fallbeispiel: Commerzbank AG und Hypovereinsbank Group 326
VIII
Viertes Kapitel
Integration von Risiko und Früherkennung
in das Performance Management 335
I. Gründe und Ansätze für die Integration von BSC und Risiko 336
1. Integrationsgründe 336
2. Vorstellung ausgewählter Integrationsansätze 338
a) BSCplus 338
b) Separate Risiko Perspektive 340
c) REBS 342
d) BCR Card 345
e) Erfolgsfaktoren basierte BSC und Risiko 348
3. Beurteilung der Integrationsansätze 353
II. Vorschlag zur Risikoberücksichtigung in der bankbetrieblichen
Balanced Scorecard 355
1. Etablierung einer Finanz Risiko Perspektive unter Einbeziehung
des strategischen Risikos 356
2. Verknüpfung von Balanced Scorecard und Wertmanagement 358
3. Einsatz von Treiberhierarchien bzw. netzwerken
innerhalb der Perspektiven 362
a) Überblick 362
b) Werttreiberhierarchie für die Finanz /Risikoperspektive 366
c) Customer Equity als Link zwischen Finanz und Kundenperspektive 373
d) Treibernetzwerke für die Ziele Kundengewinnung
und Kundenbindung 381
e) Darstellung einer Kostentreiberhierarchie 386
III. Die externe Perspektive 390
1. Grundlegendes 390
2. Spezifizierung des Netzwerkes 396
3. Gesellschaftsperspektive und Reputationsrisiken 398
IV. Informationsaktivitäten im Rahmen der Früherkennung 401
1. Beobachtungsbereiche und Indikatoren 401
a) Festlegung von Beobachtungsbereichen 401
b) Indikatoren für die Beobachtungsbereiche und Toleranzschwellen 403
2. Gestaltung der Informationsverarbeitung 405
a) Scanning, Monitoring und Dokumentation 406
b) Organisatorische Voraussetzungen 407
3. Analyse der erfassten Signale und Prognose 409
4. Beispiel: Issues Management 411
IX
5. Informationsverwendung 414
Literaturverzeichnis 417
Stichwortverzeichnis 459
X
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Übersicht über die Arbeit 5
Abbildung 2: Übersicht über das erste Kapitel 6
Abbildung 3a: Prozessschritte im strategischen Management (Teil 1) 8
Abbildung 3b: Prozessschritte im strategischen Management (Teil 2) 9
Abbildung 4: Arten von Strategien in Abhängigkeit von den Ebenen des
Planungssystems 16
Abbildung 5: Drei Grundlagen des Szenario Managements 18
Abbildung 6: Der Prozess der Szenario Erstellung 19
Abbildung 7: Szenario Management International AG (ScMI) Ansatz 22
Abbildung 8: Ist Aufnahmen der Strategischen Geschäftsfeldkurve 25
Abbildung 9: Angestrebte strategische Geschäftsfeldkurve 26
Abbildung 10: Bestimmende Elemente einer Gesamtbankstrategie 27
Abbildung 11: Vorgehen bei der Formulierung einer SGF Strategie 29
Abbildung 12: Entscheidungssituation „Strategiewahl" 33
Abbildung 13: Beispiel für Grundmodell Entscheidungstheorie
bei Unsicherheit 34
Abbildung 14: Beispiel zu Entscheidungsregeln unter
Einbeziehung von Wahrscheinlichkeiten 35
Abbildung 15: Freier Cash Flow zu den Anteilseignern 43
Abbildung 16: Beispiel zur Bestimmung des Freien Cash Flows
aus der GuV 44
Abbildung 17: Zusammensetzung des Free Cash Flows
einer Geschäftseinheit 45
Abbildung 18: Bankspezifisches Shareholder Value Netzwerk 46
Abbildung 19: Value Drivers des Retail Banking 47
Abbildung 20: Beispielhafte Wertermittlung für zwei Geschäftsfelder 49
Abbildung 21: Renditeorientierte Steuerung von Geschäftsbereichen 50
Abbildung 22: Ansätze zur Herleitung der Eigenkapitalrentabilität 51
Abbildung 23: Ablauf der Value at Risk Ermittlung
für Investitionsprojekte 61
Abbildung 24: Dichtefunktion des Beispiel 63
Abbildung 25: Von der SWOT Analyse zur Risikoanalyse 65
Abbildung 26: Prozess der Strategieumsetzung / Implementierung 71
Abbildung 27: Strategischer Kontrollprozess 73
Abbildung 28: Übersicht über das zweite Kapitel 78
Abbildung 29: Elemente des Performance Managements 82
Abbildung 30: Gesamtprozess Performance Management 83
Abbildung 31: Ermittlung von Prozesskosten am Beispiel einer
konkreten Bank 92
XV
Abbildung 32: Prozesskostenrechnung am Beispiel
eines Investitionskredits 93
Abbildung 33: Grundformel und Einflussfaktoren der erwarteten Verluste 94
Abbildung 34: Geschäftsstrukturwürfel 97
Abbildung 35: Grundschema des ROE Baums 99
Abbildung 36: Gesamtziel und planungsmodell 100
Abbildung 37: Grenzen des traditionellen Controllings 101
Abbildung 38: Value Based Performance Management 105
Abbildung 39: Überblick über die Elemente eines
Integrativen PM System einer Bank 107
Abbildung 40: Die BSC kann die Lücke zwischen
Strategie und operativer Umsetzung schließen 110
Abbildung 41: Balanced Scorecard als Kennzahlen
und Managementsystem 112
Abbildung 42: Grundmodell einer Balanced Scorecard 113
Abbildung 43: Von der Vision zur Festlegung von Maßnahmen 118
Abbildung 44: Beispiele für Strategische Ziele, Leistungs AVerttreiber
und Kennzahlen in den vier klassischen Perspektiven 122
Abbildung 45: Strategy Map der Bank of Tokyo Mitsubishi Global
Corporation Banking BU (Americas) 129
Abbildung 46: Kategorien des Unternehmenswertes 141
Abbildung 47: Wissensbilanzmodell des Arbeitskreises Wissensbilanz 145
Abbildung 48: Bewertung der Einflussfaktoren des Humankapitals in
Tabellenform 151
Abbildung 49: Bewertung Strukturkapital der VR Bank Südpfalz 156
Abbildung 50: Knowledge Scorecard im Kontext von Geschäfts und
Wissensstrategieprozess 160
Abbildung 51: Verbindung von BSC und EFQM Modell 166
Abbildung 52: Von der Gesamtbank Scorecard zur Zielvereinbarung
auf Mitarbeiterebene 172
Abbildung 53: Verbindung der Strategie mit den Zielen der einzelnen
Mitarbeiter 174
Abbildung 54: Modell des Dreiklangs der Deutsche Bank PBC 179
Abbildung 55: Die Verbindung von Strategie und strategischen Budgets
nach Kaplan/Norton 181
Abbildung 56: Strategische Budgets 185
Abbildung 57: Investitionsentscheidungen im Rahmen
der mehrjährigen Budgetplanung 187
Abbildung 58: Synchronisierung von operativer Planung und
Budgetierung mit der BSC 189
Abbildung 59: Strategische und operative Planung im
Advanced Budgeting Konzept 190
Abbildung 60: Beyond Budgeting als Steuerungsmodell 193
XVI
Abbildung 61: Eckpunkte des Better Budgeting Ansatz 195
Abbildung 62: Vereinfachte Darstellung des
Value Driver Modells der UBS 199
Abbildung 63: Value Based Management Framework der UBS 200
Abbildung 64: Übersicht über das dritte Kapitel 202
Abbildung 65: Darstellung des Risikobegriffs 203
Abbildung 66: Phasen des Risikomanagementprozesses 206
Abbildung 67: Phasen des Risikomanagementprozess im Abbild
der MaRisk 208
Abbildung 68: Risikotragfähigkeit und Risikoprofil als Grundlage
zur Festlegung der Risikostrategie 209
Abbildung 69: Systematisierung unternehmerischer Risiken 211
Abbildung 70: Strukturelle Unterschiede zwischen den Risikoarten 215
Abbildung 71: Value at Risk bei symmetrischer Verteilung 220
Abbildung 72: Normal Verteilung und Value at Risk 222
Abbildung 73: VaR Ermittlung mit Hilfe der historischen Simulation 223
Abbildung 74: Rechtsschiefer Verlauf der Kreditverluste 225
Abbildung 75: Diversifikationseffekt und Value at Risk 226
Abbildung 76: Erwarteter und unerwarteter Verlust operationeller Risiken 228
Abbildung 77: Bestimmung des OpVaR am Beispiel der HVB Group 229
Abbildung 78: Definition und Messmethodik des Geschäftsrisikos
bei der HVB Group 232
Abbildung 79: Risikokapitalbestimmung nach dem E a R Ansatz
bei der HVB Group 233
Abbildung 80: Value at Risk und Expected Shortfall im Vergleich 236
Abbildung 81: Risikomatrix bzw. Risikoportfolio 240
Abbildung 82: Dreidimensionaler Aufbau einer Schadensfalldatenbank 247
Abbildung 83: Weitere Risikoindikatoren für die Humankapitalrisiken 249
Abbildung 84: Operational Risk Map 250
Abbildung 85: Ursachenkategorien im GOLD System 253
Abbildung 86: Verknüpfung von risiko und wertorientierter Steuerung 256
Abbildung 87: Übersicht über eine risikoorientierte Gesamtbanksteuerung 258
Abbildung 88: Drei Herausforderungen der
integrierten Gesamtbanksteuerung 259
Abbildung 89: Problem der Vergleichbarmachung der
unterschiedlichen Risikoquellen 262
Abbildung 90: Gesamtbankrisikomatrix (ohne Korrelationsbetrachtungen) 264
Abbildung 91: Gesamtbankrisikomatrix (mit Korrelationsbetrachtungen) 265
Abbildung 92: Abgrenzung von Risikodeckungsmassen 266
Abbildung 93: Barwertige Ermittlung der Risikotragfähigkeit 269
Abbildung 94: Abstimmung von Risikopotenzial
und Risikodeckungsmasse 271
XVII
Abbildung 95: Um die Investitionsrisiken erweiterte
Risikotragfahigkeitsprüfiing 273
Abbildung 96: Regulatorische Kapitalsteuerung vs.
Ökonomische Kapitalsteuerung 275
Abbildung 97: Von Basel I über Basel II
zum ökonomischen Kapital am Beispiel der Commerzbank 277
Abbildung 98: Risikolimitsystematik 286
Abbildung 99: „Starres" vs. „Dynamisches" Limit 288
Abbildung 100: Mögliches Berichtsformat zur
Risk /Return orientierten Gesamtbanksteuerung 289
Abbildung 101: Grundpfeiler von VR Control 290
Abbildung 102: Wesentliche Zusammenhänge in VR Control 292
Abbildung 103 Management Summary von VR Control 293
Abbildung 104: Marktpreisrisikobericht nach VR Control 295
Abbildung 105: Adressrisikobericht nach VR Control 297
Abbildung 106: Prozess der Risk Return Steuerung 298
Abbildung 107: Bausteine der RAPM Kennzahlen 303
Abbildung 108: Beurteilung der Kundengruppenbeziehung
(Produkt Kredit) unter Risiko Ertrags Gesichtspunkten 306
Abbildung 109: Beispiel: Strategische Geschäftsfeldkurve
der Deutschen Bank 309
Abbildung 110: Zusammenhang zwischen Marktwert, MVA und EVA 311
Abbildung 111: Transformation des gesamtbankbezogenen
Ergebnisanspruchs in Geschäftsfeldergebnisansprüche 314
Abbildung 112: Wahl der Hurdle Rate bei knappem Risikokapital 315
Abbildung 113: Performancemessung ex post mittels RORAC 316
Abbildung 114: Bezugsgröße Risikokapital vs. Risikolimit 317
Abbildung 115: Einzelgeschäfts EVA vs. Portfolio EVA 318
Abbildung 116: Beispiele für Kreditkalkulationen auf Basis
des ERIC und des EVA Konzepts 321
Abbildung 117: Der Faktor Mensch als Werthebel 324
Abbildung 118: Regelkreis der Gesamtbanksteuerung
bei der Commerzbank 328
Abbildung 119: Kennzahlensystem der Commerzbank 329
Abbildung 120: Definition des Kapitalmarktanspruchs
bei der HVB Group 330
Abbildung 121: Vom Ergebnisanspruch zur Ressourcenoptimierung
bei der HVB Group 331
Abbildung 122: Intern Verzinsungsansprüche der Kapitalressourcen
bei der HVB Group 333
Abbildung 123: Übersicht über das vierte Kapitel 336
Abbildung 124: Integrationsgründe 337
Abbildung 125: Balanced ScorecardPLUS als Integrationsansatz 339
XVIII
Abbildung 126: Erweiterung der originären BSC
um eine Risikoperspektive 341
Abbildung 127: Risk Enhanced Balanced Scorecard 344
Abbildung 128: Chance and Risk Card 347
Abbildung 129: Erfolgsfaktoren basierte Balanced Scorecard
mit integrierten Risikokomponenten 350
Abbildung 130: Erfolgsfaktoren basierte BSC am Beispiel des
Customer Relationship orientierten Geschäftsmodells 352
Abbildung 131: Wertorientierte Zielgrößen, Werttreiber und Messgrößen 358
Abbildung 132: Verbindung von Strategie und Wertmodell 360
Abbildung 133 : Risikomanagement und BSC im Kontext wertorientierter
Führung 361
Abbildung 134 Strategische Landkarte (stark vereinfacht)
als Lead Lag Struktur 363
Abbildung 135: Ableitung von Messgrößen, Vorgabewerten
und Toleranzschwellen 365
Abbildung 136: Überblick über das Konzept der bankbetrieblichen
risiko orientierten BSC 366
Abbildung 137: EVA Werttreiberbaum Teil I: Gesamtbankebene 368
Abbildung 138: EVA Werttreiberbaum Teil 2: Geschäftsbereichsebene 369
Abbildung 139: EVA Werttreiberbaum Teil 3: Produkt und Kundenebene 370
Abbildung 140: EVA Werttreiberbaum Teil 4: Bestimmung der
Eigenkapitalkosten auf Produktebene 3 71
Abbildung 141: EVA Werttreiberbaum Teil 5: Übergang zu den
qualitativen Kennzahlen der BSC Perspektiven 372
Abbildung 142: Customer Equity Netzwerk 373
Abbildung 143: Kundenbarwertrechnung (Beispiel) 375
Abbildung 144: Modell der Kundenbindung 377
Abbildung 145: Schlüsselmechanismen zur Optimierung
des Customer Equity 381
Abbildung 146: Beispiel eines Werttreibernetzwerks
für das Ziel Neukundengewinnung 383
Abbildung 147 : Werttreiber Kennzahlen der
Kundenperspektive Kundenbindungsziel 385
Abbildung 148: Ziele und Ansatzpunkte der Prozessoptimierung 386
Abbildung 149: Strategische Kostentreiber als Elemente
einer Werttreiberhierarchie 389
Abbildung 150: Externe Risikoperspektive im System
einer risiko integrierten BSC 391
Abbildung 151: Ursache Wirkungs Netzwerk 393
Abbildung 152 : Einbeziehung von externen Entwicklungen
in das Ursache Wirkungsnetzwerk 395
Abbildung 153: Spezifizierung der Beziehungen 397
XIX
Abbildung 154: Sollwerte und Toleranzgrenzen 405
Abbildung 155: Verknüpfung von Früherkennung mit der Planung 411
XX |
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis XI
Abbildungsverzeichnis XV
Einleitung 1
Erstes Kapitel
Strategischer Managementprozess 6
I. Begriff und Prozess des Strategischen Managements 7
1. Überblick über den Strategischen Managementprozess 7
2. Strategische Planung 9
3. Strategische Steuerung 12
II. Strategieformulierung auf Gesamtbank und Teilbankenebene 13
1. Übersicht 13
2. Prognoseverfahren und Szenario Technik 16
3. Gesamtbankstrategie 23
4. Geschäftsfeld und Funktionale Strategien 28
III. Grundlagen zur Strategiebewertung und Strategieauswahl 31
1. Strategiebewertungsbegriff und Bewertungsmethoden 31
2. Strategieauswahl und Entscheidungstheorie 32
a) Entscheidung bei Unsicherheit und Risiko 33
b) Entscheidung bei multikriteriellen Problemen: Nutzwertanalyse 35
3. DCF Verfahren 39
a) Konzeptüberblick 39
b) Wertgeneratoren und bankspezifisches Value Netzwerk 45
4. Bestimmung der Eigenkapitalkosten 49
a) Gesamtbank Eigenkapitalkosten 50
b) Bereichsspezifische Kapitalkosten 56
5. Einsatz der Risikoanalyse 60
V
IV. Strategieumsetzung und Kontrolle 65
1. Überblick und Probleme der Strategieumsetzung 65
2. Grundsätze, führungsprozessunabhängige Elemente
und Prozess der Strategieumsetzung 67
a) Grundsätze der Strategieimplementierung 67
b) Führungsprozessunabhängige Elemente der Strategieumsetzung 68
c) Prozess der Strategieumsetzung 70
3. Strategische Kontrolle 72
Zweites Kapitel
Corporate Performance Management 77
I. Performance Measurement und Performance Management 79
1. Begriff und Elemente eines Performance Management 79
a) Begriff „Performance" und „Performance Measurement" 79
b) Performance Management und dessen Elemente 80
c) Performance Management und Anreizsystem 83
d) Performance Measurement Instrument
des Strategischen Managements 85
2. Rechnungswesenbasierte Kennzahlensysteme 88
a) Rechnungswesen und Controlling 88
b) Kennzahlen und Kennzahlensysteme 97
c) Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen 100
3. Ganzheitliche, integrative Performance Measurementansätze 103
a) Überblick über Kriterien eines Performance Measurement 103
b) Ausgewählte Ansätze 104
II. Konstruktion und Konzepte der Balanced Scorecard 108
1. Konzeptmerkmale und Ziele 108
2. Identifikation relevanter Perspektiven 112
a) Überblick 112
b) Die vier klassischen Perspektiven im Überblick 113
c) Operationalisierung der Unternehmensstrategie 118
3. Erfolgsfaktoren basierte Balanced Scorecard 123
4. Strategy Map Ursache Wirkungs Zusammenhänge 127
a) Begriff und Darstellung 127
b) Grundlegende methodische Fragen 129
c) Ausgewählte empirische Ergebnisse 131
5. Beurteilung der Balanced Scorecard 134
VI
III. Intellektuelles Kapital und Wissensbilanz 139
1. Immaterielles Vermögen und Intellektuelles Kapital 139
a) Begriffsbestimmung und Bedeutung 139
b) Überblick über die Messung des Intellektuellen Kapitals 143
2. Wissensbilanz 144
a) Begriff und Konzept einer Wissensbilanz 144
b) Erstellung einer Wissensbilanz 146
3. Fallbeispiel VR Bank Südpfalz 152
4. Wissensmanagement, organisationales Lernen
und (funktionale) Knowledge Scorecard 157
IV. Benchmarking, Potenzialorientierung und Ebenendifferenzierung 161
1. Benchmarking und Potenzialorientierung im Vertrieb 161
a) Allgemeines 161
b) Selbstbewertung / EFQM 162
c) Marktpotenzialorientierung
und internes Benchmarking (Fallbeispiel) 167
2. Ebenendifferenzierung der Balanced Scorecard 171
3. Fallbeispiel: Kompass BSC der Deutschen Bank PGK AG 176
V. Strategische und strategiegerechte Budgetierung 180
1. Projektplanung und Strategische Budgetierung 180
a) Multiprojektplanung mit Hilfe der BSC 181
b) Strategische Budgetierung 184
2. Balanced Scorecard und operative Budgetierung 187
3. Beyond Budgeting und Better Budgeting 192
4. Fallbeispiel: UBS „Better Budgeting" 196
Drittes Kapitel
Risikomanagement und Risk Return Steuerung 201
I. Risikobegriff und Risikomanagementprozess 202
1. Risikobegriff 202
2. Risikomanagementprozess im Überblick 204
3. Aufsichtsrechtliche Vorschriften, Risikostrategie
und Risikotragfähigkeit 206
II. Risikoarten, bemessung und Steuerung 210
1. Überblick über wichtige Risikoarten 210
a) Strategische Risiken 211
b) Arten operativer Risiken 212
2. Risikoidentifikation und quantifizierung 215
VII
a) Risikoidentifikation 215
b) Anforderungen an Risikomaße 216
c) Value at Risk (VaR), Credit VaR und OpVar 219
d) Cash Flow /Earnings at Risk 229
e) Lower Partial Moments, Expected Shortfall bzw. Conditional VaR 234
3. Risikosteuerung und Risikokontrolle 237
III. Fallbeispiel: Operationelle Risiken am Beispiel des Humankapitals 242
1. Humankapitalrisiken 242
a) Operative und strategische Mitarbeiterrisiken 242
b) Identifikation der Humankapitalrisiken 245
c) Messansätze 247
2. Anwendungsbeispiel Dresdner Bank 250
IV. Gesamtbankrisiko und Risikodeckung 256
1. Überblick 256
2. Regulatorische Anforderungen gemäß KWG und SolvV 259
3. Quantifizierung des Gesamtbankrisikos und Risikodeckungsmasse 262
a) Gesamtbankrisiko 262
b) Konzepte der Risikotragfähigkeitsermittlung
und Risikodeckungsmassen 266
V. Kapitalallokationsverfahren und Budgetierung von Risikokapital 274
1. Zwecke und zu Grunde liegendes Kapital der Allokation 274
2. Verfahren der Kapitalallokation 278
a) Kriterien für die Kapitalallokation 278
b) Überblick über die Methoden 279
3. Budgetierung von Risikokapital und Limitierung 283
a) Überblick über die Prozessvarianten der Kapitalbudgetierung 283
b) Limitierung und Limitsteuerung 285
c) Risikobudgetierung und Limitierung am Beispiel VR Control 290
VI. Risk Return Performance Kennzahlen 297
1. Überblick 297
2. Rentabilitätskennzahlen 301
a) Eigenkapitalrendite ROE 301
b) Risikoadjustierte Renditekennzahlen 302
3. Übergewinn Größe EVA 307
4. Planung und Evaluation
anhand eines risikoadjustierten Kennzahlenkonzeptes 313
5. ERIC™ als alternatives Konzept zu EVA 318
6. Mögliche ergänzende Kennzahlen zur Banksteuerung 324
7. Fallbeispiel: Commerzbank AG und Hypovereinsbank Group 326
VIII
Viertes Kapitel
Integration von Risiko und Früherkennung
in das Performance Management 335
I. Gründe und Ansätze für die Integration von BSC und Risiko 336
1. Integrationsgründe 336
2. Vorstellung ausgewählter Integrationsansätze 338
a) BSCplus 338
b) Separate Risiko Perspektive 340
c) REBS 342
d) BCR Card 345
e) Erfolgsfaktoren basierte BSC und Risiko 348
3. Beurteilung der Integrationsansätze 353
II. Vorschlag zur Risikoberücksichtigung in der bankbetrieblichen
Balanced Scorecard 355
1. Etablierung einer Finanz Risiko Perspektive unter Einbeziehung
des strategischen Risikos 356
2. Verknüpfung von Balanced Scorecard und Wertmanagement 358
3. Einsatz von Treiberhierarchien bzw. netzwerken
innerhalb der Perspektiven 362
a) Überblick 362
b) Werttreiberhierarchie für die Finanz /Risikoperspektive 366
c) Customer Equity als Link zwischen Finanz und Kundenperspektive 373
d) Treibernetzwerke für die Ziele Kundengewinnung
und Kundenbindung 381
e) Darstellung einer Kostentreiberhierarchie 386
III. Die externe Perspektive 390
1. Grundlegendes 390
2. Spezifizierung des Netzwerkes 396
3. Gesellschaftsperspektive und Reputationsrisiken 398
IV. Informationsaktivitäten im Rahmen der Früherkennung 401
1. Beobachtungsbereiche und Indikatoren 401
a) Festlegung von Beobachtungsbereichen 401
b) Indikatoren für die Beobachtungsbereiche und Toleranzschwellen 403
2. Gestaltung der Informationsverarbeitung 405
a) Scanning, Monitoring und Dokumentation 406
b) Organisatorische Voraussetzungen 407
3. Analyse der erfassten Signale und Prognose 409
4. Beispiel: Issues Management 411
IX
5. Informationsverwendung 414
Literaturverzeichnis 417
Stichwortverzeichnis 459
X
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Übersicht über die Arbeit 5
Abbildung 2: Übersicht über das erste Kapitel 6
Abbildung 3a: Prozessschritte im strategischen Management (Teil 1) 8
Abbildung 3b: Prozessschritte im strategischen Management (Teil 2) 9
Abbildung 4: Arten von Strategien in Abhängigkeit von den Ebenen des
Planungssystems 16
Abbildung 5: Drei Grundlagen des Szenario Managements 18
Abbildung 6: Der Prozess der Szenario Erstellung 19
Abbildung 7: Szenario Management International AG (ScMI) Ansatz 22
Abbildung 8: Ist Aufnahmen der Strategischen Geschäftsfeldkurve 25
Abbildung 9: Angestrebte strategische Geschäftsfeldkurve 26
Abbildung 10: Bestimmende Elemente einer Gesamtbankstrategie 27
Abbildung 11: Vorgehen bei der Formulierung einer SGF Strategie 29
Abbildung 12: Entscheidungssituation „Strategiewahl" 33
Abbildung 13: Beispiel für Grundmodell Entscheidungstheorie
bei Unsicherheit 34
Abbildung 14: Beispiel zu Entscheidungsregeln unter
Einbeziehung von Wahrscheinlichkeiten 35
Abbildung 15: Freier Cash Flow zu den Anteilseignern 43
Abbildung 16: Beispiel zur Bestimmung des Freien Cash Flows
aus der GuV 44
Abbildung 17: Zusammensetzung des Free Cash Flows
einer Geschäftseinheit 45
Abbildung 18: Bankspezifisches Shareholder Value Netzwerk 46
Abbildung 19: Value Drivers des Retail Banking 47
Abbildung 20: Beispielhafte Wertermittlung für zwei Geschäftsfelder 49
Abbildung 21: Renditeorientierte Steuerung von Geschäftsbereichen 50
Abbildung 22: Ansätze zur Herleitung der Eigenkapitalrentabilität 51
Abbildung 23: Ablauf der Value at Risk Ermittlung
für Investitionsprojekte 61
Abbildung 24: Dichtefunktion des Beispiel 63
Abbildung 25: Von der SWOT Analyse zur Risikoanalyse 65
Abbildung 26: Prozess der Strategieumsetzung / Implementierung 71
Abbildung 27: Strategischer Kontrollprozess 73
Abbildung 28: Übersicht über das zweite Kapitel 78
Abbildung 29: Elemente des Performance Managements 82
Abbildung 30: Gesamtprozess Performance Management 83
Abbildung 31: Ermittlung von Prozesskosten am Beispiel einer
konkreten Bank 92
XV
Abbildung 32: Prozesskostenrechnung am Beispiel
eines Investitionskredits 93
Abbildung 33: Grundformel und Einflussfaktoren der erwarteten Verluste 94
Abbildung 34: Geschäftsstrukturwürfel 97
Abbildung 35: Grundschema des ROE Baums 99
Abbildung 36: Gesamtziel und planungsmodell 100
Abbildung 37: Grenzen des traditionellen Controllings 101
Abbildung 38: Value Based Performance Management 105
Abbildung 39: Überblick über die Elemente eines
Integrativen PM System einer Bank 107
Abbildung 40: Die BSC kann die Lücke zwischen
Strategie und operativer Umsetzung schließen 110
Abbildung 41: Balanced Scorecard als Kennzahlen
und Managementsystem 112
Abbildung 42: Grundmodell einer Balanced Scorecard 113
Abbildung 43: Von der Vision zur Festlegung von Maßnahmen 118
Abbildung 44: Beispiele für Strategische Ziele, Leistungs AVerttreiber
und Kennzahlen in den vier klassischen Perspektiven 122
Abbildung 45: Strategy Map der Bank of Tokyo Mitsubishi Global
Corporation Banking BU (Americas) 129
Abbildung 46: Kategorien des Unternehmenswertes 141
Abbildung 47: Wissensbilanzmodell des Arbeitskreises Wissensbilanz 145
Abbildung 48: Bewertung der Einflussfaktoren des Humankapitals in
Tabellenform 151
Abbildung 49: Bewertung Strukturkapital der VR Bank Südpfalz 156
Abbildung 50: Knowledge Scorecard im Kontext von Geschäfts und
Wissensstrategieprozess 160
Abbildung 51: Verbindung von BSC und EFQM Modell 166
Abbildung 52: Von der Gesamtbank Scorecard zur Zielvereinbarung
auf Mitarbeiterebene 172
Abbildung 53: Verbindung der Strategie mit den Zielen der einzelnen
Mitarbeiter 174
Abbildung 54: Modell des Dreiklangs der Deutsche Bank PBC 179
Abbildung 55: Die Verbindung von Strategie und strategischen Budgets
nach Kaplan/Norton 181
Abbildung 56: Strategische Budgets 185
Abbildung 57: Investitionsentscheidungen im Rahmen
der mehrjährigen Budgetplanung 187
Abbildung 58: Synchronisierung von operativer Planung und
Budgetierung mit der BSC 189
Abbildung 59: Strategische und operative Planung im
Advanced Budgeting Konzept 190
Abbildung 60: Beyond Budgeting als Steuerungsmodell 193
XVI
Abbildung 61: Eckpunkte des Better Budgeting Ansatz 195
Abbildung 62: Vereinfachte Darstellung des
Value Driver Modells der UBS 199
Abbildung 63: Value Based Management Framework der UBS 200
Abbildung 64: Übersicht über das dritte Kapitel 202
Abbildung 65: Darstellung des Risikobegriffs 203
Abbildung 66: Phasen des Risikomanagementprozesses 206
Abbildung 67: Phasen des Risikomanagementprozess im Abbild
der MaRisk 208
Abbildung 68: Risikotragfähigkeit und Risikoprofil als Grundlage
zur Festlegung der Risikostrategie 209
Abbildung 69: Systematisierung unternehmerischer Risiken 211
Abbildung 70: Strukturelle Unterschiede zwischen den Risikoarten 215
Abbildung 71: Value at Risk bei symmetrischer Verteilung 220
Abbildung 72: Normal Verteilung und Value at Risk 222
Abbildung 73: VaR Ermittlung mit Hilfe der historischen Simulation 223
Abbildung 74: Rechtsschiefer Verlauf der Kreditverluste 225
Abbildung 75: Diversifikationseffekt und Value at Risk 226
Abbildung 76: Erwarteter und unerwarteter Verlust operationeller Risiken 228
Abbildung 77: Bestimmung des OpVaR am Beispiel der HVB Group 229
Abbildung 78: Definition und Messmethodik des Geschäftsrisikos
bei der HVB Group 232
Abbildung 79: Risikokapitalbestimmung nach dem E a R Ansatz
bei der HVB Group 233
Abbildung 80: Value at Risk und Expected Shortfall im Vergleich 236
Abbildung 81: Risikomatrix bzw. Risikoportfolio 240
Abbildung 82: Dreidimensionaler Aufbau einer Schadensfalldatenbank 247
Abbildung 83: Weitere Risikoindikatoren für die Humankapitalrisiken 249
Abbildung 84: Operational Risk Map 250
Abbildung 85: Ursachenkategorien im GOLD System 253
Abbildung 86: Verknüpfung von risiko und wertorientierter Steuerung 256
Abbildung 87: Übersicht über eine risikoorientierte Gesamtbanksteuerung 258
Abbildung 88: Drei Herausforderungen der
integrierten Gesamtbanksteuerung 259
Abbildung 89: Problem der Vergleichbarmachung der
unterschiedlichen Risikoquellen 262
Abbildung 90: Gesamtbankrisikomatrix (ohne Korrelationsbetrachtungen) 264
Abbildung 91: Gesamtbankrisikomatrix (mit Korrelationsbetrachtungen) 265
Abbildung 92: Abgrenzung von Risikodeckungsmassen 266
Abbildung 93: Barwertige Ermittlung der Risikotragfähigkeit 269
Abbildung 94: Abstimmung von Risikopotenzial
und Risikodeckungsmasse 271
XVII
Abbildung 95: Um die Investitionsrisiken erweiterte
Risikotragfahigkeitsprüfiing 273
Abbildung 96: Regulatorische Kapitalsteuerung vs.
Ökonomische Kapitalsteuerung 275
Abbildung 97: Von Basel I über Basel II
zum ökonomischen Kapital am Beispiel der Commerzbank 277
Abbildung 98: Risikolimitsystematik 286
Abbildung 99: „Starres" vs. „Dynamisches" Limit 288
Abbildung 100: Mögliches Berichtsformat zur
Risk /Return orientierten Gesamtbanksteuerung 289
Abbildung 101: Grundpfeiler von VR Control 290
Abbildung 102: Wesentliche Zusammenhänge in VR Control 292
Abbildung 103 Management Summary von VR Control 293
Abbildung 104: Marktpreisrisikobericht nach VR Control 295
Abbildung 105: Adressrisikobericht nach VR Control 297
Abbildung 106: Prozess der Risk Return Steuerung 298
Abbildung 107: Bausteine der RAPM Kennzahlen 303
Abbildung 108: Beurteilung der Kundengruppenbeziehung
(Produkt Kredit) unter Risiko Ertrags Gesichtspunkten 306
Abbildung 109: Beispiel: Strategische Geschäftsfeldkurve
der Deutschen Bank 309
Abbildung 110: Zusammenhang zwischen Marktwert, MVA und EVA 311
Abbildung 111: Transformation des gesamtbankbezogenen
Ergebnisanspruchs in Geschäftsfeldergebnisansprüche 314
Abbildung 112: Wahl der Hurdle Rate bei knappem Risikokapital 315
Abbildung 113: Performancemessung ex post mittels RORAC 316
Abbildung 114: Bezugsgröße Risikokapital vs. Risikolimit 317
Abbildung 115: Einzelgeschäfts EVA vs. Portfolio EVA 318
Abbildung 116: Beispiele für Kreditkalkulationen auf Basis
des ERIC und des EVA Konzepts 321
Abbildung 117: Der Faktor Mensch als Werthebel 324
Abbildung 118: Regelkreis der Gesamtbanksteuerung
bei der Commerzbank 328
Abbildung 119: Kennzahlensystem der Commerzbank 329
Abbildung 120: Definition des Kapitalmarktanspruchs
bei der HVB Group 330
Abbildung 121: Vom Ergebnisanspruch zur Ressourcenoptimierung
bei der HVB Group 331
Abbildung 122: Intern Verzinsungsansprüche der Kapitalressourcen
bei der HVB Group 333
Abbildung 123: Übersicht über das vierte Kapitel 336
Abbildung 124: Integrationsgründe 337
Abbildung 125: Balanced ScorecardPLUS als Integrationsansatz 339
XVIII
Abbildung 126: Erweiterung der originären BSC
um eine Risikoperspektive 341
Abbildung 127: Risk Enhanced Balanced Scorecard 344
Abbildung 128: Chance and Risk Card 347
Abbildung 129: Erfolgsfaktoren basierte Balanced Scorecard
mit integrierten Risikokomponenten 350
Abbildung 130: Erfolgsfaktoren basierte BSC am Beispiel des
Customer Relationship orientierten Geschäftsmodells 352
Abbildung 131: Wertorientierte Zielgrößen, Werttreiber und Messgrößen 358
Abbildung 132: Verbindung von Strategie und Wertmodell 360
Abbildung 133 : Risikomanagement und BSC im Kontext wertorientierter
Führung 361
Abbildung 134 Strategische Landkarte (stark vereinfacht)
als Lead Lag Struktur 363
Abbildung 135: Ableitung von Messgrößen, Vorgabewerten
und Toleranzschwellen 365
Abbildung 136: Überblick über das Konzept der bankbetrieblichen
risiko orientierten BSC 366
Abbildung 137: EVA Werttreiberbaum Teil I: Gesamtbankebene 368
Abbildung 138: EVA Werttreiberbaum Teil 2: Geschäftsbereichsebene 369
Abbildung 139: EVA Werttreiberbaum Teil 3: Produkt und Kundenebene 370
Abbildung 140: EVA Werttreiberbaum Teil 4: Bestimmung der
Eigenkapitalkosten auf Produktebene 3 71
Abbildung 141: EVA Werttreiberbaum Teil 5: Übergang zu den
qualitativen Kennzahlen der BSC Perspektiven 372
Abbildung 142: Customer Equity Netzwerk 373
Abbildung 143: Kundenbarwertrechnung (Beispiel) 375
Abbildung 144: Modell der Kundenbindung 377
Abbildung 145: Schlüsselmechanismen zur Optimierung
des Customer Equity 381
Abbildung 146: Beispiel eines Werttreibernetzwerks
für das Ziel Neukundengewinnung 383
Abbildung 147 : Werttreiber Kennzahlen der
Kundenperspektive Kundenbindungsziel 385
Abbildung 148: Ziele und Ansatzpunkte der Prozessoptimierung 386
Abbildung 149: Strategische Kostentreiber als Elemente
einer Werttreiberhierarchie 389
Abbildung 150: Externe Risikoperspektive im System
einer risiko integrierten BSC 391
Abbildung 151: Ursache Wirkungs Netzwerk 393
Abbildung 152 : Einbeziehung von externen Entwicklungen
in das Ursache Wirkungsnetzwerk 395
Abbildung 153: Spezifizierung der Beziehungen 397
XIX
Abbildung 154: Sollwerte und Toleranzgrenzen 405
Abbildung 155: Verknüpfung von Früherkennung mit der Planung 411
XX |
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