Unternehmerische Spitalführung: ein integriertes Konzept für öffentliche Spitäler in der Schweiz
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
2007
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XI, 270 S. graph. Darst. |
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|---|---|
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Inhaltsüberblick
Inhaltsüberblick I
Inhaltsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis VIII
Abkürzungsverzeichnis X
TEIL I: PROBLEMKLÄRUNG 1
1 Einleitung 1
2 Theoretischer Hintergrund 23
TEIL II: ALLGEMEINER THEORETISCHER TEIL 44
3 Normative Ebene der Führung - Trägerschaft und Zielsetzung 44
4 Strategische Ebene der Führung 83
5 Operative Ebene der Führung 115
TEIL III: BESONDERER EMPIRISCHER TEIL 151
6 Erwägungen zur empirischen Untersuchung und zum
Forschungsdesign 151
7 Ergebnisse der Untersuchung und Interpretation 162
TEIL IV: SCHLUSSFOLGERUNGEN 213
8 Diskussion und Implikationen 213
9 Ausblick 227
Literaturverzeichnis 229
Verzeichnis der Expertengespräche 263
II
Inhaltsverzeichnis
TEIL I: PROBLEMKLÄRUNG 1
1 Einleitung 1
1.1 Ausgangslage 3
1.1.1 Problemstellung 3
1.1.2 Forschungslücke 8
1.1.3 Forschungsfragen 11
1.2 Zielsetzungen 11
1.3 Einordnung des Themas 12
1.4 Wissenschaftstheoretischer Bezugsrahmen 14
1.5 Begriffsklärung 16
1.6 Vorgehen in der Dissertation 21
2 Theoretischer Hintergrund 23
2.1 Das Krankenhaus als Expertenorganisation 23
2.1.1 Organisationstheoretische Betrachtung von Krankenhäusern 23
2.1.2 Besondere Merkmale von Expertenorganisationen 24
2.1.2.1 Struktur 24
2.1.2.2 Kontext 26
2.1.2.3 Strategie 26
2.1.2.4 Einschränkungen 27
2.1.3 Führung und spezifische Problembereiche von
Expertenorganisationen 28
2.1.3.1 Koordinationsprobleme 28
2.1.3.2 Ermessensprobleme und Messbarkeitsprobleme 29
2.1.3.3 Innovationsprobleme 30
2.2 Organisation und Organisationsgestaltung 30
2.3 Ebenen der ganzheitlichen Organisationsgestaltung 35
2.3.1 Normative Ebene 37
2.3.2 Strategische Ebene 37
2.3.3 Operative Ebene 38
2.4 Besonderheiten von Gesundheitsleistungen und deren Markt 39
2.4.1 Charakteristika von Gesundheitsleistungen 39
2.4.2 Marktversagen in den Märkten für Krankenversicherungen 41
2.4.3 Wettbewerb am Gesundheitsmarkt 42
III
TEIL II: ALLGEMEINER THEORETISCHER TEIL 44
3 Normative Ebene der Führung 44
3.1 Überblick über die internationale Entwicklung 46
3.2 Marktwirtschaftliche Komponenten im Gesundheitssystem der
Schweiz 49
3.3 Kriterien für die Abgrenzung zwischen öffentlichen und privaten
Spitälern 51
3.3.1 Rechtliche Abgrenzung 51
3.3.2 Wirtschaftliche Abgrenzung 51
3.3.3 Betriebspolitische Abgrenzung 52
3.4 Kontinuum der Privatisierung öffentlicher Spitäler 54
3.4.1 Effiziente Strukturen oder formelle Privatisierung 54
3.4.2 Rechtliche Privatisierung oder formale Privatisierung 56
3.4.3 PPP-Modelle 57
3.4.4 Materielle Privatisierung 58
3.5 Betriebliche Zielsetzung bezüglich Gewinngenerierung 59
3.5.1 Gewinnorientierte Betriebsführung 59
3.5.2 Nicht gewinnorientierte Betriebsführung 60
3.6 Gesundheitspolitische Zielsetzungen 61
3.6.1 Chancengleichheit 63
3.6.2 Leistungsfähigkeit 65
3.6.3 Bedarfsgerechtigkeit 66
3.6.4 Wirtschaftlichkeit 68
3.6.5 Finanzierbarkeit 70
3.7 Auswirkungen der Trägerschaft von Spitälern auf die Erfüllung der
gesundheitspolitischen Zielsetzungen 71
3.7.1 Chancengleichheit 71
3.7.2 Leistungsfähigkeit 72
3.7.3 Bedarfsgerechtigkeit 73
3.7.4 Wirtschaftlichkeit 75
3.7.5 Finanzierbarkeit 75
3.8 Auswirkungen der gewinnbezogenen Zielsetzung von Spitälern auf die
Erfüllung der gesundheitspolitischen Zielsetzungen 76
3.8.1 Chancengleichheit 76
3.8.2 Leistungsfähigkeit 77
3.8.3 Bedarfsgerechtigkeit 77
3.8.4 Wirtschaftlichkeit 77
3.8.5 Finanzierbarkeit 78
3.9 Erkenntnisse und Forderungen für die normative Ebene der Führung von
Spitälern 80
IV
4 Strategische Ebene der Führung 83
4.1 Dimensionen der Förderung des Mitunternehmertums durch
strukturelle Führung 83
4.2 Zielkonflikte im Spital 86
4.2.1 Ärztliche Ziele im Spital 86
4.2.2 ökonomische Ziele im Spital 93
4.2.3 Konfliktpotenzial zwischen Ärzten und Ökonomen 96
4.2.4 Konsequenzen für die strategische Ebene der Führung 98
4.3 Organisationsstruktur als mögliche Lösung für Zielkonflikte 99
4.3.1 Modulare Organisation 99
4.3.1.1 Merkmale der modularen Organisation 100
4.3.1.2 Voraussetzungen für den Einsatz modularer
Organisationsformen 102
4.3.1.3 Chancen und Gefahren von Modulstrategien 104
4.3.2 Problemlösungspotenzial 106
4.3.3 Best Practice Beispiel: die Universität St.Gallen 109
4.4 Strategie als Grundlage für langfristigen Erfolg 114
4.4.1 Inhaltliche Fragestellungen einer Strategie 114
4.4.2 Typen von Wettbewerbsstrategien 115
4.4.3 Perspektiven der Strategieentwicklung 115
5 Operative Ebene der Führung 116
5.1 Gestaltung der Organisationsstruktur 116
5.1.1 Gliederung in Teilbereiche 117
5.1.1.1 Gruppierung nach Funktionen 117
5.1.1.2 Gruppierung nach Märkten 118
5.1.1.3 Matrixorganisation 121
5.1.1.4 Aufgabenteilung zwischen den Einheiten 122
5.1.1.5 Grosse der Einheiten 123
5.1.2 Grundsätze der Koordination 124
5.1.3 Organisatorische Konfiguration 127
5.1.3.1 Interne Leistungsverrechnung 127
5.1.3.2 Anreizsystem 128
5.1.3.3 Kontrolle 129
5.2 Direkte Mitarbeiterführung 130
5.2.1 Führungsorgane des Gesamtspitals 131
5.2.1.1 Trägerorgane 131
5.2.1.2 Verwaltungsrat 132
5.2.1.3 Spitalleitung 132
5.2.2 Führungsorgane der Module 135
V
5.2.3 Führungsaufgaben 137
5.3 Personalmanagement 140
5.3.1 Personalgewinnung 142
5.3.2 Personalbeurteilung 143
5.3.3 Personalentwicklung 145
5.3.4 Personalhonorierung 147
TEIL IM: BESONDERER EMPIRISCHER TEIL 151
6 Erwägungen zur empirischen Untersuchung und zum
Forschungsdesign 151
6.1 Empirisches Forschungsziel 151
6.2 Grundlagen der Forschungsmethode 152
6.3 Auswahl der Untersuchungsobjekte 154
6.4 Datenerhebung 156
6.5 Datenauswertung 158
6.6 Limitierungen der empirischen Studie 159
7 Ergebnisse der Untersuchung und Interpretation 162
7.1 Struktur 163
7.1.1 Bestehende Strukturen 163
7.1.1.1 Spital 1 164
7.1.1.2 Spital 2 165
7.1.1.3 Spital 3 167
7.1.1.4 Spital 4 169
7.1.2 Einschätzung der Bedeutung und Möglichkeiten dezentraler
Organisationsstrukturen im Spital 171
7.2 Kultur 177
7.2.1 Führungskultur 177
7.2.1.1 Autokratisch-zentralistische Führungskultur 177
7.2.1.2 Kooperative Führungskultur 178
7.2.1.3 Konsultative Führungskultur 178
7.2.1.4 Kooperativ-delegative Führungskultur 179
7.2.2 Kulturen der Professionen 179
7.2.3 Unternehmenskultur 181
7.3 Zielvorgaben 182
7.3.1 Ziele 183
7.3.2 Leistungsauftrag 184
7.3.3 Budgetvorgaben 187
VI
7.3.4 Personalmanagement 188
7.3.5 Grenzen der formalen Vorgaben 191
7.4 Unternehmerische Markt- und Wettbewerbsstrategien 194
7.4.1 Wettbewerb 195
7.4.2 Verfolgung von Kostenzielen 196
7.4.3 Verfolgung von Ertragszielen 198
7.4.3.1 Bessere Auslastung der Kapazitäten 199
7.4.3.2 Erweiterung der stationären Kapazitäten 202
7.4.3.3 Erweiterung der ambulanten Kapazitäten 202
7.4.3.4 Angebot privater ambulanter Leistungen 204
7.4.3.5 Ausweitung der stationären Leistungen der
Grundversicherung bei gleicher Anzahl Patienten 205
7.4.3.6 Höherer Anteil an stationären zusatzversicherten Patienten 205
7.4.3.7 Privatklinik in der Klinik 206
7.4.4 Bildung von Allianzen 207
7.5 Unternehmerisches Handeln 208
7.5.1.1 Einstellung 209
7.5.1.2 Fähigkeiten 210
7.5.1.3 Unterstützung durch Betriebswirte 211
TEIL IV: SCHLUSSFOLGERUNGEN 213
8 Diskussion und Implikationen 213
8.1 Normative Ebene 214
8.1.1 Diskussion der Erkenntnisse aus dem theoretischen und
empirischen Teil 214
8.1.1.1 Gesundheitspolitische Vorgaben 214
8.1.1.2 Wirtschaftliche Vorgaben 216
8.1.2 Implikationen für die Praxis 217
8.1.2.1 Implikationen für die betriebliche Ebene 217
8.1.2.2 Implikationen für die politische Ebene 218
8.1.3 Implikationen für weitere Forschungsprojekte 219
8.2 Strategische Ebene 220
8.2.1 Wesentliche Erkenntnisse 220
8.2.2 Implikationen für die Praxis 223
8.2.3 Implikationen für weitere Forschungsprojekte 224
8.3 Operative Ebene 225
8.3.1 Wesentliche Erkenntnisse 225
8.3.2 Implikationen für die Praxis 226
8.3.3 Implikationen für weitere Forschungsprojekte 226
VII
9 Ausblick 227
Literaturverzeichnis 229
Verzeichnis der Expertengespräche 263
Interviewleitfäden 265
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Veränderungsdruck auf das Spital 3
Abbildung 2: Einordnung des Health Care Management in das Forschungsfeld
der Gesundheitswissenschaften 12
Abbildung 3: Wissenschaftstheoretischer Bezugsrahmen und Bedeutung der
Direktiven für die Arbeit 16
Abbildung 4: Aufgaben der Führung 17
Abbildung 5: Gesundheitssystem 20
Abbildung 6: Aufbau der Arbeit 22
Abbildung 7: Komponenten der Organisationsstruktur und Struktur der
Expertenorganisation 25
Abbildung 8: Sichtweisen organisatorischer Zusammenhänge 31
Abbildung 9: Wandel als Auslöser für die Suche neuer Organisationsformen 34
Abbildung 10: Das handlungsorientierte Grundmodell des situativen Ansatzes .... 35
Abbildung 11: St. Galler Managementkonzept im Überblick 36
Abbildung 12: Matrioschka-Ansatz: Situative Ableitung von Zielen: Gesund¬
heitspolitische Ziele - Spitalziele - Klinikziele 45
Abbildung 13: Beispiele für Bereiche mit stark begrenztem staatlichen Einfluss ... 50
Abbildung 14: Markt- und Staatsversagen im zweidimensionalen ökonomischen
Denkschema 50
Abbildung 15: Definitionen des BFS für öffentliche und private Spitäler 52
Abbildung 16: Kontinuum der Privatisierung 54
Abbildung 17: Strukturreform Quadriga: Zusammenfassung der Spitäler zu
Versorgungsregionen 55
Abbildung 18: Magisches Fünfeck gesundheitspolitischer Ziele 62
Abbildung 19: Ursachen für Nichterfüllung von Chancengleichheit 63
Abbildung 20: Gesundheitsausgaben in Prozent des BIP 69
Abbildung 21: Einfluss von Trägerschaftsform und Profitorientierung auf die
Erfüllung gesundheitspolitischer Zielsetzungen 79
Abbildung 22: Existierende Kombinationsformen von Trägerschaft und
Ausprägung der Profitorientierung 80
Abbildung 23: Dimensionen zur Förderung des Mitunternehmertums durch
strukturelle Führung 84
Abbildung 24: Zusammenhang zwischen Profession, Sozialisierung und ärztlicher
Ethik 87
Abbildung 25: Hippokratischer Eid 90
Abbildung 26: Hypothetische Nutzen- und Kostenkurve für medizinische
Leistungen 95
Abbildung 27: Konfliktbereiche zwischen Ärzten und Ökonomen 96
Abbildung 28: Merkmale der modularen Organisation 101
IX
Abbildung 29: Voraussetzungen für den Einsatz modularer
Organisationsformen 102
Abbildung 30: Chancen und Gefahren von Modulstrategien in Bezug auf
Koordination, Kooperation, Innovation und Messbarkeit 104
Abbildung 31: Beispiele für Center-Organisation an der HSG 112
Abbildung 32: Unterschiede zwischen herkömmlichen Center-Organisationen
und der HSG-Center-Organisation 113
Abbildung 33: Organigramm des Universitätsspitals Basel 122
Abbildung 34: Führungskonzept auf operativer Ebene 131
Abbildung 35: Empfohlene Führungsstruktur für das Universitätsspital Zürich .... 137
Abbildung 36: Beispiel einer 360° Beurteilungsmatrix 145
Abbildung 37: Dimensionen bei der Auswahl der Bemessungsgrundlage für
Erfolgshonorierungen 149
Abbildung 38: Gütekriterien qualitativer Forschung und deren Umsetzung 153
Abbildung 39: Expertenauswahl in Schichten 155
Abbildung 40: Prozedere induktiver Kategorienentwicklung 159
Abbildung 41: Dimensionen der unternehmerischen Spitalführung 163
Abbildung 42: Organigramm USB 164
Abbildung 43: Organigramm Affoltern 166
Abbildung 44: Organigramm SRRWS 167
Abbildung 45: Organigramm KSW 169
Abbildung 46: Chancen und Gefahren der Dezentralisierung im Spital 171
Abbildung 47: Kulturen im Spital 177
Abbildung 48: Dreieck öffentlicher Zielvorgaben 182
Abbildung 49: Funktionen des Negativkataloges 185
Abbildung 50: Die Auswirkung von Fallzahlen hoch riskanter Eingriffe auf die
Mortalitätsrate 186
Abbildung 51: Formale und faktische Rahmenbedingungen und Gestaltungs¬
freiräume 192
Abbildung 52: Übersicht über die Erkenntnisse auf normativer, strategischer
und operativer Ebene 213
Abbildung 53: Wirtschaftliche Ziele zwischen dem volkswirtschaftlichen und
betriebswirtschaftlichen Optimum 216
Abbildung 54: Bildung von strategischen Geschäftsfeldern 221
|
| adam_txt |
I
Inhaltsüberblick
Inhaltsüberblick I
Inhaltsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis VIII
Abkürzungsverzeichnis X
TEIL I: PROBLEMKLÄRUNG 1
1 Einleitung 1
2 Theoretischer Hintergrund 23
TEIL II: ALLGEMEINER THEORETISCHER TEIL 44
3 Normative Ebene der Führung - Trägerschaft und Zielsetzung 44
4 Strategische Ebene der Führung 83
5 Operative Ebene der Führung 115
TEIL III: BESONDERER EMPIRISCHER TEIL 151
6 Erwägungen zur empirischen Untersuchung und zum
Forschungsdesign 151
7 Ergebnisse der Untersuchung und Interpretation 162
TEIL IV: SCHLUSSFOLGERUNGEN 213
8 Diskussion und Implikationen 213
9 Ausblick 227
Literaturverzeichnis 229
Verzeichnis der Expertengespräche 263
II
Inhaltsverzeichnis
TEIL I: PROBLEMKLÄRUNG 1
1 Einleitung 1
1.1 Ausgangslage 3
1.1.1 Problemstellung 3
1.1.2 Forschungslücke 8
1.1.3 Forschungsfragen 11
1.2 Zielsetzungen 11
1.3 Einordnung des Themas 12
1.4 Wissenschaftstheoretischer Bezugsrahmen 14
1.5 Begriffsklärung 16
1.6 Vorgehen in der Dissertation 21
2 Theoretischer Hintergrund 23
2.1 Das Krankenhaus als Expertenorganisation 23
2.1.1 Organisationstheoretische Betrachtung von Krankenhäusern 23
2.1.2 Besondere Merkmale von Expertenorganisationen 24
2.1.2.1 Struktur 24
2.1.2.2 Kontext 26
2.1.2.3 Strategie 26
2.1.2.4 Einschränkungen 27
2.1.3 Führung und spezifische Problembereiche von
Expertenorganisationen 28
2.1.3.1 Koordinationsprobleme 28
2.1.3.2 Ermessensprobleme und Messbarkeitsprobleme 29
2.1.3.3 Innovationsprobleme 30
2.2 Organisation und Organisationsgestaltung 30
2.3 Ebenen der ganzheitlichen Organisationsgestaltung 35
2.3.1 Normative Ebene 37
2.3.2 Strategische Ebene 37
2.3.3 Operative Ebene 38
2.4 Besonderheiten von Gesundheitsleistungen und deren Markt 39
2.4.1 Charakteristika von Gesundheitsleistungen 39
2.4.2 Marktversagen in den Märkten für Krankenversicherungen 41
2.4.3 Wettbewerb am Gesundheitsmarkt 42
III
TEIL II: ALLGEMEINER THEORETISCHER TEIL 44
3 Normative Ebene der Führung 44
3.1 Überblick über die internationale Entwicklung 46
3.2 Marktwirtschaftliche Komponenten im Gesundheitssystem der
Schweiz 49
3.3 Kriterien für die Abgrenzung zwischen öffentlichen und privaten
Spitälern 51
3.3.1 Rechtliche Abgrenzung 51
3.3.2 Wirtschaftliche Abgrenzung 51
3.3.3 Betriebspolitische Abgrenzung 52
3.4 Kontinuum der Privatisierung öffentlicher Spitäler 54
3.4.1 Effiziente Strukturen oder formelle Privatisierung 54
3.4.2 Rechtliche Privatisierung oder formale Privatisierung 56
3.4.3 PPP-Modelle 57
3.4.4 Materielle Privatisierung 58
3.5 Betriebliche Zielsetzung bezüglich Gewinngenerierung 59
3.5.1 Gewinnorientierte Betriebsführung 59
3.5.2 Nicht gewinnorientierte Betriebsführung 60
3.6 Gesundheitspolitische Zielsetzungen 61
3.6.1 Chancengleichheit 63
3.6.2 Leistungsfähigkeit 65
3.6.3 Bedarfsgerechtigkeit 66
3.6.4 Wirtschaftlichkeit 68
3.6.5 Finanzierbarkeit 70
3.7 Auswirkungen der Trägerschaft von Spitälern auf die Erfüllung der
gesundheitspolitischen Zielsetzungen 71
3.7.1 Chancengleichheit 71
3.7.2 Leistungsfähigkeit 72
3.7.3 Bedarfsgerechtigkeit 73
3.7.4 Wirtschaftlichkeit 75
3.7.5 Finanzierbarkeit 75
3.8 Auswirkungen der gewinnbezogenen Zielsetzung von Spitälern auf die
Erfüllung der gesundheitspolitischen Zielsetzungen 76
3.8.1 Chancengleichheit 76
3.8.2 Leistungsfähigkeit 77
3.8.3 Bedarfsgerechtigkeit 77
3.8.4 Wirtschaftlichkeit 77
3.8.5 Finanzierbarkeit 78
3.9 Erkenntnisse und Forderungen für die normative Ebene der Führung von
Spitälern 80
IV
4 Strategische Ebene der Führung 83
4.1 Dimensionen der Förderung des Mitunternehmertums durch
strukturelle Führung 83
4.2 Zielkonflikte im Spital 86
4.2.1 Ärztliche Ziele im Spital 86
4.2.2 ökonomische Ziele im Spital 93
4.2.3 Konfliktpotenzial zwischen Ärzten und Ökonomen 96
4.2.4 Konsequenzen für die strategische Ebene der Führung 98
4.3 Organisationsstruktur als mögliche Lösung für Zielkonflikte 99
4.3.1 Modulare Organisation 99
4.3.1.1 Merkmale der modularen Organisation 100
4.3.1.2 Voraussetzungen für den Einsatz modularer
Organisationsformen 102
4.3.1.3 Chancen und Gefahren von Modulstrategien 104
4.3.2 Problemlösungspotenzial 106
4.3.3 Best Practice Beispiel: die Universität St.Gallen 109
4.4 Strategie als Grundlage für langfristigen Erfolg 114
4.4.1 Inhaltliche Fragestellungen einer Strategie 114
4.4.2 Typen von Wettbewerbsstrategien 115
4.4.3 Perspektiven der Strategieentwicklung 115
5 Operative Ebene der Führung 116
5.1 Gestaltung der Organisationsstruktur 116
5.1.1 Gliederung in Teilbereiche 117
5.1.1.1 Gruppierung nach Funktionen 117
5.1.1.2 Gruppierung nach Märkten 118
5.1.1.3 Matrixorganisation 121
5.1.1.4 Aufgabenteilung zwischen den Einheiten 122
5.1.1.5 Grosse der Einheiten 123
5.1.2 Grundsätze der Koordination 124
5.1.3 Organisatorische Konfiguration 127
5.1.3.1 Interne Leistungsverrechnung 127
5.1.3.2 Anreizsystem 128
5.1.3.3 Kontrolle 129
5.2 Direkte Mitarbeiterführung 130
5.2.1 Führungsorgane des Gesamtspitals 131
5.2.1.1 Trägerorgane 131
5.2.1.2 Verwaltungsrat 132
5.2.1.3 Spitalleitung 132
5.2.2 Führungsorgane der Module 135
V
5.2.3 Führungsaufgaben 137
5.3 Personalmanagement 140
5.3.1 Personalgewinnung 142
5.3.2 Personalbeurteilung 143
5.3.3 Personalentwicklung 145
5.3.4 Personalhonorierung 147
TEIL IM: BESONDERER EMPIRISCHER TEIL 151
6 Erwägungen zur empirischen Untersuchung und zum
Forschungsdesign 151
6.1 Empirisches Forschungsziel 151
6.2 Grundlagen der Forschungsmethode 152
6.3 Auswahl der Untersuchungsobjekte 154
6.4 Datenerhebung 156
6.5 Datenauswertung 158
6.6 Limitierungen der empirischen Studie 159
7 Ergebnisse der Untersuchung und Interpretation 162
7.1 Struktur 163
7.1.1 Bestehende Strukturen 163
7.1.1.1 Spital 1 164
7.1.1.2 Spital 2 165
7.1.1.3 Spital 3 167
7.1.1.4 Spital 4 169
7.1.2 Einschätzung der Bedeutung und Möglichkeiten dezentraler
Organisationsstrukturen im Spital 171
7.2 Kultur 177
7.2.1 Führungskultur 177
7.2.1.1 Autokratisch-zentralistische Führungskultur 177
7.2.1.2 Kooperative Führungskultur 178
7.2.1.3 Konsultative Führungskultur 178
7.2.1.4 Kooperativ-delegative Führungskultur 179
7.2.2 Kulturen der Professionen 179
7.2.3 Unternehmenskultur 181
7.3 Zielvorgaben 182
7.3.1 Ziele 183
7.3.2 Leistungsauftrag 184
7.3.3 Budgetvorgaben 187
VI
7.3.4 Personalmanagement 188
7.3.5 Grenzen der formalen Vorgaben 191
7.4 Unternehmerische Markt- und Wettbewerbsstrategien 194
7.4.1 Wettbewerb 195
7.4.2 Verfolgung von Kostenzielen 196
7.4.3 Verfolgung von Ertragszielen 198
7.4.3.1 Bessere Auslastung der Kapazitäten 199
7.4.3.2 Erweiterung der stationären Kapazitäten 202
7.4.3.3 Erweiterung der ambulanten Kapazitäten 202
7.4.3.4 Angebot privater ambulanter Leistungen 204
7.4.3.5 Ausweitung der stationären Leistungen der
Grundversicherung bei gleicher Anzahl Patienten 205
7.4.3.6 Höherer Anteil an stationären zusatzversicherten Patienten 205
7.4.3.7 Privatklinik in der Klinik 206
7.4.4 Bildung von Allianzen 207
7.5 Unternehmerisches Handeln 208
7.5.1.1 Einstellung 209
7.5.1.2 Fähigkeiten 210
7.5.1.3 Unterstützung durch Betriebswirte 211
TEIL IV: SCHLUSSFOLGERUNGEN 213
8 Diskussion und Implikationen 213
8.1 Normative Ebene 214
8.1.1 Diskussion der Erkenntnisse aus dem theoretischen und
empirischen Teil 214
8.1.1.1 Gesundheitspolitische Vorgaben 214
8.1.1.2 Wirtschaftliche Vorgaben 216
8.1.2 Implikationen für die Praxis 217
8.1.2.1 Implikationen für die betriebliche Ebene 217
8.1.2.2 Implikationen für die politische Ebene 218
8.1.3 Implikationen für weitere Forschungsprojekte 219
8.2 Strategische Ebene 220
8.2.1 Wesentliche Erkenntnisse 220
8.2.2 Implikationen für die Praxis 223
8.2.3 Implikationen für weitere Forschungsprojekte 224
8.3 Operative Ebene 225
8.3.1 Wesentliche Erkenntnisse 225
8.3.2 Implikationen für die Praxis 226
8.3.3 Implikationen für weitere Forschungsprojekte 226
VII
9 Ausblick 227
Literaturverzeichnis 229
Verzeichnis der Expertengespräche 263
Interviewleitfäden 265
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Veränderungsdruck auf das Spital 3
Abbildung 2: Einordnung des Health Care Management in das Forschungsfeld
der Gesundheitswissenschaften 12
Abbildung 3: Wissenschaftstheoretischer Bezugsrahmen und Bedeutung der
Direktiven für die Arbeit 16
Abbildung 4: Aufgaben der Führung 17
Abbildung 5: Gesundheitssystem 20
Abbildung 6: Aufbau der Arbeit 22
Abbildung 7: Komponenten der Organisationsstruktur und Struktur der
Expertenorganisation 25
Abbildung 8: Sichtweisen organisatorischer Zusammenhänge 31
Abbildung 9: Wandel als Auslöser für die Suche neuer Organisationsformen 34
Abbildung 10: Das handlungsorientierte Grundmodell des situativen Ansatzes . 35
Abbildung 11: St. Galler Managementkonzept im Überblick 36
Abbildung 12: Matrioschka-Ansatz: Situative Ableitung von Zielen: Gesund¬
heitspolitische Ziele - Spitalziele - Klinikziele 45
Abbildung 13: Beispiele für Bereiche mit stark begrenztem staatlichen Einfluss . 50
Abbildung 14: Markt- und Staatsversagen im zweidimensionalen ökonomischen
Denkschema 50
Abbildung 15: Definitionen des BFS für öffentliche und private Spitäler 52
Abbildung 16: Kontinuum der Privatisierung 54
Abbildung 17: Strukturreform Quadriga: Zusammenfassung der Spitäler zu
Versorgungsregionen 55
Abbildung 18: Magisches Fünfeck gesundheitspolitischer Ziele 62
Abbildung 19: Ursachen für Nichterfüllung von Chancengleichheit 63
Abbildung 20: Gesundheitsausgaben in Prozent des BIP 69
Abbildung 21: Einfluss von Trägerschaftsform und Profitorientierung auf die
Erfüllung gesundheitspolitischer Zielsetzungen 79
Abbildung 22: Existierende Kombinationsformen von Trägerschaft und
Ausprägung der Profitorientierung 80
Abbildung 23: Dimensionen zur Förderung des Mitunternehmertums durch
strukturelle Führung 84
Abbildung 24: Zusammenhang zwischen Profession, Sozialisierung und ärztlicher
Ethik 87
Abbildung 25: Hippokratischer Eid 90
Abbildung 26: Hypothetische Nutzen- und Kostenkurve für medizinische
Leistungen 95
Abbildung 27: Konfliktbereiche zwischen Ärzten und Ökonomen 96
Abbildung 28: Merkmale der modularen Organisation 101
IX
Abbildung 29: Voraussetzungen für den Einsatz modularer
Organisationsformen 102
Abbildung 30: Chancen und Gefahren von Modulstrategien in Bezug auf
Koordination, Kooperation, Innovation und Messbarkeit 104
Abbildung 31: Beispiele für Center-Organisation an der HSG 112
Abbildung 32: Unterschiede zwischen herkömmlichen Center-Organisationen
und der HSG-Center-Organisation 113
Abbildung 33: Organigramm des Universitätsspitals Basel 122
Abbildung 34: Führungskonzept auf operativer Ebene 131
Abbildung 35: Empfohlene Führungsstruktur für das Universitätsspital Zürich . 137
Abbildung 36: Beispiel einer 360° Beurteilungsmatrix 145
Abbildung 37: Dimensionen bei der Auswahl der Bemessungsgrundlage für
Erfolgshonorierungen 149
Abbildung 38: Gütekriterien qualitativer Forschung und deren Umsetzung 153
Abbildung 39: Expertenauswahl in Schichten 155
Abbildung 40: Prozedere induktiver Kategorienentwicklung 159
Abbildung 41: Dimensionen der unternehmerischen Spitalführung 163
Abbildung 42: Organigramm USB 164
Abbildung 43: Organigramm Affoltern 166
Abbildung 44: Organigramm SRRWS 167
Abbildung 45: Organigramm KSW 169
Abbildung 46: Chancen und Gefahren der Dezentralisierung im Spital 171
Abbildung 47: Kulturen im Spital 177
Abbildung 48: Dreieck öffentlicher Zielvorgaben 182
Abbildung 49: Funktionen des Negativkataloges 185
Abbildung 50: Die Auswirkung von Fallzahlen hoch riskanter Eingriffe auf die
Mortalitätsrate 186
Abbildung 51: Formale und faktische Rahmenbedingungen und Gestaltungs¬
freiräume 192
Abbildung 52: Übersicht über die Erkenntnisse auf normativer, strategischer
und operativer Ebene 213
Abbildung 53: Wirtschaftliche Ziele zwischen dem volkswirtschaftlichen und
betriebswirtschaftlichen Optimum 216
Abbildung 54: Bildung von strategischen Geschäftsfeldern 221 |
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