Strategisches Prozessmanagement in der Praxis: Grundlagen, Methodik, Umsetzung
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Saarbrücken
VDM Verl. Müller
2006
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Zugl.: München, Fachhochsch., Diplomarbeit, 2002. - Literaturverz. S. 261 - 277 |
| Beschreibung: | 277 S. graph. Darst. 240 mm x 170 mm |
| ISBN: | 9783865507303 3865507301 |
Internformat
MARC
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|---|---|
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7
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis 9
Abbildungsverzeichnis 15
Tabellenverzeichnis 19
Abkürzungsverzeichnis 201
1. Interne Beratung 23
1.1 Definition des Begriffs „Interne Beratung" 24
1.2 Inhaltliche Deskription der internen Beratung 26
1.3 Organisation der internen Beratung 32
1.4 Entstehung, Aufgaben und Ziele der internen Beratung . 59
1.5 Konzept der internen Beratung als Business Plan 69
1.6 Effizienz des Gestaltungsmodells interner Beratungen 76
1.7 Beraterrollen und Stile 84
1.8 Erfolgsfaktoren und Probleme der internen Beratung 87
1.9 Die Make or Buy Entscheidung 95
1.10 Prozessmanagement als Schwerpunkt interner Beratung
109
2. Der Wert eines Strategischen Prozessmanagements . 115
2.1 Definition des „Strategischen Prozessmanagements" 115
2.2 Notwendigkeit eines Strategischen Prozessmanagements
118
2.3 Abgrenzung zu ausgewählten Managementkonzepten . 128
3. Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement
143
3.1 Die Marktorientierung nach Porter 144
3.2 Elemente des marktorientierten Ansatzes 148
3.3 „Structure follows Strategy" 150
3.4 Strategische Unternehmensplanung 151
3.5 Prozessmanagement 171
3.6 Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement in der
Praxis 199
8
4. Ressourcenorientiertes Strategisches Prozessmanagement
229
4.1 Die Ressourcenorientierung nach Gaitanides 230
4.2 Elemente des ressourcenorientierten Ansatzes 234
4.3 „Strategy follows Structure" 240
5. Kritische Beurteilung des Strategischen Prozessmanage¬
ments 243
5.1 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements 244
5.2 Erfolgs und Misserfolgsfaktoren 253
5.3 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements 256
Schlusswort 257
Quellenverzeichnis 261
9
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis 15
Tabellenverzeichnis 19
Abkürzungsverzeichnis 201
1. Interne Beratung 23
1.1 Definition des Begriffs „Interne Beratung" 24
1.1.1 Der Begriff „Beratung" 24
1.1.2 Unterscheidung zwischen interner und externer Beratung
25
1.2 Inhaltliche Deskription der internen Beratung 26
1.2.1 Beratung als Prinzip interpersoneller Arbeitsteilung nach
Theuvsen 26
1.2.2 Merkmale und Arbeitsweise nach Blunck 29
1.2.3 Die Institutionalisierung einer internen Beratung im
Unternehmen 31
1.3 Organisation der internen Beratung 32
1.3.1 Idealtypische Organisationsmodelle 33
1.3.1.1 Das Zentralisationsmodell 33
1.3.1.2 Das Dezentralisationsmodell 34
1.3.1.3 Das Zentralbereichsmodell 37
1.3.1.4 Das Stabsmodell 38
1.3.1.5 Die Einordnung in einen funktionalen Teilbereich.40
1.3.1.6 Das Ausschüssemodell 41
1.3.1.7 Das Unterstützungs und das Partizipationsmodell
42
1.3.1.8 Die interne Beratung als selbständiger Unter¬
nehmensteilbereich 45
1.3.1.9 Sonderfälle: informale Ad hoc Beratung und rechtlich
vorgesehene Beratung 45
1.3.2 Organisationsmodell der inneren Struktur nach Mintzberg
47
1.3.3 Koordinationsregelung 51
1.3.4 Organisationsprinzipien und Gestaltungsbedingungen
52
10
1.3.4.1 Das Kongruenzprinzip 53
1.3.4.2 Autonomie 54
1.3.4.3 Selbstorganisation 55
1.3.4.4 Unternehmertum 56
1.3.4.5 Die kollaterale Organisation 57
1.4 Entstehung, Aufgaben und Ziele der internen Beratung .59
1.4.1 Entstehung interner Beratungsstellen 59
1.4.2 Aufgaben und Funktionen der internen Beratung 59
1.4.3 Einsatzgebiete und Produktpalette der internen Beratung
65
1.5 Konzept der internen Beratung als Business Plan 69
1.5.1 Konzeptionelle Gestaltung nach Blunck 70
1.5.2 Business Plan nach Niedereichholz 74
1.6 Effizienz des Gestaltungsmodells interner Beratungen 76
1.6.1 Effizienz der Organisationsgestaltung nach Theuvsen .77
1.6.2 Effizienz interner Beratungseinheiten nach Blunck 82
1.7 Beraterrollen und Stile 84
1.7.1 Idealtypische Beraterrollen 84
1.7.2 Idealtypische Beraterstile 86
1.8 Erfolgsfaktoren und Probleme der internen Beratung 87
1.8.1 Strukturelle und auftragsspezifische Erfolgsfaktoren 88
1.8.2 Probleme der internen Beratung 90
1.8.3 Die drei Basiskonflikte der Beratung 92
1.9 Die Make or Buy Entscheidung 95
1.9.1 Ansätze der Make or Buy Frage 95
1.9.2 Ziele nach Theuvsen 97
1.9.3 Darstellung entscheidungsrelevanter Faktoren 100
1.9.3.1 Auftragsbezogene und systemische Vorteile interner
Beratungen 100
1.9.3.2 Auftragsbezogene und systemische Vorteile externer
Beratungen 102
1.9.4 Zuweisung von Beratungsaufgaben zu internen und
externen Beratungseinheiten 103
1.9.5 Kooperation interner und externer Beratungsstellen als
Erfolgsgarant 108
1.10 Prozessmanagement als Schwerpunkt interner Beratung
109
1.10.1 Prozessmanagement als Instrument der Zielerreichung
109
11
1.10.2 Prozessmanagement als Hauptaufgabe interner
Beratungen 110
1.10.3 Prozessmanagement als Kernkompetenz interner
Beratungen 111
2. Der Wert eines Strategischen Prozessmanagements . 115
2.1 Definition des „Strategischen Prozessmanagements" 115
2.1.1 Die Begriffe „Effektivität" und „Effizienz" 115
2.1.2 Der Begriff „Strategie" 116
2.1.3 Der Begriff „Prozessmanagement" 117
2.1.4 Der Begriff „Strategisches Prozessmanagement" 117
2.2 Notwendigkeit eines Strategischen Prozessmanagements
118
2.2.1 Globalisierung und Dynamik 118
2.2.2 Taylorismus als unzeitgemässes Managementkonzept
121
2.2.3 Unternehmensprobleme und die Notwendigkeit eines
Prozessmanagements 123
2.2.4 Kritik am Vorrang des operativen Handelns 127
2.3 Abgrenzung zu ausgewählten Managementkonzepten . 128
2.3.1 Strategisches Management 128
2.3.2 Lean Management 129
2.3.3 Right und Down Sizing 129
2.3.4 Geschäftswertmanagement 130
2.3.5 Total Quality Management 130
2.3.6 Business Process Reengineering 131
2.3.6.1 Der Prozessgedanke 133
2.3.6.2 Die Triage Idee 134
2.3.6.3 Die Nutzung der Informationstechnologie 136
2.3.7 KaiZen oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. 137
2.3.7.1 Das Konzept des KaiZen/KVP 137
2.3.7.2 Unterschiede zum Business Process Reengineering
139
2.3.8 Business Process Reengineering und KaiZen im Wechsel
140
3. Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement
143
3.1 Die Marktorientierung nach Porter 144
12
3.1.1 Das marktorientierte Wettbewerbsmodell 144
3.1.2 Die fünf Wettbewerbskräfte 147
3.2 Elemente des marktorientierten Ansatzes 148
3.2.1 Strategische Unternehmensplanung 148
3.2.2 Prozessmanagement 149
3.3 „Structure follows Strategy" 150
3.4 Strategische Unternehmensplanung 151
3.4.1 Der Begriff „Strategische Unternehmensplanung" 152
3.4.2 Grundmodell der Strategischen Unternehmensplanung
153
3.4.3 Analyse und Prognose 155
3.4.3.1 Umwelt: Chancen und Risiken 156
3.4.3.2 Unternehmen: Stärken und Schwächen 159
3.4.4 Planung und Planungsinstrumente 164
3.4.4.1 Die Erfahrungskurve 164
3.4.4.2 Der Produkt Lebens Zyklus 165
3.4.4.3 Die Portfolio Methode 167
3.4.5 Praxisrelevanz und Erfolgswirkung der Strategischen
Unternehmensplanung 169
3.4.6 Strategische Unternehmensplanung als Aufgabengebiet
externer Beratungen 171
3.5 Prozessmanagement 171
3.5.1 Der Begriff „Prozess" 172
3.5.2 Beschreibung von Prozessen 172
3.5.3 Darstellung von Prozessen 173
3.5.4 Besonderheiten des (Finanz )Dienstleistungsbereichs
174
3.5.4.1 Stofflosigkeit und Abstraktheit 175
3.5.4.2 Dualismus von Real und Nominalgütersphäre 176
3.5.4.3 Mangelnde Speicherbarkeit 176
3.5.4.4 Bewertungsproblematik der Dienstleistung 177
3.5.4.5 Fehlende Patentierbarkeit 177
3.5.5 Identifikation von Prozessen 178
3.5.6 Priorisierung von Prozessen 181
3.5.7 Regeln für die Prozessgestaltung nach Helfrich 183
3.5.8 Exkurs: Dysfunktionale Prozesse 184
3.5.9 Aufgabenträger des Prozessmanagements 186
3.5.10 Dokumentation von Prozessen 188
3.5.11 Funktionale Organisation vs. Prozessorganisation 189
13
3.5.11.1 Funktionale Organisation und Prozessorganisation
im Vergleich 189
3.5.11.2 Die besondere Bedeutung der Kompetenzzentren .
190
3.5.12 Prozesscontrolling 192
3.5.12.1 Aufgaben und Ziele des Prozesscontrolling 192
3.5.12.2 Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit als
Messgrössen 194
3.5.13 (Operatives) Prozessmanagement als Aufgabengebiet
interner Beratungen 199
3.6 Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement in der
Praxis 199
3.6.1 Der Hintergrund 200
3.6.2 Betrachtung des Marktes 201
3.6.3 Die Wettbewerbskräfte 203
3.6.4 Analyse und Prognose von Umwelt und Unternehmen
205
3.6.5 Eingesetzte Instrumente der STUP 207
3.6.6 Die Strategie im Privatkundengeschäft 208
3.6.7 Aufteilung des Privatkundensegments 208
3.6.8 Klassifizierung der Privatkunden nach Potential 210
3.6.9 Produkte und Dienstleistungen in der Direkt Betreuung
215
3.6.10 Vorteile der Direkt Betreuung für Kunden und Filialen
216
3.6.11 Identifikation, Beschreibung, Darstellung, Dokumen
tation und Priorisierung der Geschäftsprozesse 219
3.6.12 Angewandte Gestaltungsregeln 222
3.6.13 Aufgabenträger 223
3.6.14 Das DLZM als Kompetenzzentrum 223
3.6.15 Controlling 224
3.6.16 Nutzen und Erfolg bei der Piloteinführung 225
4. Ressourcenorientiertes Strategisches Prozessmanagement
229
4.1 Die Ressourcenorientierung nach Gaitanides 230
4.1.1 Definition einer „Kernkompetenz" 230
4.1.2 Die Rolle der Ressourcen 231
4.1.3 Das ressourcenorientierte Wettbewerbsmodell 233
14
4.2 Elemente des ressourcenorientierten Ansatzes 234
4.2.1.Prozessmanagement 234
4.2.2 (Operatives) Prozessmanagement als Aufgabengebiet
interner Beratungen 236
4.2.3 Strategische Zielformulierung 236
4.2.4 Die Strategische Zielformulierung als Aufgabengebiet
externer Beratungen 239
4.3 „Strategy follows Structure" 240
5. Kritische Beurteilung des Strategischen Prozessmanage¬
ments 243
5.1 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements 244
5.2 Erfolgs und Misserfolgsfaktoren 253
5.3 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements 256
Schlusswort 257
Quellenverzeichnis 261
Bücher und Sammelbände 261
Wissenschaftliche Studien 276
Zeitschriften 277
15
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Konzept interpersoneller Arbeitsteilung nach
Theuvsen 27
Abbildung 2: Dimensionen interner Beratung nach Blunck 29
Abbildung 3: Das Zentralisationsmodell 33
Abbildung 4: Das Dezentralisationsmodell 36
Abbildung 5: Das Zentralbereichsmodell 37
Abbildung 6: Das Stabsmodell 39
Abbildung 7: Einordnung der internen Beratung in funktionale
Teilbereiche 40
Abbildung 8: Das Ausschüssemodell 42
Abbildung 9: Das Unterstützungsmodell 43
Abbildung 10: Das Partizipationsmodell 44
Abbildung 11: Die interne Beratung als selbständiger
Unternehmensteilbereich 45
Abbildung 12: Basismodell eines Organisationsaufbaus nach
Mintzberg 48
Abbildung 13: Hauptfunktionen interner Beratungen 60
Abbildung 14: Einsatzgebiete der internen Beratung 66
Abbildung 15: Elemente einer internen Beratungskonzeption 70
Abbildung 16: Elemente einer internen Beratungsstrategie 73
Abbildung 17: Strategiekonzept des Business Plan nach
Niedereichholz 75
Abbildung 18: Effizienzkriterien nach Theuvsen 78
Abbildung 19: Rollen interner Berater nach Hoyer 85
Abbildung 20: Die drei Basiskonflikte der Beratung 93
Abbildung 21: Ziele der Make or Buy Frage nach Theuvsen 97
Abbildung 22: Kostenwirkungen interner und externer Beratung.
98
Abbildung 23: Kunden, Wettbewerb und Wandel als Kräfte der
Veränderung 119
Abbildung 24: Der 90° Shift der Organisation in Anlehnung an
Helfrich 126
Abbildung 25: Der Geschäftssystem Diamant 133
Abbildung 26: Der kundenorientierte Unternehmensprozess . 134
16
Abbildung 27: Segmentierung nach Problemhaltigkeit innerhalb
eines Prozesses 135
Abbildung 28: BPR und KaiZen/KVP im Wechsel im Rahmen des PM
141
Abbildung 29: Markt und Ressourcenorientierung im Vergleich
143
Abbildung 30: Das marktorientierte Wettbewerbsmodell 147
Abbildung 31: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter 148
Abbildung 32: Die Sinnrichtung im marktorientierten SPM 150
Abbildung 33: Das Grundmodell der Strategischen
Unternehmensplanung 154
Abbildung 34: Globale und spezifische Umweltbedingungen .157
Abbildung 35: Die Gap Analyse 162
Abbildung 36: Das Marktwachstums Marktanteils Portfolio 168
Abbildung 37: Geschäftsprozess Portfolio zur Priorisierung von
Prozessen 182
Abbildung 38: Funktions und Prozessorientierung in Anlehnung
an Osterloh/Frost 190
Abbildung 39: Die Wirkung der Verkürzung der DLZ nach
Schmelzer/Sesselmann 195
Abbildung 40: Kundenzufriedenheitsprofil 198
Abbildung 41: Zeitaufwand/Erlöspotential bei Individual und
Basiskunden 210
Abbildung 42: Beispielprozess für Basiskunden: „Sparkonto
eröffnen" 218
Abbildung 43: Service und Betreuungsprozess bei Basiskunden
220
Abbildung 44: Gestaltungsprinzipien im Projekt „Kundenopti¬
mierung" 222
Abbildung 45: Alte und neue Kosten des Prozesses „Dauerauftrag
ändern" 226
Abbildung 46: Das ressourcenorientierte Wettbewerbsmodell.234
Abbildung 47: Die Strategieentwicklung im ressourcenorientierten
SPM 239
Abbildung 48: Die Sinnrichtung im ressourcenorientierten SPM
242
Abbildung 49: Beurteilungsrelevante Kategorien des GEO Award
247
17
Abbildung 50: Geo Award: Kundenzufriedenheit und Kunden¬
bindung 249
Abbildung 51: GEO Award: Erreichte und erwartete Kosten¬
reduzierung 250
Abbildung 52: GEO Award: First Pass Yield und Termintreue 251
Abbildung 53: GEO Award: Nacharbeit und Ausschuss in den
Jahren 1996 und 1999 251
Abbildung 54: GEO Award: Verhältnis indirekter zu direkter Arbeit
252
19
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Relevante Zielkategorien, Effizienzkriterien und
Indikatoren der Gestaltung der internen Beratung 83
Tabelle 2: Strukturelle und auftragsspezifische Erfolgsfaktoren
interner Beratung 89
Tabelle 3: Probleme der internen Beratung 91
Tabelle 4: Auftragsbezogene und systemische Vorteile interner
Beratung 101
Tabelle 5: Auftragsbezogene und systemische Vorteile externer
Beratung 103
Tabelle 6: Unterschiede zwischen KaiZen/KVP und BPR 140
Tabelle 7: Funktions und prozessorientierte Potentialanalyse. 160
Tabelle 8: Gestaltungsprinzipien von Prozessen in Anlehnung an
Helfrich 184
Tabelle 9: Kundenverhalten: Tendenz zu „Anspruchsvollerem"
202
Tabelle 10: Kundenverhalten: Tendenz zu Multi Channel Banking
202
Tabelle 11: Nicht bereinigungsfähige Ausschlusskriterien und ihre
Bedeutung 213
Tabelle 12: Bereinigungsfähige Ausschlusskriterien und ihre
Bedeutung 214
Tabelle 13: Eigenschaften von Ressourcen 232
Tabelle 14: Typische Kostenreduktionen in Opportunitätsbereichen
einer Bank 246
Tabelle 15: Erfolgsfaktoren des Strategischen Prozessmanagements
255
Tabelle 16: Misserfolgsfaktoren des Strategischen Prozessmana¬
gements 255 |
| adam_txt |
7
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis 9
Abbildungsverzeichnis 15
Tabellenverzeichnis 19
Abkürzungsverzeichnis 201
1. Interne Beratung 23
1.1 Definition des Begriffs „Interne Beratung" 24
1.2 Inhaltliche Deskription der internen Beratung 26
1.3 Organisation der internen Beratung 32
1.4 Entstehung, Aufgaben und Ziele der internen Beratung . 59
1.5 Konzept der internen Beratung als Business Plan 69
1.6 Effizienz des Gestaltungsmodells interner Beratungen 76
1.7 Beraterrollen und Stile 84
1.8 Erfolgsfaktoren und Probleme der internen Beratung 87
1.9 Die Make or Buy Entscheidung 95
1.10 Prozessmanagement als Schwerpunkt interner Beratung
109
2. Der Wert eines Strategischen Prozessmanagements . 115
2.1 Definition des „Strategischen Prozessmanagements" 115
2.2 Notwendigkeit eines Strategischen Prozessmanagements
118
2.3 Abgrenzung zu ausgewählten Managementkonzepten . 128
3. Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement
143
3.1 Die Marktorientierung nach Porter 144
3.2 Elemente des marktorientierten Ansatzes 148
3.3 „Structure follows Strategy" 150
3.4 Strategische Unternehmensplanung 151
3.5 Prozessmanagement 171
3.6 Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement in der
Praxis 199
8
4. Ressourcenorientiertes Strategisches Prozessmanagement
229
4.1 Die Ressourcenorientierung nach Gaitanides 230
4.2 Elemente des ressourcenorientierten Ansatzes 234
4.3 „Strategy follows Structure" 240
5. Kritische Beurteilung des Strategischen Prozessmanage¬
ments 243
5.1 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements 244
5.2 Erfolgs und Misserfolgsfaktoren 253
5.3 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements 256
Schlusswort 257
Quellenverzeichnis 261
9
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis 15
Tabellenverzeichnis 19
Abkürzungsverzeichnis 201
1. Interne Beratung 23
1.1 Definition des Begriffs „Interne Beratung" 24
1.1.1 Der Begriff „Beratung" 24
1.1.2 Unterscheidung zwischen interner und externer Beratung
25
1.2 Inhaltliche Deskription der internen Beratung 26
1.2.1 Beratung als Prinzip interpersoneller Arbeitsteilung nach
Theuvsen 26
1.2.2 Merkmale und Arbeitsweise nach Blunck 29
1.2.3 Die Institutionalisierung einer internen Beratung im
Unternehmen 31
1.3 Organisation der internen Beratung 32
1.3.1 Idealtypische Organisationsmodelle 33
1.3.1.1 Das Zentralisationsmodell 33
1.3.1.2 Das Dezentralisationsmodell 34
1.3.1.3 Das Zentralbereichsmodell 37
1.3.1.4 Das Stabsmodell 38
1.3.1.5 Die Einordnung in einen funktionalen Teilbereich.40
1.3.1.6 Das Ausschüssemodell 41
1.3.1.7 Das Unterstützungs und das Partizipationsmodell
42
1.3.1.8 Die interne Beratung als selbständiger Unter¬
nehmensteilbereich 45
1.3.1.9 Sonderfälle: informale Ad hoc Beratung und rechtlich
vorgesehene Beratung 45
1.3.2 Organisationsmodell der inneren Struktur nach Mintzberg
47
1.3.3 Koordinationsregelung 51
1.3.4 Organisationsprinzipien und Gestaltungsbedingungen
52
10
1.3.4.1 Das Kongruenzprinzip 53
1.3.4.2 Autonomie 54
1.3.4.3 Selbstorganisation 55
1.3.4.4 Unternehmertum 56
1.3.4.5 Die kollaterale Organisation 57
1.4 Entstehung, Aufgaben und Ziele der internen Beratung .59
1.4.1 Entstehung interner Beratungsstellen 59
1.4.2 Aufgaben und Funktionen der internen Beratung 59
1.4.3 Einsatzgebiete und Produktpalette der internen Beratung
65
1.5 Konzept der internen Beratung als Business Plan 69
1.5.1 Konzeptionelle Gestaltung nach Blunck 70
1.5.2 Business Plan nach Niedereichholz 74
1.6 Effizienz des Gestaltungsmodells interner Beratungen 76
1.6.1 Effizienz der Organisationsgestaltung nach Theuvsen .77
1.6.2 Effizienz interner Beratungseinheiten nach Blunck 82
1.7 Beraterrollen und Stile 84
1.7.1 Idealtypische Beraterrollen 84
1.7.2 Idealtypische Beraterstile 86
1.8 Erfolgsfaktoren und Probleme der internen Beratung 87
1.8.1 Strukturelle und auftragsspezifische Erfolgsfaktoren 88
1.8.2 Probleme der internen Beratung 90
1.8.3 Die drei Basiskonflikte der Beratung 92
1.9 Die Make or Buy Entscheidung 95
1.9.1 Ansätze der Make or Buy Frage 95
1.9.2 Ziele nach Theuvsen 97
1.9.3 Darstellung entscheidungsrelevanter Faktoren 100
1.9.3.1 Auftragsbezogene und systemische Vorteile interner
Beratungen 100
1.9.3.2 Auftragsbezogene und systemische Vorteile externer
Beratungen 102
1.9.4 Zuweisung von Beratungsaufgaben zu internen und
externen Beratungseinheiten 103
1.9.5 Kooperation interner und externer Beratungsstellen als
Erfolgsgarant 108
1.10 Prozessmanagement als Schwerpunkt interner Beratung
109
1.10.1 Prozessmanagement als Instrument der Zielerreichung
109
11
1.10.2 Prozessmanagement als Hauptaufgabe interner
Beratungen 110
1.10.3 Prozessmanagement als Kernkompetenz interner
Beratungen 111
2. Der Wert eines Strategischen Prozessmanagements . 115
2.1 Definition des „Strategischen Prozessmanagements" 115
2.1.1 Die Begriffe „Effektivität" und „Effizienz" 115
2.1.2 Der Begriff „Strategie" 116
2.1.3 Der Begriff „Prozessmanagement" 117
2.1.4 Der Begriff „Strategisches Prozessmanagement" 117
2.2 Notwendigkeit eines Strategischen Prozessmanagements
118
2.2.1 Globalisierung und Dynamik 118
2.2.2 Taylorismus als unzeitgemässes Managementkonzept
121
2.2.3 Unternehmensprobleme und die Notwendigkeit eines
Prozessmanagements 123
2.2.4 Kritik am Vorrang des operativen Handelns 127
2.3 Abgrenzung zu ausgewählten Managementkonzepten . 128
2.3.1 Strategisches Management 128
2.3.2 Lean Management 129
2.3.3 Right und Down Sizing 129
2.3.4 Geschäftswertmanagement 130
2.3.5 Total Quality Management 130
2.3.6 Business Process Reengineering 131
2.3.6.1 Der Prozessgedanke 133
2.3.6.2 Die Triage Idee 134
2.3.6.3 Die Nutzung der Informationstechnologie 136
2.3.7 KaiZen oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. 137
2.3.7.1 Das Konzept des KaiZen/KVP 137
2.3.7.2 Unterschiede zum Business Process Reengineering
139
2.3.8 Business Process Reengineering und KaiZen im Wechsel
140
3. Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement
143
3.1 Die Marktorientierung nach Porter 144
12
3.1.1 Das marktorientierte Wettbewerbsmodell 144
3.1.2 Die fünf Wettbewerbskräfte 147
3.2 Elemente des marktorientierten Ansatzes 148
3.2.1 Strategische Unternehmensplanung 148
3.2.2 Prozessmanagement 149
3.3 „Structure follows Strategy" 150
3.4 Strategische Unternehmensplanung 151
3.4.1 Der Begriff „Strategische Unternehmensplanung" 152
3.4.2 Grundmodell der Strategischen Unternehmensplanung
153
3.4.3 Analyse und Prognose 155
3.4.3.1 Umwelt: Chancen und Risiken 156
3.4.3.2 Unternehmen: Stärken und Schwächen 159
3.4.4 Planung und Planungsinstrumente 164
3.4.4.1 Die Erfahrungskurve 164
3.4.4.2 Der Produkt Lebens Zyklus 165
3.4.4.3 Die Portfolio Methode 167
3.4.5 Praxisrelevanz und Erfolgswirkung der Strategischen
Unternehmensplanung 169
3.4.6 Strategische Unternehmensplanung als Aufgabengebiet
externer Beratungen 171
3.5 Prozessmanagement 171
3.5.1 Der Begriff „Prozess" 172
3.5.2 Beschreibung von Prozessen 172
3.5.3 Darstellung von Prozessen 173
3.5.4 Besonderheiten des (Finanz )Dienstleistungsbereichs
174
3.5.4.1 Stofflosigkeit und Abstraktheit 175
3.5.4.2 Dualismus von Real und Nominalgütersphäre 176
3.5.4.3 Mangelnde Speicherbarkeit 176
3.5.4.4 Bewertungsproblematik der Dienstleistung 177
3.5.4.5 Fehlende Patentierbarkeit 177
3.5.5 Identifikation von Prozessen 178
3.5.6 Priorisierung von Prozessen 181
3.5.7 Regeln für die Prozessgestaltung nach Helfrich 183
3.5.8 Exkurs: Dysfunktionale Prozesse 184
3.5.9 Aufgabenträger des Prozessmanagements 186
3.5.10 Dokumentation von Prozessen 188
3.5.11 Funktionale Organisation vs. Prozessorganisation 189
13
3.5.11.1 Funktionale Organisation und Prozessorganisation
im Vergleich 189
3.5.11.2 Die besondere Bedeutung der Kompetenzzentren .
190
3.5.12 Prozesscontrolling 192
3.5.12.1 Aufgaben und Ziele des Prozesscontrolling 192
3.5.12.2 Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit als
Messgrössen 194
3.5.13 (Operatives) Prozessmanagement als Aufgabengebiet
interner Beratungen 199
3.6 Marktorientiertes Strategisches Prozessmanagement in der
Praxis 199
3.6.1 Der Hintergrund 200
3.6.2 Betrachtung des Marktes 201
3.6.3 Die Wettbewerbskräfte 203
3.6.4 Analyse und Prognose von Umwelt und Unternehmen
205
3.6.5 Eingesetzte Instrumente der STUP 207
3.6.6 Die Strategie im Privatkundengeschäft 208
3.6.7 Aufteilung des Privatkundensegments 208
3.6.8 Klassifizierung der Privatkunden nach Potential 210
3.6.9 Produkte und Dienstleistungen in der Direkt Betreuung
215
3.6.10 Vorteile der Direkt Betreuung für Kunden und Filialen
216
3.6.11 Identifikation, Beschreibung, Darstellung, Dokumen
tation und Priorisierung der Geschäftsprozesse 219
3.6.12 Angewandte Gestaltungsregeln 222
3.6.13 Aufgabenträger 223
3.6.14 Das DLZM als Kompetenzzentrum 223
3.6.15 Controlling 224
3.6.16 Nutzen und Erfolg bei der Piloteinführung 225
4. Ressourcenorientiertes Strategisches Prozessmanagement
229
4.1 Die Ressourcenorientierung nach Gaitanides 230
4.1.1 Definition einer „Kernkompetenz" 230
4.1.2 Die Rolle der Ressourcen 231
4.1.3 Das ressourcenorientierte Wettbewerbsmodell 233
14
4.2 Elemente des ressourcenorientierten Ansatzes 234
4.2.1.Prozessmanagement 234
4.2.2 (Operatives) Prozessmanagement als Aufgabengebiet
interner Beratungen 236
4.2.3 Strategische Zielformulierung 236
4.2.4 Die Strategische Zielformulierung als Aufgabengebiet
externer Beratungen 239
4.3 „Strategy follows Structure" 240
5. Kritische Beurteilung des Strategischen Prozessmanage¬
ments 243
5.1 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements 244
5.2 Erfolgs und Misserfolgsfaktoren 253
5.3 Nutzen des Strategischen Prozessmanagements 256
Schlusswort 257
Quellenverzeichnis 261
Bücher und Sammelbände 261
Wissenschaftliche Studien 276
Zeitschriften 277
15
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Konzept interpersoneller Arbeitsteilung nach
Theuvsen 27
Abbildung 2: Dimensionen interner Beratung nach Blunck 29
Abbildung 3: Das Zentralisationsmodell 33
Abbildung 4: Das Dezentralisationsmodell 36
Abbildung 5: Das Zentralbereichsmodell 37
Abbildung 6: Das Stabsmodell 39
Abbildung 7: Einordnung der internen Beratung in funktionale
Teilbereiche 40
Abbildung 8: Das Ausschüssemodell 42
Abbildung 9: Das Unterstützungsmodell 43
Abbildung 10: Das Partizipationsmodell 44
Abbildung 11: Die interne Beratung als selbständiger
Unternehmensteilbereich 45
Abbildung 12: Basismodell eines Organisationsaufbaus nach
Mintzberg 48
Abbildung 13: Hauptfunktionen interner Beratungen 60
Abbildung 14: Einsatzgebiete der internen Beratung 66
Abbildung 15: Elemente einer internen Beratungskonzeption 70
Abbildung 16: Elemente einer internen Beratungsstrategie 73
Abbildung 17: Strategiekonzept des Business Plan nach
Niedereichholz 75
Abbildung 18: Effizienzkriterien nach Theuvsen 78
Abbildung 19: Rollen interner Berater nach Hoyer 85
Abbildung 20: Die drei Basiskonflikte der Beratung 93
Abbildung 21: Ziele der Make or Buy Frage nach Theuvsen 97
Abbildung 22: Kostenwirkungen interner und externer Beratung.
98
Abbildung 23: Kunden, Wettbewerb und Wandel als Kräfte der
Veränderung 119
Abbildung 24: Der 90° Shift der Organisation in Anlehnung an
Helfrich 126
Abbildung 25: Der Geschäftssystem Diamant 133
Abbildung 26: Der kundenorientierte Unternehmensprozess . 134
16
Abbildung 27: Segmentierung nach Problemhaltigkeit innerhalb
eines Prozesses 135
Abbildung 28: BPR und KaiZen/KVP im Wechsel im Rahmen des PM
141
Abbildung 29: Markt und Ressourcenorientierung im Vergleich
143
Abbildung 30: Das marktorientierte Wettbewerbsmodell 147
Abbildung 31: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter 148
Abbildung 32: Die Sinnrichtung im marktorientierten SPM 150
Abbildung 33: Das Grundmodell der Strategischen
Unternehmensplanung 154
Abbildung 34: Globale und spezifische Umweltbedingungen .157
Abbildung 35: Die Gap Analyse 162
Abbildung 36: Das Marktwachstums Marktanteils Portfolio 168
Abbildung 37: Geschäftsprozess Portfolio zur Priorisierung von
Prozessen 182
Abbildung 38: Funktions und Prozessorientierung in Anlehnung
an Osterloh/Frost 190
Abbildung 39: Die Wirkung der Verkürzung der DLZ nach
Schmelzer/Sesselmann 195
Abbildung 40: Kundenzufriedenheitsprofil 198
Abbildung 41: Zeitaufwand/Erlöspotential bei Individual und
Basiskunden 210
Abbildung 42: Beispielprozess für Basiskunden: „Sparkonto
eröffnen" 218
Abbildung 43: Service und Betreuungsprozess bei Basiskunden
220
Abbildung 44: Gestaltungsprinzipien im Projekt „Kundenopti¬
mierung" 222
Abbildung 45: Alte und neue Kosten des Prozesses „Dauerauftrag
ändern" 226
Abbildung 46: Das ressourcenorientierte Wettbewerbsmodell.234
Abbildung 47: Die Strategieentwicklung im ressourcenorientierten
SPM 239
Abbildung 48: Die Sinnrichtung im ressourcenorientierten SPM
242
Abbildung 49: Beurteilungsrelevante Kategorien des GEO Award
247
17
Abbildung 50: Geo Award: Kundenzufriedenheit und Kunden¬
bindung 249
Abbildung 51: GEO Award: Erreichte und erwartete Kosten¬
reduzierung 250
Abbildung 52: GEO Award: First Pass Yield und Termintreue 251
Abbildung 53: GEO Award: Nacharbeit und Ausschuss in den
Jahren 1996 und 1999 251
Abbildung 54: GEO Award: Verhältnis indirekter zu direkter Arbeit
252
19
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Relevante Zielkategorien, Effizienzkriterien und
Indikatoren der Gestaltung der internen Beratung 83
Tabelle 2: Strukturelle und auftragsspezifische Erfolgsfaktoren
interner Beratung 89
Tabelle 3: Probleme der internen Beratung 91
Tabelle 4: Auftragsbezogene und systemische Vorteile interner
Beratung 101
Tabelle 5: Auftragsbezogene und systemische Vorteile externer
Beratung 103
Tabelle 6: Unterschiede zwischen KaiZen/KVP und BPR 140
Tabelle 7: Funktions und prozessorientierte Potentialanalyse. 160
Tabelle 8: Gestaltungsprinzipien von Prozessen in Anlehnung an
Helfrich 184
Tabelle 9: Kundenverhalten: Tendenz zu „Anspruchsvollerem"
202
Tabelle 10: Kundenverhalten: Tendenz zu Multi Channel Banking
202
Tabelle 11: Nicht bereinigungsfähige Ausschlusskriterien und ihre
Bedeutung 213
Tabelle 12: Bereinigungsfähige Ausschlusskriterien und ihre
Bedeutung 214
Tabelle 13: Eigenschaften von Ressourcen 232
Tabelle 14: Typische Kostenreduktionen in Opportunitätsbereichen
einer Bank 246
Tabelle 15: Erfolgsfaktoren des Strategischen Prozessmanagements
255
Tabelle 16: Misserfolgsfaktoren des Strategischen Prozessmana¬
gements 255 |
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