Transfer von Unternehmenskultur: eine empirische Untersuchung am Beispiel des deutsch-russischen Joint Ventures "Mobile TeleSystems"
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Köln
Kölner Wiss.-Verl.
2006
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XX, 346 S. graph. Darst. 210 mm x 148 mm |
| ISBN: | 3937404252 |
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XV
Tabellenverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XIX
A Einführung 1
1 Problemstellung und Relevanz 1
2 Zielsetzung der Arbeit 4
3 Gang der Untersuchung 5
B Positionen zum Kulturtransfer 7
1 Vergleichende Länderforschung 8
2 Kulturvergleichende Managementforschung 10
3 Interkulturelles Management 11
4 Plädoyer für einen reflektiert universalistischen Mittelweg 14
C Vergleich von Unternehmenskulturen 18
1 Theoretischer Bezugsrahmen 18
1.1 Konzept der Unternehmenskultur: Wesen und Wirkung 19
1.1.1 Ein reflektiert funktionalistisches Kulturverständnis 21
1.1.2 Integration als „Heimatperspektive" 26
1.1.3 Das Drei Ebenen Schema als Referenzmodell 28
1.2 Erfassung von Unternehmenskulturen 33
1.2.1 Feldforschung vs. klinische Interviews 33
1.2.2 Die schwierige Analyse der Basisannahmen 36
1.3 Besonderheiten eines internationalen Kulturvergleichs 37
1.4 Ein konkretisiertes Vergleichsraster 41
2 Methodische und forschungsorganisatorische Aspekte 44
2.1 Forschungsstrategie: Fallstudie 44
2.2 Forschungsdesign 46
2.2.1 Untersuchungseinheiten: vier kulturelle Fixpunkte 47
2.2.2 Analyseebenen: „Offener Aufbruch" und „Trichtermodell" 48
2.3 Zugang zum Feld und Beschäftigungsrollen 52
2.4 Methoden der Datensammlung und aufbereitung 56
2.4.1 Schwerpunkt: teilnehmende Beobachtung 57
2.4.2 Interviewdaten 58
2.4.3 Dokumentenanalyse 62
2.5 Spannungsverhältnis: Teilnehmer vs. Beobachter 63
2.6 Sonderfall: Als westlicher Ausländer in einem russischen Unternehmen 66
2.7 Datenauswertung 67
3 Beleg der Transferthese: ein empirischer Kulturvergleich 71
3.1 Vorstellung der fokalen Unternehmen 71
3.1.1 T Mobile Deutschland (TMD): Pionier des GSM Mobilfunks 71
3.1.2 Mobile TeleSystems (MTS): Erfolgsgeschichte aus Rußland 73
3.2 MTS ist „anders" als andere russische Unternehmen 75
3.2.1 Rote Wirtschaft (RW): Erben sowjetischer Unternehmen 76
3.2.2 Neue Russische Wirtschaft (NRW): Raubtierkapitalismus
ab 1991 78
3.2.3 Vergleich von MTS mit RW und NRW 79
3.2.3.1 Definition von Gruppengrenzen 79
3.2.3.1.1 Personaleinstellung 80
3.2.3.1.2 Personalentwicklung 84
3.2.3.1.3 Stabilität der Gruppenzugehörigkeit 86
3.2.3.2 Verteilung von Macht und Status 88
3.2.3.2.1 Führungsstil 89
3.2.3.2.2 Statussystem 93
3.2.3.2.3 Machtgebrauch 94
3.2.3.3 Mittel der Zielerreichung 96
3.2.3.3.1 Belohnungssystem 97
3.2.3.3.2 Anreizsystem 98
3.2.3.3.3 Arbeitsteilung 101
3.2.4 Zwischenfazit: MTS weist landesuntypische Merkmale auf 105
3.3 Vergleich der Unternehmenskulturen von MTS und TMD 106
3.3.1 Symbolebene 107
3.3.1.1 Architektur, Empfang, Raumaufteilung 107
3.3.1.2 Sprache und Anrede 110
3.3.1.3 Umgangsformen 111
3.3.1.3.1 zwischen Mitarbeitern 111
3.3.1.3.2 in hierarchischen Beziehungen 112
3.3.1.3.3 zwischen Deutschen und Russen 113
Y
3.3.1.4 Verhalten bei der Aufgabenerfüllung 115
3.3.1.5 Auffällige Symbole der Technik 117
3.3.1.6 Traditionen und Rituale 119
3.3.2 Normen und Standards 121
3.3.2.1 Wie sind eine große Familie Gleichgesinnter, die zu
Gehorsam und Loyalität verpflichtet! 125
3.3.2.2 Wissen und Wollen sind die Quellen des Erfolges! 127
3.3.2.3 Wir lassen uns nichts zu Schulden kommen! 129
3.3.2.4 Keine Kompromisse bei der Technik! 130
3.3.2.5 Keiner denkt für sich alleine, alle sind miteinander
verbunden! 133
3.3.2.6 Unser Klima ist das Heiligste! 134
3.3.2.7 Wahrheit kommt von Innen! 136
3.3.2.8 Letzten Endes kümmern wir uns um die Firma! 137
3.3.2.9 Ihr da oben, macht doch was ihr wollt! 139
3.3.3 Ein gemeinsames kulturelles Paradigma 140
3.4 MTS ist auch „anders" als der größte Wettbewerber 143
3.4.1 Vorstellung von Vimpelcom (VIP) 144
3.4.2 VIP ist ein typisches Unternehmen der NRW 145
3.4.2.1 Definition von Gruppengrenzen 145
3.4.2.2 Verteilung von Macht und Status 146
3.4.2.3 Mittel der Zielerreichung 147
3.4.3 Keine Kompromisse beim Marketing! 150
3.4.4 Zwischenfazit: Branche ohne kulturellen Einfluß 151
3.5 Ergebnis des Kulturvergleichs: Transferthese hinreichend belegt 152
3.6 Versuch einer Reflexion von Basisannahmen 153
D Thesen zum Transfer von Unternehmenskultur 159
1 Theoretische Ausgangssituation 159
1.1 Literaturanalyse 159
1.1.1 Beitrag der Unternehmenskulturforschuug 160
1.1.2 Beitrag des IJV Managements 167
1.1.3 Beitrag des M A Managements 175
1.1.4 Beitrag des Wissenstransfers 179
1.2 Entwicklung eines empirischen Beobachtungsrasters 182
2 Methodische und forschungsorganisatorische Aspekte 185
2.1 Forschungsdesign: multiple Kontaktkategorien 185
XI
2.2 Erhebungsmethode: Schwerpunkt Tiefeninterviews 186
2.2.1 Ermittlung der Transferbeteiligten 187
2.2.2 Inhalt und Ablauf 189
2.3 Datenauswertung 191
3 Retrospektive empirische Transferbetrachtung (1993 2003) 193
3.1 Überlegungen im Vorfeld 193
3.1.1 Der Transformationsprozeß in Rußland 194
3.1.2 Der „Westen" im Russischen Bewußtsein 195
3.1.3 Die Einstellung zu Deutschland 198
3.1.4 GSM Das „Lob der Dritten Sache" 201
3.2 Personenbasierte Instrumente des Kulturtransfers 203
3.2.1 Schulungsmaßnahmen 203
3.2.1.1 Intensität der Kontakte 204
3.2.1.2 Hintergrund der Teilnehmer 205
3.2.1.3 Umgang und Atmosphäre 208
3.2.1.4 Die ersten Zwölf: Marathon in Deutschland 210
3.2.1.4.1 Das „Modell mit dem Dolmetscher" 211
3.2.1.4.2 Gegenseitige Eindrücke 213
3.2.1.5 Schulungen im Stammhaus als „Brückenkopf 217
3.2.2 Entsendung von Fach und Führungskräften 218
3.2.2.1 Intensität der Kontakte 218
3.2.2.2 Hintergrund der Entsandten 222
3.2.2.3 Netzplanung: Mißtrauen und Positionskämpfe 224
3.2.2.3.1 Einstieg und Kennenlernphase 224
3.2.2.3.2 Intensive Aushandlungsprozesse 227
3.2.2.3.2.1 Aufgabenbezogene
Interaktionsfelder 227
3.2.2.3.2.2 Beziehungsbezogene
Iuteraktionsfelder 231
3.2.2.3.3 Fehlende Akzeptanz als Kernproblem:
vier „Meilensteine" 233
3.2.2.3.4 Zwischenfazit:
kalkulierte Akzeptanz erreicht 235
3.2.2.4 Netzbetrieb: Harmonie und Lernbereitschaft 237
3.2.2.4.1 Selektion der Keragruppe 237
3.2.2.4.2 Intensive Vermittlungsprozesse 239
3.2.2.4.2.1 Arbeitsebene 239
3.2.2.4.2.2 TMD Manager/MTS Mitarbeiter .246
YTT
3.2.2.4.2.3 Leitungsebene 248
3.2.2.5 Zusammenfassung und Schlußfolgerungen 250
3.2.3 Besuchsverkehr (Dienstreisen) 252
3.2.3.1 Intensität der Kontakte 252
3.2.3.2 Hintergrund der Reisenden 256
3.2.3.3 Umgang und Atmosphäre 256
3.2.3.3.1 TMD Besuchsreisen in der Technik 257
3.2.3.3.2 TMD Besuche in anderen Bereichen 259
3.2.3.3.3 Besuchsreisen von MTS Mitarbeitern 261
3.2.3.4 Dienstreisen zur Transferergänzung 263
3.2.4 Repräsentanz 264
3.2.4.1 TV Steuerung: Expatriat vs. Repräsentanzansatz 264
3.2.4.2 Informelle Interaktionen auf Leitungsebene 270
3.2.4.3 „Doppelspitze" zur Kulturverankerung 273
3.2.5 Direktorenrat (Board of Directors) 275
3.2.5.1 Intensität der Kontakte, Eutscheidungshierarchie 275
3.2.5.2 Umgangsformen: nur nicht zuviel Formalität 279
3.2.5.3 Interessenausgleich zur Trausfersicheruug 282
3.3 Weitervermittlung innerhalb MTS 285
3.3.1 Die Rolle der Kerugruppe innerhalb der Technik 285
3.3.2 Die Rolle der Technik unternehmensweit 287
3.3.3 Die Kerngruppe als dominante Subkultur 289
3.4 Unterstützung durch heimische Lieferauten 291
3.4.1 Netztechnik als Rückgrat der Operation 294
3.4.1.1 Siemens Schulungen für MTS 294
3.4.1.2 Siemens Expatriates und Besuchsverkehr 296
3.4.2 Weitere Partner: Billing und SIM Karten 299
3.4.3 Finanzdienstleistuugen: Banken und Wirtschaftsprüfer 300
3.4.4 Lieferanten als landeskultureller „Flankenschutz' 302
E Synthese und Ausblick 303
1 Wichtige Ergebnisse der Untersuchung 303
2 Generalisierbarkeit und praktische Empfehlungen 307
3 Implikationen für die weitere Forschung 309
Literaturverzeichnis 312
Anhang 345
XIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die reflektiert universalistische Position dieser Arbeit 16
Abbildung 2: Das Drei Ebenen Schema nach Schein 28
Abbildung 3: Landes , Unternehmens und Subkultur als Vergleichspole 39
Abbildung 4: Das Drei Ebenen Schema für den Kulturvergleich 43
Abbildung 5: Vier kulturelle Fixpunkte mit drei Vergleichspaarungen 48
Abbildung 6: Das Trichtermodell als Einstieg in die Kulturdiagnose 50
Abbildung 7: Vorgehensweise beim Kernvergleich 107
Abbildung 8: Kategorien der übertragenen Normen und Standards 123
Abbildung 9: Verbindung von Artefakten zu Normen und Standards 124
Abbildung 10: Das gemeinsame kulturelle Paradigma von MTS und TMD 141
Abbildung 11: Normen und Standards der vier kulturellen Fixpunkte 154
Abbildung 12: Untersuchungsraster zum Transfer von Unternehmenskultur 183
Abbildung 13: Besetzung der Grundfunktiouen Technik von MTS 207
Abbildung 14: Eindrücke der Beteiligten vom Schulungsmarathon 214
Abbildung 15: Chronologie der Einsätze von entsandten Fach und
Führungskräften 220
Abbildung 16: Chronologie der Ereignisse bis zum Netzstart 226
Abbildung 17: Chronologie der Ereignisse im Netzbetrieb 239
Abbildung 18: Expatriate Ansatz Entscheidungen ain Stamm(haus)tisch 266
Abbildung 19: Repräsentanz Ansatz Das Geschäft wird vor Ort gemacht 268
Abbildung 20: Zusammensetzung des MTS Direktorenrates 276
Abbildung 21: Einfluß von TMD auf MTS Entscheidungsorgane 278
Abbildung 22: Die „Troika" iufonnaler Kern des MTS Direktorenrates 281
Abbildung 23: Interaktionsfelder bei der Weitervermittlung 289
Abbildung 24: Schema der schrittweisen Weitervermittluug 291
Abbildung 25: Entwicklung von Mitarbeitergruppen in der Technik 292
Abbildung 26: Personalentwicklung MTS im Vergleich zur Technik 293
Abbildung 27: Schaffung eines transferfreundlichen Kontextes 302
Abbildung 28: Transferetappen und ihr Eiuflußpotential 308
Abbildung 29: Der vollständige Transferzyklus 311
XV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Grundpositionen zum Transfer von Unternehmeuskultur 17
Tabelle 2: Paradigmen soziologischen Denkens 21
Tabelle 3: Modifizierter Kriterienkatalog für den Kulturvergleich 42
Tabelle 4: Untersuchungseinheiten und Analyseebenen des Kulturvergleichs 51
Tabelle 5: Kontaktphasen zwischen 11/1995 bis 12/2004 55
Tabelle 6: Orientierungspunkte zur Definition von Gruppengrenzeu 80
Tabelle 7: Orientierungspunkte zur Verteilung von Macht und Status 89
Tabelle 8: Orientierungspunkte zu Mitteln der Zielerreichung 97
Tabelle 9: Hinweise der Unteruehmenskulturforschung 167
Tabelle 10: Hinweise des IJV Managements 174
Tabelle 11: Hinweise der M A Forschung 179
Tabelle 12: Hinweise des Wissenstransfers 181
Tabelle 13: Beobachtungspuukte des Untersuchungsrasters 184
Tabelle 14: Kategorien von Gesprächspartnern 186
Tabelle 15: Zuordnung der Interviewpartner zu den Kontaktkategorien 188
Tabelle 16: Umfang der TMD Schulungen Technik bei MTS 206
Tabelle 17: Durchführungsplan Fortbilduugskonzept Moskau 212
Tabelle 18: Umfang der TMD Entsendungseinsätze 219
Tabelle 19: Herkunftsverteilung von TMD Expatriates 222
Tabelle 20: Anzahl Dienstreisen und funktionale Verteilung (1995 2001) 253
Tabelle 21: Besuchsdauer in Tagen (1995 2001) 253
Tabelle 22: TMD Reisende und Besuchsdauer in Tagen (1993 1995) 255
Tabelle 23: Statistik des gegenseitigen Besuchsverkehrs (1993 2001) 255
Tabelle 24: Besuchskategorien und ihr Transfereinfluß 261
Tabelle 25: Profil der persönlichen Kontakte im JV System 273
Tabelle 26: Charakteristika der Steueruugsmechanismen für UV 274
Tabelle 27: Einflußhierarchie der MTS Entscheidungsorgane 277
Tabelle 28: Entwicklung der Beteiligungsverhältuisse von MTS 284
Tabelle 29: MTS Schulungen beim größten TMD Lieferanten 295
Tabelle 30: Einteilung der TMD Lieferanten nach Kontaktintensität 301 |
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XV
Tabellenverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XIX
A Einführung 1
1 Problemstellung und Relevanz 1
2 Zielsetzung der Arbeit 4
3 Gang der Untersuchung 5
B Positionen zum Kulturtransfer 7
1 Vergleichende Länderforschung 8
2 Kulturvergleichende Managementforschung 10
3 Interkulturelles Management 11
4 Plädoyer für einen reflektiert universalistischen Mittelweg 14
C Vergleich von Unternehmenskulturen 18
1 Theoretischer Bezugsrahmen 18
1.1 Konzept der Unternehmenskultur: Wesen und Wirkung 19
1.1.1 Ein reflektiert funktionalistisches Kulturverständnis 21
1.1.2 Integration als „Heimatperspektive" 26
1.1.3 Das Drei Ebenen Schema als Referenzmodell 28
1.2 Erfassung von Unternehmenskulturen 33
1.2.1 Feldforschung vs. klinische Interviews 33
1.2.2 Die schwierige Analyse der Basisannahmen 36
1.3 Besonderheiten eines internationalen Kulturvergleichs 37
1.4 Ein konkretisiertes Vergleichsraster 41
2 Methodische und forschungsorganisatorische Aspekte 44
2.1 Forschungsstrategie: Fallstudie 44
2.2 Forschungsdesign 46
2.2.1 Untersuchungseinheiten: vier kulturelle Fixpunkte 47
2.2.2 Analyseebenen: „Offener Aufbruch" und „Trichtermodell" 48
2.3 Zugang zum Feld und Beschäftigungsrollen 52
2.4 Methoden der Datensammlung und aufbereitung 56
2.4.1 Schwerpunkt: teilnehmende Beobachtung 57
2.4.2 Interviewdaten 58
2.4.3 Dokumentenanalyse 62
2.5 Spannungsverhältnis: Teilnehmer vs. Beobachter 63
2.6 Sonderfall: Als westlicher Ausländer in einem russischen Unternehmen 66
2.7 Datenauswertung 67
3 Beleg der Transferthese: ein empirischer Kulturvergleich 71
3.1 Vorstellung der fokalen Unternehmen 71
3.1.1 T Mobile Deutschland (TMD): Pionier des GSM Mobilfunks 71
3.1.2 Mobile TeleSystems (MTS): Erfolgsgeschichte aus Rußland 73
3.2 MTS ist „anders" als andere russische Unternehmen 75
3.2.1 Rote Wirtschaft (RW): Erben sowjetischer Unternehmen 76
3.2.2 Neue Russische Wirtschaft (NRW): Raubtierkapitalismus
ab 1991 78
3.2.3 Vergleich von MTS mit RW und NRW 79
3.2.3.1 Definition von Gruppengrenzen 79
3.2.3.1.1 Personaleinstellung 80
3.2.3.1.2 Personalentwicklung 84
3.2.3.1.3 Stabilität der Gruppenzugehörigkeit 86
3.2.3.2 Verteilung von Macht und Status 88
3.2.3.2.1 Führungsstil 89
3.2.3.2.2 Statussystem 93
3.2.3.2.3 Machtgebrauch 94
3.2.3.3 Mittel der Zielerreichung 96
3.2.3.3.1 Belohnungssystem 97
3.2.3.3.2 Anreizsystem 98
3.2.3.3.3 Arbeitsteilung 101
3.2.4 Zwischenfazit: MTS weist landesuntypische Merkmale auf 105
3.3 Vergleich der Unternehmenskulturen von MTS und TMD 106
3.3.1 Symbolebene 107
3.3.1.1 Architektur, Empfang, Raumaufteilung 107
3.3.1.2 Sprache und Anrede 110
3.3.1.3 Umgangsformen 111
3.3.1.3.1 zwischen Mitarbeitern 111
3.3.1.3.2 in hierarchischen Beziehungen 112
3.3.1.3.3 zwischen Deutschen und Russen 113
Y
3.3.1.4 Verhalten bei der Aufgabenerfüllung 115
3.3.1.5 Auffällige Symbole der Technik 117
3.3.1.6 Traditionen und Rituale 119
3.3.2 Normen und Standards 121
3.3.2.1 Wie sind eine große Familie Gleichgesinnter, die zu
Gehorsam und Loyalität verpflichtet! 125
3.3.2.2 Wissen und Wollen sind die Quellen des Erfolges! 127
3.3.2.3 Wir lassen uns nichts zu Schulden kommen! 129
3.3.2.4 Keine Kompromisse bei der Technik! 130
3.3.2.5 Keiner denkt für sich alleine, alle sind miteinander
verbunden! 133
3.3.2.6 Unser Klima ist das Heiligste! 134
3.3.2.7 Wahrheit kommt von Innen! 136
3.3.2.8 Letzten Endes kümmern wir uns um die Firma! 137
3.3.2.9 Ihr da oben, macht doch was ihr wollt! 139
3.3.3 Ein gemeinsames kulturelles Paradigma 140
3.4 MTS ist auch „anders" als der größte Wettbewerber 143
3.4.1 Vorstellung von Vimpelcom (VIP) 144
3.4.2 VIP ist ein typisches Unternehmen der NRW 145
3.4.2.1 Definition von Gruppengrenzen 145
3.4.2.2 Verteilung von Macht und Status 146
3.4.2.3 Mittel der Zielerreichung 147
3.4.3 Keine Kompromisse beim Marketing! 150
3.4.4 Zwischenfazit: Branche ohne kulturellen Einfluß 151
3.5 Ergebnis des Kulturvergleichs: Transferthese hinreichend belegt 152
3.6 Versuch einer Reflexion von Basisannahmen 153
D Thesen zum Transfer von Unternehmenskultur 159
1 Theoretische Ausgangssituation 159
1.1 Literaturanalyse 159
1.1.1 Beitrag der Unternehmenskulturforschuug 160
1.1.2 Beitrag des IJV Managements 167
1.1.3 Beitrag des M A Managements 175
1.1.4 Beitrag des Wissenstransfers 179
1.2 Entwicklung eines empirischen Beobachtungsrasters 182
2 Methodische und forschungsorganisatorische Aspekte 185
2.1 Forschungsdesign: multiple Kontaktkategorien 185
XI
2.2 Erhebungsmethode: Schwerpunkt Tiefeninterviews 186
2.2.1 Ermittlung der Transferbeteiligten 187
2.2.2 Inhalt und Ablauf 189
2.3 Datenauswertung 191
3 Retrospektive empirische Transferbetrachtung (1993 2003) 193
3.1 Überlegungen im Vorfeld 193
3.1.1 Der Transformationsprozeß in Rußland 194
3.1.2 Der „Westen" im Russischen Bewußtsein 195
3.1.3 Die Einstellung zu Deutschland 198
3.1.4 GSM Das „Lob der Dritten Sache" 201
3.2 Personenbasierte Instrumente des Kulturtransfers 203
3.2.1 Schulungsmaßnahmen 203
3.2.1.1 Intensität der Kontakte 204
3.2.1.2 Hintergrund der Teilnehmer 205
3.2.1.3 Umgang und Atmosphäre 208
3.2.1.4 Die ersten Zwölf: Marathon in Deutschland 210
3.2.1.4.1 Das „Modell mit dem Dolmetscher" 211
3.2.1.4.2 Gegenseitige Eindrücke 213
3.2.1.5 Schulungen im Stammhaus als „Brückenkopf 217
3.2.2 Entsendung von Fach und Führungskräften 218
3.2.2.1 Intensität der Kontakte 218
3.2.2.2 Hintergrund der Entsandten 222
3.2.2.3 Netzplanung: Mißtrauen und Positionskämpfe 224
3.2.2.3.1 Einstieg und Kennenlernphase 224
3.2.2.3.2 Intensive Aushandlungsprozesse 227
3.2.2.3.2.1 Aufgabenbezogene
Interaktionsfelder 227
3.2.2.3.2.2 Beziehungsbezogene
Iuteraktionsfelder 231
3.2.2.3.3 Fehlende Akzeptanz als Kernproblem:
vier „Meilensteine" 233
3.2.2.3.4 Zwischenfazit:
kalkulierte Akzeptanz erreicht 235
3.2.2.4 Netzbetrieb: Harmonie und Lernbereitschaft 237
3.2.2.4.1 Selektion der Keragruppe 237
3.2.2.4.2 Intensive Vermittlungsprozesse 239
3.2.2.4.2.1 Arbeitsebene 239
3.2.2.4.2.2 TMD Manager/MTS Mitarbeiter .246
YTT
3.2.2.4.2.3 Leitungsebene 248
3.2.2.5 Zusammenfassung und Schlußfolgerungen 250
3.2.3 Besuchsverkehr (Dienstreisen) 252
3.2.3.1 Intensität der Kontakte 252
3.2.3.2 Hintergrund der Reisenden 256
3.2.3.3 Umgang und Atmosphäre 256
3.2.3.3.1 TMD Besuchsreisen in der Technik 257
3.2.3.3.2 TMD Besuche in anderen Bereichen 259
3.2.3.3.3 Besuchsreisen von MTS Mitarbeitern 261
3.2.3.4 Dienstreisen zur Transferergänzung 263
3.2.4 Repräsentanz 264
3.2.4.1 TV Steuerung: Expatriat vs. Repräsentanzansatz 264
3.2.4.2 Informelle Interaktionen auf Leitungsebene 270
3.2.4.3 „Doppelspitze" zur Kulturverankerung 273
3.2.5 Direktorenrat (Board of Directors) 275
3.2.5.1 Intensität der Kontakte, Eutscheidungshierarchie 275
3.2.5.2 Umgangsformen: nur nicht zuviel Formalität 279
3.2.5.3 Interessenausgleich zur Trausfersicheruug 282
3.3 Weitervermittlung innerhalb MTS 285
3.3.1 Die Rolle der Kerugruppe innerhalb der Technik 285
3.3.2 Die Rolle der Technik unternehmensweit 287
3.3.3 Die Kerngruppe als dominante Subkultur 289
3.4 Unterstützung durch heimische Lieferauten 291
3.4.1 Netztechnik als Rückgrat der Operation 294
3.4.1.1 Siemens Schulungen für MTS 294
3.4.1.2 Siemens Expatriates und Besuchsverkehr 296
3.4.2 Weitere Partner: Billing und SIM Karten 299
3.4.3 Finanzdienstleistuugen: Banken und Wirtschaftsprüfer 300
3.4.4 Lieferanten als landeskultureller „Flankenschutz' 302
E Synthese und Ausblick 303
1 Wichtige Ergebnisse der Untersuchung 303
2 Generalisierbarkeit und praktische Empfehlungen 307
3 Implikationen für die weitere Forschung 309
Literaturverzeichnis 312
Anhang 345
XIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die reflektiert universalistische Position dieser Arbeit 16
Abbildung 2: Das Drei Ebenen Schema nach Schein 28
Abbildung 3: Landes , Unternehmens und Subkultur als Vergleichspole 39
Abbildung 4: Das Drei Ebenen Schema für den Kulturvergleich 43
Abbildung 5: Vier kulturelle Fixpunkte mit drei Vergleichspaarungen 48
Abbildung 6: Das Trichtermodell als Einstieg in die Kulturdiagnose 50
Abbildung 7: Vorgehensweise beim Kernvergleich 107
Abbildung 8: Kategorien der übertragenen Normen und Standards 123
Abbildung 9: Verbindung von Artefakten zu Normen und Standards 124
Abbildung 10: Das gemeinsame kulturelle Paradigma von MTS und TMD 141
Abbildung 11: Normen und Standards der vier kulturellen Fixpunkte 154
Abbildung 12: Untersuchungsraster zum Transfer von Unternehmenskultur 183
Abbildung 13: Besetzung der Grundfunktiouen Technik von MTS 207
Abbildung 14: Eindrücke der Beteiligten vom Schulungsmarathon 214
Abbildung 15: Chronologie der Einsätze von entsandten Fach und
Führungskräften 220
Abbildung 16: Chronologie der Ereignisse bis zum Netzstart 226
Abbildung 17: Chronologie der Ereignisse im Netzbetrieb 239
Abbildung 18: Expatriate Ansatz Entscheidungen ain Stamm(haus)tisch 266
Abbildung 19: Repräsentanz Ansatz Das Geschäft wird vor Ort gemacht 268
Abbildung 20: Zusammensetzung des MTS Direktorenrates 276
Abbildung 21: Einfluß von TMD auf MTS Entscheidungsorgane 278
Abbildung 22: Die „Troika" iufonnaler Kern des MTS Direktorenrates 281
Abbildung 23: Interaktionsfelder bei der Weitervermittlung 289
Abbildung 24: Schema der schrittweisen Weitervermittluug 291
Abbildung 25: Entwicklung von Mitarbeitergruppen in der Technik 292
Abbildung 26: Personalentwicklung MTS im Vergleich zur Technik 293
Abbildung 27: Schaffung eines transferfreundlichen Kontextes 302
Abbildung 28: Transferetappen und ihr Eiuflußpotential 308
Abbildung 29: Der vollständige Transferzyklus 311
XV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Grundpositionen zum Transfer von Unternehmeuskultur 17
Tabelle 2: Paradigmen soziologischen Denkens 21
Tabelle 3: Modifizierter Kriterienkatalog für den Kulturvergleich 42
Tabelle 4: Untersuchungseinheiten und Analyseebenen des Kulturvergleichs 51
Tabelle 5: Kontaktphasen zwischen 11/1995 bis 12/2004 55
Tabelle 6: Orientierungspunkte zur Definition von Gruppengrenzeu 80
Tabelle 7: Orientierungspunkte zur Verteilung von Macht und Status 89
Tabelle 8: Orientierungspunkte zu Mitteln der Zielerreichung 97
Tabelle 9: Hinweise der Unteruehmenskulturforschung 167
Tabelle 10: Hinweise des IJV Managements 174
Tabelle 11: Hinweise der M A Forschung 179
Tabelle 12: Hinweise des Wissenstransfers 181
Tabelle 13: Beobachtungspuukte des Untersuchungsrasters 184
Tabelle 14: Kategorien von Gesprächspartnern 186
Tabelle 15: Zuordnung der Interviewpartner zu den Kontaktkategorien 188
Tabelle 16: Umfang der TMD Schulungen Technik bei MTS 206
Tabelle 17: Durchführungsplan Fortbilduugskonzept Moskau 212
Tabelle 18: Umfang der TMD Entsendungseinsätze 219
Tabelle 19: Herkunftsverteilung von TMD Expatriates 222
Tabelle 20: Anzahl Dienstreisen und funktionale Verteilung (1995 2001) 253
Tabelle 21: Besuchsdauer in Tagen (1995 2001) 253
Tabelle 22: TMD Reisende und Besuchsdauer in Tagen (1993 1995) 255
Tabelle 23: Statistik des gegenseitigen Besuchsverkehrs (1993 2001) 255
Tabelle 24: Besuchskategorien und ihr Transfereinfluß 261
Tabelle 25: Profil der persönlichen Kontakte im JV System 273
Tabelle 26: Charakteristika der Steueruugsmechanismen für UV 274
Tabelle 27: Einflußhierarchie der MTS Entscheidungsorgane 277
Tabelle 28: Entwicklung der Beteiligungsverhältuisse von MTS 284
Tabelle 29: MTS Schulungen beim größten TMD Lieferanten 295
Tabelle 30: Einteilung der TMD Lieferanten nach Kontaktintensität 301 |
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