Kernkompetenzen für virtuelle Unternehmen: Grundlagen, Erfolgsfaktoren, Diskussion
Gespeichert in:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Saarbrücken
VDM-Verl.
2006
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| Beschreibung: | 142 S. graph. Darst. 210 mm x 148 mm |
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis 10
Tabellenverzeichnis 10
Abkürzungsverzeichnis 11
1. Einleituna 13
1.1. Ausgangsituation 13
1.2. Zielsetzung 14
1.3. Aufbau der Arbeit 15
2. Strategisches Management 17
2.1. Strategiebegriff 19
2.2. Denkschulen des Strategischen Managements 21
2.2.1. Grundlagen 21
2.2.2. Marktorientierter Ansatz 23
2.2.3. Ressourcenorientierter Ansatz 26
2.2.4. Kompetenzorientierter Ansatz 27
3. Der ressourcenorientierte Ansatz. 29
3.1. Historische Wurzeln der Ressourcenorientierung 29
3.2. Eckpfeiler des ressourcenorientierten Ansatzes 30
3.2.1. Ressourcenheterogenität 30
3.2.2. Ressourcenimmobilität 31
3.2.3. Strategische Ressourcen 32
3.2.3.1. The question of value 33
3.2.3.2. The question of rarity 34
3.2.3.3. The question of imitability 34
3.2.3.4. The question of organization 35
3.3. Ökonomische Argumentation des ressourcenorientierten Ansatzes 37
3.4. Kritische Betrachtungen zum ressourcenorientierten Ansatz 38
4. Der Kernkompetenzenansatz. 41
4.1. Grundlagen 41
4.2. Der Begriff der Kernkompetenz 43
4.3. Konzentration auf Kernkompetenzen als strategischer Grundsatz 46
4.4. Ebenen des Wettbewerbs um Kernkompetenzen 47
4.5. Weiterentwicklungen des Kernkompetenzkonzeptes 49
4.5.1. Dynamic Capabilities 49
4.5.2. Organizational Capabilities 50
4.5.3. Kooperative Kernkompetenzen 51
4.5.4. Competence-based Strategie Management 53
4.6. Herausforderungen der Kompetenzperspektive 54
4.7. Kernkompetenz-Management 55
4.7.1. Aufgaben des Kernkompetenz-Managements 55
4.7.2. Zyklus des Kernkompetenz-Managements 59
4.7.2.1. Prozess des Kernkompetenz-Managements nach Krüger/Homp.60
4.7.2.2. Prozess des Kernkompetenz-Managements nach Deutsch et al. 63
4.7.2.3. Anmerkungen zu den Prozessen des Kernkompetenz-
Managements 65
5. Kooperation als Möglichkeit zum Aufbau und Erhalt von
Kernkompetenzen 67
5.1. Veränderung der Wettbewerbsverhältnisse 67
5.2. Kooperation als Antwort auf die veränderten Wettbewerbsverhältnisse 69
6. Das virtuelle Unternehmen als neue Organisationsform 71
6.1. Der Begriff des virtuellen Unternehmens 71
6.1.1. Visualisierung 72
6.1.2. Virtuelle Unternehmen 74
6.2. Charakteristika virtueller Unternehmen 80
6.2.1. Netzwerk rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen
bzw. Unternehmensteile 80
6.2.2. Temporäre projektbezogene Konfiguration des Netzwerkes 82
6.2.3. Konzentration der Akteure auf ihre Kernkompetenzen 83
6.2.4. Minimale Institutionalisierung und Prozessorientierung 83
6.2.5. Intensiver Einsatz moderner luK 84
6.2.6. Ersatz umfangreicher Vertragswerke durch gegenseitiges Vertrauen
und lose Übereinkünfte 85
6.2.7. Einheitlicher Auftritt der beteiligten Unternehmen nach außen 85
6.3. Konzeptionelle Grundlagen von virtuellen Unternehmen 86
6.3.1. Netzwerkansatz 87
6.3.2. Kernkompetenzenkonzept 89
6.3.3. Business Process Reengineering 90
6.4. Abgrenzung von virtuellen Unternehmen zu anderen Kooperationsformen 92
6.4.1. Abgrenzung zu strategischen Netzwerken 93
6.4.2. Abgrenzung zu strategischen Allianzen und Joint-Ventures 94
6.4.3. Abgrenzung zu dynamischen Netzwerken 94
6.5. Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen 95
6.5.1. Fit !"ZZ !""" %
6.5.2. Kooperationsbereitschaft 9*
6.5.3. Bildung von Vertrauenskapital 97
6.5.4. „Co-Destiny" 98
6.5.5. Pflege der Kernkompetenzen 98
6.5.6. Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. 99
6.6. Lebensphasen von virtuellen Unternehmen 100
6.6.1. Anbahnungsphase 100
6.6.2. Vereinbarungsphase 101
6.6.3. Existenzphase 102
6.6.4. Auflösungsphase 102
6.7. Chancen und Risiken von virtuellen Unternehmen 103
6.7.1. Chancen bzw. Potentiale 103
6.7.1.1. Chancen auf Ebene der Entwicklung 103
6.7.1.2. Chancen auf Ebene der Leistungserstellung 105
6.7.1.3. Chancen auf Ebene des Absatzmarktes 105
6.7.1.4. Chancen auf Ebene der Organisation 106
6.7.2. Risiken bzw. Gefahren 107
6.7.2.1. Risiko des Kompetenzverlustes 108
6.7.2.2. Risiko der Technikabhängigkeit 108
6.7.2.3. Gefahr mangelnder Koordinierung 108
6.7.2.4. Risiko der mangelnden Mitarbeiterakzeptanz 109
6.7.2.5. Kosten virtueller Unternehmensstrukturen 110
6.8. Praxisbeispiel: Virtuelle Fabrik Euregio Bodensee 111
6.8.1. Idee 111
6.8.2. Abwicklung eines Kundenauftrages 113
6.8.3. Ziele 114
6.8.4. Bisherige Ergebnisse 114
6.9. Status Quo des wissenschaftlichen Diskurses zu VU 115
7. Virtuelle Unternehmen und Kernkompetenzen 119
7.1. Kernkompetenzen als Voraussetzung für virtuelle Unternehmen 119
7.2. Kritische Aspekte der Kernkompetenzorientierung in virtuellen Unternehmen. 123
7.3. Empirie 124
7.3.1. Methodik und Datenermittlung 125
7.3.2. Hypothesen 126
7.3.3. Resultate 127
7.4. Abschließende Anmerkungen 128
8. Fazit 131
Literaturverzeichnis 133
Anhang: Tabellen 141
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklungslinien im Strategischen Management.21
Abbildung 2: Triebkräfte des Wettbewerbs 24
Abbildung 3: Wettbewerb um Kompetenz 48
Abbildung 4: Einordnung von Kernkompetenzen in die Wertkette
57
Abbildung 5: Festlegung der Kernkompetenzagenda 58
Abbildung 6: Zyklus des Kernkompetenz-Managements 60
Abbildung 7: Vom visionären Kundennutzen zu Kernkompetenzen
63
Abbildung 8: Rahmenbedingungen organisationaler Veränderung
68
Abbildung 9: Die drei Dimensionen der Virtualisierung 73
Abbildung 10: Analyseebenen virtueller Organisationsformen 78
Abbildung 11: Konzept der virtueller Unternehmung 81
Abbildung 12: Netzwerktypen nach Snowet. al. (1992) 88
Abbildung 13: Abgrenzung VU gegenüber anderen
Netzwerkorganisationen 93
Abbildung 14: Stabile Kooperationsplattform mit dynamisch
aktiviertem Netzwerk 112
Abbildung 15: Aufgaben und Rollen der Virtuellen Fabrik 113
Abbildung 16: Kernkompetenzeneinsatz im VU 120
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: The VRIO Framework 33
Tabelle 2: Checkliste zur Identifizierung von Kernkompetenzen.44
Tabelle 3: Determinants of Interorgnanizational Competitive
Advantage 52
Tabelle 4: Ansatzpunkte für virtuelle Organisationen 76 |
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis 10
Tabellenverzeichnis 10
Abkürzungsverzeichnis 11
1. Einleituna 13
1.1. Ausgangsituation 13
1.2. Zielsetzung 14
1.3. Aufbau der Arbeit 15
2. Strategisches Management 17
2.1. Strategiebegriff 19
2.2. Denkschulen des Strategischen Managements 21
2.2.1. Grundlagen 21
2.2.2. Marktorientierter Ansatz 23
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2.2.4. Kompetenzorientierter Ansatz 27
3. Der ressourcenorientierte Ansatz. 29
3.1. Historische Wurzeln der Ressourcenorientierung 29
3.2. Eckpfeiler des ressourcenorientierten Ansatzes 30
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3.2.3. Strategische Ressourcen 32
3.2.3.1. The question of value 33
3.2.3.2. The question of rarity 34
3.2.3.3. The question of imitability 34
3.2.3.4. The question of organization 35
3.3. Ökonomische Argumentation des ressourcenorientierten Ansatzes 37
3.4. Kritische Betrachtungen zum ressourcenorientierten Ansatz 38
4. Der Kernkompetenzenansatz. 41
4.1. Grundlagen 41
4.2. Der Begriff der Kernkompetenz 43
4.3. Konzentration auf Kernkompetenzen als strategischer Grundsatz 46
4.4. Ebenen des Wettbewerbs um Kernkompetenzen 47
4.5. Weiterentwicklungen des Kernkompetenzkonzeptes 49
4.5.1. Dynamic Capabilities 49
4.5.2. Organizational Capabilities 50
4.5.3. Kooperative Kernkompetenzen 51
4.5.4. Competence-based Strategie Management 53
4.6. Herausforderungen der Kompetenzperspektive 54
4.7. Kernkompetenz-Management 55
4.7.1. Aufgaben des Kernkompetenz-Managements 55
4.7.2. Zyklus des Kernkompetenz-Managements 59
4.7.2.1. Prozess des Kernkompetenz-Managements nach Krüger/Homp.60
4.7.2.2. Prozess des Kernkompetenz-Managements nach Deutsch et al. 63
4.7.2.3. Anmerkungen zu den Prozessen des Kernkompetenz-
Managements 65
5. Kooperation als Möglichkeit zum Aufbau und Erhalt von
Kernkompetenzen 67
5.1. Veränderung der Wettbewerbsverhältnisse 67
5.2. Kooperation als Antwort auf die veränderten Wettbewerbsverhältnisse 69
6. Das virtuelle Unternehmen als neue Organisationsform 71
6.1. Der Begriff des virtuellen Unternehmens 71
6.1.1. Visualisierung 72
6.1.2. Virtuelle Unternehmen 74
6.2. Charakteristika virtueller Unternehmen 80
6.2.1. Netzwerk rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen
bzw. Unternehmensteile 80
6.2.2. Temporäre projektbezogene Konfiguration des Netzwerkes 82
6.2.3. Konzentration der Akteure auf ihre Kernkompetenzen 83
6.2.4. Minimale Institutionalisierung und Prozessorientierung 83
6.2.5. Intensiver Einsatz moderner luK 84
6.2.6. Ersatz umfangreicher Vertragswerke durch gegenseitiges Vertrauen
und lose Übereinkünfte 85
6.2.7. Einheitlicher Auftritt der beteiligten Unternehmen nach außen 85
6.3. Konzeptionelle Grundlagen von virtuellen Unternehmen 86
6.3.1. Netzwerkansatz 87
6.3.2. Kernkompetenzenkonzept 89
6.3.3. Business Process Reengineering 90
6.4. Abgrenzung von virtuellen Unternehmen zu anderen Kooperationsformen 92
6.4.1. Abgrenzung zu strategischen Netzwerken 93
6.4.2. Abgrenzung zu strategischen Allianzen und Joint-Ventures 94
6.4.3. Abgrenzung zu dynamischen Netzwerken 94
6.5. Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen 95
6.5.1. Fit !"ZZ !""" %
6.5.2. Kooperationsbereitschaft 9*
6.5.3. Bildung von Vertrauenskapital 97
6.5.4. „Co-Destiny" 98
6.5.5. Pflege der Kernkompetenzen 98
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6.6. Lebensphasen von virtuellen Unternehmen 100
6.6.1. Anbahnungsphase 100
6.6.2. Vereinbarungsphase 101
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6.7. Chancen und Risiken von virtuellen Unternehmen 103
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6.7.1.1. Chancen auf Ebene der Entwicklung 103
6.7.1.2. Chancen auf Ebene der Leistungserstellung 105
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6.7.2.5. Kosten virtueller Unternehmensstrukturen 110
6.8. Praxisbeispiel: Virtuelle Fabrik Euregio Bodensee 111
6.8.1. Idee 111
6.8.2. Abwicklung eines Kundenauftrages 113
6.8.3. Ziele 114
6.8.4. Bisherige Ergebnisse 114
6.9. Status Quo des wissenschaftlichen Diskurses zu VU 115
7. Virtuelle Unternehmen und Kernkompetenzen 119
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7.2. Kritische Aspekte der Kernkompetenzorientierung in virtuellen Unternehmen. 123
7.3. Empirie 124
7.3.1. Methodik und Datenermittlung 125
7.3.2. Hypothesen 126
7.3.3. Resultate 127
7.4. Abschließende Anmerkungen 128
8. Fazit 131
Literaturverzeichnis 133
Anhang: Tabellen 141
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklungslinien im Strategischen Management.21
Abbildung 2: Triebkräfte des Wettbewerbs 24
Abbildung 3: Wettbewerb um Kompetenz 48
Abbildung 4: Einordnung von Kernkompetenzen in die Wertkette
57
Abbildung 5: Festlegung der Kernkompetenzagenda 58
Abbildung 6: Zyklus des Kernkompetenz-Managements 60
Abbildung 7: Vom visionären Kundennutzen zu Kernkompetenzen
63
Abbildung 8: Rahmenbedingungen organisationaler Veränderung
68
Abbildung 9: Die drei Dimensionen der Virtualisierung 73
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Abbildung 13: Abgrenzung VU gegenüber anderen
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Abbildung 14: Stabile Kooperationsplattform mit dynamisch
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Abbildung 15: Aufgaben und Rollen der Virtuellen Fabrik 113
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Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: The VRIO Framework 33
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