Strategisches Management in Unternehmen: Ziele - Prozesse - Verfahren
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| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
2006
|
| Ausgabe: | 4., überarb. und erw. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Gabler-Lehrbuch
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 569 - 594 |
| Beschreibung: | XXV, 602 S. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 9783834902887 3834902888 |
Internformat
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| Inhaltsverzeichnis
Vorwort V
Inhaltsverzeichnis VII
Abbildungsverzeichnis XV
Abkürzungsverzeichnis XXV
Teil 1: Grundlagen des strategischen Managements 1
1 Konzept des strategischen Managements 3
1.1 Merkmale des strategischen Managements 3
1.2 Objekte und Prozess des strategischen Managements 7
1.3 Ebenen des strategischen Managements 15
2 Strategisches Management als Teilaufgabe des Managements 20
2.1 Aufgaben des Managements 20
2.2 Strategisches und normatives Management 25
2.2.1 Vision, Mission und Ziele des Unternehmens 26
2.2.2 Unternehmensverfassung 33
2.2.3 Unternehmenskultur 39
2.3 Strategisches und operatives Management 45
3 Entwicklung des strategischen Managements 50
3.1 Entwicklung des strategischen Denkens in Unternehmen 50
3.2 Entwicklung der Theorie des strategischen Managements 57
3.3 Beitrag der Theorie des strategischen Managements für die
Unternehmenspraxis 66
Teil 2: Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene 73
1 Grundlagen des strategischen Managements auf
Geschäftsfeldebene 75
1.1 Abgrenzung des strategischen Managements auf
Geschäftsfeldebene 75
1.2 Ziele des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene 79
1.3 Objekte und Prozess des strategischen Managements auf
Geschäftsfeldebene 83
VII
2 Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene 87
2.1 Grundgedanken und Ziele der strategischen Analyse 87
2.2 Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der
Umwelt 89
2.2.1 Grundprobleme der externen Analyse 89
2.2.2 Analyse der Makroumwelt 93
2.2.3 Analyse der Branchenumwelt 98
2.2.3.1 Abgrenzung der zu untersuchenden Branche 98
2.2.3.2 Analyse der Branche als Ganzes 101
2.2.3.2.1 Modell zur
Branchenstrukturanalyse von
PORTER 101
2.2.3.2.2 "Co opetition Modell" von
BRANDENBURGER/ NALEBUFF 110
2.2.3.2.3 Ergänzende Modelle zur Analyse
der Branchenumwelt und
Branchendynamik 113
2.2.3.3 Analyse von Kunden und Wettbewerbern 126
2.2.3.3.1 Strategische Kundenanalyse 127
2.2.3.3.2 Strategische Wettbewerberanalyse 130
2.3 Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen
des Geschäftsfelds 134
2.3.1 Finanzielle Größen als Ausdruck von Stärken und
Schwächen 135
2.3.2 Kompetenzen als Ursachen von Stärken und
Schwächen 140
2.3.2.1 Ressourcen und Fähigkeiten
Kompetenzbasis des Unternehmens 140
2.3.2.2 Geschäftssystem als Grundlage der
Kompetenzanalyse 145
2.3.3 Vorgehensweise zur Ermittlung von Stärken und
Schwächen 152
2.4 Methoden zur Informationsgewinnung als Grundlage der
Analyse 154
2.4.1 Anforderungen an die Informationsgewinnung 154
2.4.2 Vorbereitung der Informationsgewinnung 158
2.4.3 Erhebung von Informationen 159
2.4.3.1 Informationsquellen 159
2.4.3.2 Ausgewählte Erhebungsmethoden 161
2.4.4 Auswertung von Informationen 164
2.4.5 Interpretation von Informationen 169
i/m
2.5 Ganzheitliche Ansätze zur Informationsgewinnung 171
2.5.1 Szenario Technik 172
2.5.2 Prediction Markets 177
3 Formulierung und Auswahl von Strategien auf
Geschäftsfeldebene 184
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien 184
3.1.1 Wettbewerbsvorteile als Kernbestandteil von
Strategiealternativen 184
3.1.2 Wettbewerbsstrategien 188
3.1.2.1 Generische Wettbewerbsstrategien 188
3.1.2.2 Hybride Wettbewerbsstrategien 193
3.2 Entwicklung von Strategiealternativen 200
3.2.1 Strategie der Kosten /Preisführerschaft 200
3.2.1.1 Ansatzpunkte zum Erzielen von Kosten /
Preisvorteilen 200
3.2.1.1.1 Ausnutzen struktureller
Kostenunterschiede 200
3.2.1.1.2 Kostenmanagement 210
3.2.1.2 Entwicklung einer Strategie der Kosten /
Preisführerschaft 216
3.2.2 Strategie der Differenzierung 221
3.2.2.1 Ansatzpunkte zum Erzielen von
Leistungsvorteilen 221
3.2.2.1.1 Differenzierung durch Qualität 224
3.2.2.1.2 Differenzierung durch Zeit 227
3.2.2.1.3 Differenzierung durch Marke 231
3.2.2.1.4 Differenzierung durch
Kundenbeziehung 233
3.2.2.2 Entwicklung einer Strategie der
Differenzierung 237
3.2.3 Strategiealternativen als Ergebnis der
Strategieformulierung 242
3.2.4 Dynamische Betrachtung von Strategiealternativen 250
3.2.4.1 Nachhaltigkeit von Strategien 251
3.2.4.2 Ansätze zur dynamischen Betrachtung von
Strategien 255
3.2.4.2.1 Spieltheorie 256
3.2.4.2.2 System Dynamics 259
3.2.4.2.3 Business Wargaming 261
3.3 Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen 265
3.3.1 Aufgaben und Grundgedanken der
Strategiebewertung und auswahl 265
3.3.2 Finanzielle Strategiebewertung 268
IX
3.3.2.1 Überblick über Verfahren der finanziellen
Strategiebewerrung 268
3.3.2.2 Ermittlung des Wertbeitrags einer
Strategiealternative auf Basis der
Discounted Cash flow Methode 269
3.3.2.3 Ermittlung des Wertbeitrags einer
Strategiealternative auf Basis des Economic
Value Added 281
3.3.3 Ergänzende Risiko und Chancenabschätzung 290
3.3.3.1 Risikoabschätzung mittels
Sensitivitätsanalyse 291
3.3.3.2 Chancenabschätzung durch Ermittlung des
"Optionswerts" einer Strategie 293
3.3.4 Balanced Scorecard als integrierter Ansatz 299
3.4 Verhaltenswissenschaftliche Betrachtung des
Strategieprozesses 305
3.4.1 Grundideen der verhaltenswissenschaftlichen
Entscheidungstheorie 306
3.4.2 Implikationen der verhaltenswissenschaftlichen
Entscheidungstheorie für das strategische
Management 309
3.4.2.1 Implikationen für die Ziele des strategischen
Managements 309
3.4.2.2 Implikationen für den Prozess des
strategischen Managements 311
4 Implementierung von Strategien auf Geschäftsfeldebene 316
4.1 Begriff und Aufgaben der Strategieimplementierung 316
4.2 Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung
einer Strategie 320
4.2.1 Gestaltung von Strukturen 320
4.2.1.1 Zusammenhang von Strategien und
Strukturen 320
4.2.1.2 Aufbaustrukturen 323
4.2.1.2.1 Gestaltungsparameter von
Aufbaustrukturen 323
4.2.1.2.2 Idealtypen von Aufbaustrukturen 328
4.2.1.2.3 Beurteilung von Aufbaustrukturen 335
4.2.1.3 Prozessstrukturen 342
4.2.2 Gestaltung von Systemen 348
4.2.2.1 Management Informationssystem 349
4.2.2.2 Management Anreizsystem 355
4.3 Umsetzung in die operativen Planungen zur
Operationalisierung der Strategie 366
4.3.1 Funktionale Planungen 367
4.3.2 Faktorbezogene Planungen 370
4.3.3 Monetäre Planungen 373
4.4 Verhaltensbeeinflussung zur Durchsetzung der Strategie 380
4.4.1 Widerstände bei der Durchsetzung von
Veränderungen 382
4.4.2 Maßnahmenprogramme zur Durchsetzung von
Veränderungen 385
4.4.3 Ablauf eines Veränderungsprogramms zur
Strategiedurchsetzung 389
4.5 Strategische Kontrolle 391
Teil 3: Strategisches Management auf Unternehmensebene 395
1 Grundlagen des strategischen Managements auf
Unternehmensebene 397
1.1 Abgrenzung des strategischen Managements auf
Unternehmensebene 397
1.2 Ziele des strategischen Managements auf
Unternehmensebene 400
1.3 Objekte und Prozess des strategischen Managements auf
Unternehmensebene 406
1.4 Theoretische Erklärungsansätze für die Existenz von
"multibusiness firms" 409
2 Strategische Analyse auf Unternehmensebene 413
2.1 Externe Analyse auf Unternehmensebene 413
2.1.1 Analyse der Makroumwelt 413
2.1.2 Analyse der Stakeholderbeziehungen 419
2.2 Interne Analyse auf Unternehmensebene 422
2.2.1 Finanzielle Analyse 423
2.2.1.1 Unternehmenswertanalyse 424
2.2.1.2 Analyse von Wertkomponenten und
Werttreibern 426
2.2.1.3 Analyse der Beiträge der Geschäftsfelder 430
2.2.2 Analyse der geschäftsfeldübergreifenden
Kompetenzen 435
XI
3 Formulierung und Auswahl von Strategien auf
Unternehmensebene 440
3.1 Grundlagen für die Formulierung von
Unternehmensstrategien 440
3.1.1 Vision, Mission und langfristige Ziele des
Unternehmens 441
3.1.2 Segmentierung und Definition der Geschäftsfelder 445
3.2 Planung des Geschäftsfeldportfolios 453
3.2.1 Klassische Ansätze der Portfolioplanung 453
3.2.1.1 Konzepte der Portfolioplanung 453
3.2.1.1.1 Marktwachstums /Marktanteils
Portfolio 455
3.2.1.1.2 Marktattraktivitäts /
Geschäftsfeldstärken Portfolio 460
3.2.1.1.3 Weitere Portfoliokonzepte 463
3.2.1.2 Einsatz und Grenzen der Portfoliokonzepte 466
3.2.2 Aktuelle Ansätze der Portfolioplanung 468
3.2.2.1 Wertorientierte Portfolioplanung 469
3.2.2.2 Kompetenzorientierte Portfolioplanung 478
3.2.2.3 Beurteilung des "parenting advantage" 483
3.2.3 Diversifikation als Ausdruck der Portfoliogestaltung 487
3.2.3.1 Begriff, Messung und Formen der
Diversifikation 487
3.2.3.2 Erfolg von Diversifikationsstrategien 493
3.3 Planung von Portfolioveränderungen 502
3.3.1 Interne Entwicklung von Geschäftsfeldern 503
3.3.2 Akquisition von Geschäftsfeldern 508
3.3.2.1 Arten und Motive von Akquisitionen 508
3.3.2.2 Erfolg von Akquisitionen 513
3.3.2.3 Prozess der Akquisition und Integration 516
3.3.3 Kooperationen zur gemeinsamen Entwicklung von
Geschäftsfeldern 523
3.3.3.1 Formen der Kooperation 523
3.3.3.2 Erklärung von Kooperationen auf Basis der
markt und ressourcenorientierten
Perspektive 528
3.4 Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen 534
3.4.1 Aufgaben und Grundgedanken der
Strategiebewertung und auswahl 534
3.4.2 Integration der Formulierung und Auswahl von
Unternehmensstrategien mit Hilfe des "Hexagon
Ansatzes" 536
VII
4 Implementierung von Strategien auf Unternehmensebene 548
4.1 Besonderheiten der Strategieimplementierung auf
Unternehmensebene 548
4.2 Gestaltung von Strukturen auf Unternehmensebene 551
4.2.1 Aufgaben der Strukturgestaltung auf
Unternehmensebene 551
4.2.2 Führungsrolle der Unternehmenszentrale 552
4.3 Gestaltung von Systemen auf Unternehmensebene 564
4.3.1 Management Informationssysteme auf
Unternehmensebene 564
4.3.2 Management Anreizsysteme auf Unternehmensebene 565
Literaturverzeichnis 569
Stichwortverzeichnis 595
XIII
| Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 1 Grundverständnis des strategischen Managements 6
Abb. 1 2 Objekte des strategischen Managements 8
Abb. 1 3 Prozess des strategischen Managements 10
Abb. 1 4 Arten von Strategien 13
Abb. 1 5 Ebenen des strategischen Managements 16
Abb. 1 6 Funktionen und Prozess des Managements nach Hahn 22
Abb. 1 7 Modell des Managements 24
Abb. 1 8 Koalitionstheoretische Interpretation eines
Unternehmens 28
Abb. 1 9 Stakeholder und Shareholder Ansatz im Vergleich 30
Abb. 1 10 Berechnung des Shareholder Value 31
Abb. 1 11 Principal Agent Beziehung zwischen Eigentümern und
Managern 37
Abb. 1 12 Modell der Unternehmenskultur nach SCHEIN 40
Abb. 1 13 Funktionale Struktur eines Unternehmens 46
Abb. 1 14 Beziehung zwischen strategischem und operativem
Management 47
Abb. 1 15 Entwicklungsphasen des strategischen Denkens in
Unternehmen 51
Abb. 1 16 Modell des strategischen Managements von
ANDREWS 54
Abb. 1 17 Modell des strategischen Managements von HAHN 55
Abb. 1 18 Das 7 S Modell von McKinsey 56
Abb. 2 1 Werttreiber 81
Abb. 2 2 Strategisches Dreieck 82
Abb. 2 3 Ziele und Maßnahmen des strategischen Managements
auf Geschäftsfeldebene 83
XV
Abb. 2 4 Prozess des strategischen Managements auf
Geschäftsfeldebene 85
Abb. 2 5 "SWOT' Analyse 88
Abb. 2 6 Externe Umwelt eines Geschäftsfelds 90
Abb. 2 7 Grade von Unsicherheit und entsprechende
Analyseinstrumente 91
Abb. 2 8 Checkliste zur Analyse der Makroumwelt 97
Abb. 2 9 Branchenstruktur Modell nach PORTER 102
Abb. 2 10 Einzelfaktoren in der Branchenstrukturanalyse 107
Abb. 2 11 Wettbewerb in der Telekommunikationsbranche 109
Abb. 2 12 Wertenetz nach BRANDENBURGER / NALEBUFF 111
Abb. 2 13 Dekonstruktion und das Entstehen neuer Märkte 114
Abb. 2 14 Wertschöpfungsarchitekturen 115
Abb. 2 15 "Value Migration" in der Computerbranche (Quelle:
Mercer Value Growth Database) 117
Abb. 2 16 Drei Phasen Modell der "Value Migration" 118
Abb. 2 17 Revenue Stream Analyse für einen
Automobilhersteller 119
Abb. 2 18 Profit Pool in der Automobilbranche 120
Abb. 2 19 Idealtypischer Branchenlebenszyklus 121
Abb. 2 20 Technologie S Kurve 123
Abb. 2 21 Disruptive Technologien 124
Abb. 2 22 Idealrypische Industriekostenkurve 126
Abb. 2 23 Kriterien zur Kundensegmentierung 128
Abb. 2 24 Alternativen zur Segmentierung im
Telekommunikationsmarkt 129
Abb. 2 25 Beispiel zur strategischen Kundenanalyse 130
Abb. 2 26 Strategische Gruppen im deutschen
Telekommunikationsmarkt 133
Abb. 2 27 Komponenten der Kapitalrendite und operative
Werttreiber (Beispiele) 136
XVI
Abb. 2 28 Komponenten der Kapitalkosten 137
Abb. 2 29 DuPont Kennzahlensystem 138
Abb. 2 30 Ergebnisüberleitungen zum Aufdecken von
Veränderungsursachen 139
Abb. 2 31 Ressourcen und Fähigkeiten als Basis von
Kernkompetenzen 143
Abb .2 32 Kernkompetenzen am Beispiel Canon und Benetton 144
Abb. 2 33 Geschäftssystem 146
Abb. 2 34 Geschäftssysteme in unterschiedlichen Branchen 147
Abb. 2 35 Ressourcen und Fähigkeitsanalyse auf der Basis des
Geschäftssystems am Beispiel Wal*Mart 149
Abb. 2 36 Entwicklung dominierender Kernkompetenzen in der
Automobilindustrie 150
Abb. 2 37 Wertkette nach PORTER 151
Abb. 2 38 Profildarstellung von Stärken und Schwächen 153
Abb. 2 39 Analyseschritte 157
Abb. 2 40 Vorgehensweise bei der Problemanalyse 159
Abb. 2 41 Überblick über Sekundärdatenquellen 160
Abb. 2 42 Multivariate Verfahren im Überblick 166
Abb. 2 43 Prinzipien der Trendfortschreibung 170
Abb. 2 44 Vor und Nachteile von Prognoseverfahren 172
Abb. 2 45 Prinzipien der Szenario Technik 174
Abb. 2 46 Szenario Technik mit Hilfe des Forward Approachs am
Beispiel des Buchhandels 175
Abb. 2 47 Bezugsrahmen für die Bestimmung von
Wettbewerbsvorteilen 185
Abb. 2 48 Nutzenkomponenten und deren Auswirkung auf
Kundenzufriedenheit 186
Abb. 2 49 Differenzierungs und Kosten
/Preisführerschaftsstrategie 189
Abb. 2 50 Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil
nach PORTER 193
XVII
Abb. 2 51 Strategietypen unter Berücksichtigung von Outpacing
Strategien 194
Abb. 2 52 Beispielhafte Merkmale der Geschäftssysteme bei
unterschiedlichen Strategien 196
Abb. 2 53 Entwicklung der Wettbewerbsstrategie japanischer
Automobilunternehmen im Zeitablauf 197
Abb. 2 54 Systematik von Wettbewerbsstrategien 199
Abb. 2 55 Skaleneffekte im Marketingbereich 202
Abb. 2 56 Erfahrungskurve 205
Abb. 2 57 Logarithmierte Erfahrungskurven in verschiedenen
Branchen 207
Abb. 2 58 Aufgaben des Kostenmanagements 212
Abb. 2 59 Beispiel zur Kostenverteilung im TargetCosting 216
Abb. 2 60 Teilschritte des Cost Benchmarking 217
Abb. 2 61 Strategische Kostenanalyse 218
Abb. 2 62 Beispiel zur Priorisierung von Kostentreibern 220
Abb. 2 63 Leistungsmerkmale versus Nutzenelemente in der
Informationstechnik 222
Abb. 2 64 Zusammenhang zwischen Qualität, Marktanteil und
ROI nach PIMS 226
Abb. 2 65 Produktlebenszyklen und Entwicklungszeiten in
ausgewählten Branchen 228
Abb. 2 66 Zusammenhang zwischen Markteintritt und ROI nach
PIMS 229
Abb. 2 67 Rangliste der wertvollsten Marken (Quelle:
www.interbrand.com) 232
Abb. 2 68 Effekte der Kundenbindung auf die Profitabilität 235
Abb. 2 69 Bestimmungsfaktoren der Kundenzufriedenheit von
Privatkunden in der Telekommunikationsbranche 239
Abb. 2 70 Analyse von Differenzierungsmöglichkeiten 240
Abb. 2 71 Differenzierungsansatz von Formule 1 241
Abb. 2 72 Neugestaltung des Geschäftssystems am Beispiel IKEA 246
Abb. 2 73 Geschäftsmodell von Yahoo! 248
Abb. 2 74 Wertschöpfungsarchitekturen 250
Abb. 2 75 Strategisches Spielbrett 251
Abb. 2 76 Ergebnismatrix im Gefangenendilemma 257
Abb. 2 77 Strategien und Geschäftsfeldwert 271
Abb. 2 78 Ermittlung des freien Cash flow 272
Abb. 2 79 Ermittlung von Kapitalkosten 275
Abb. 2 80 Betafaktoren ausgewählter Unternehmen 276
Abb. 2 81 Beispiel zur Berechnung des Werts eines Geschäftsfelds 280
Abb. 2 82 Komponenten und Berechnung des Economic Value
Added 284
Abb. 2 83 Berechnung des Shareholder Values auf Basis von EVA 287
Abb. 2 84 Marktbezogene Ermittlung des Market Value Added /
Lost 289
Abb. 2 85 Beispiel zur Sensitivitätsanalyse 292
Abb. 2 86 Abbruchsoptionen bei dreistufiger
Investitionsdurchführung 298
Abb. 2 87 Grundprinzip der Balanced Scorecard 301
Abb. 2 88 Darstellung von Zielbeziehungen in einer Balanced
Scorecard 302
Abb. 2 89 Modell rationaler Entscheidungen 307
Abb. 2 90 Zusammenhang von Aufbau und Ablauforganisation 322
Abb. 2 91 Beispielhafte Struktur der Aufgabenspezialisierung
und Abteilungsbildung 325
Abb. 2 92 Einlinien und Mehrliniensystem 327
Abb. 2 93 Klassifikation von Dezentralisationsgraden 329
Abb. 2 94 Funktionale Organisation 330
Abb. 2 95 Funktionale Organisation am Beispiel Audi 331
Abb. 2 96 Produktorientierte (divisionale) Organisation 332
Abb. 2 97 Regionale (divisionale) Organisation 332
Abb. 2 98 Kundenorientierte (divisionale) Organisation 333
XIX
Abb. 2 99 Divisionale Organisation am Beispiel BASF 333
Abb. 2 100 Matrixorganisation 335
Abb. 2 101 Matrixorganisation am Beispiel SAP 336
Abb. 2 102 Beurteilung der Organisationsformen 340
Abb. 2 103 Alternative Perspektiven der Organisationsgestaltung 344
Abb. 2 104 Ansätze zur Prozessoptimierung 347
Abb. 2 105 Teilkomponenten eines Management
Informationssystems 351
Abb. 2 106 Beispiel eines Planungskalenders 353
Abb. 2 107 Beispiel einer Informationsverdichtung 354
Abb. 2 108 Grundmodell individuellen Leistungsverhaltens 357
Abb. 2 109 Materielle Anreize in einem Anreizsystem 360
Abb. 2 110 Vergütungsfunktionen 362
Abb. 2 111 Modell eines Anreizsystems für Führungskräfte 364
Abb. 2 112 Marketing Mix 369
Abb. 2 113 Zusammenhang der strategischen Planung mit der
Planung im Forschungs und Entwicklungsbereich 371
Abb. 2 114 Beispiel zur Betriebsergebnisplanung 375
Abb. 2 115 Gewinn und Verlustplanung in handelsrechtlicher
Gliederung 377
Abb. 2 116 Cash flow Planung (indirekte Ermittlung) 378
Abb. 2 117 Komponenten und Zusammenhang der
Finanzplanung 380
Abb. 2 118 Zusammenhang von Ziel , Maßnahmen und
Wertplanungen 381
Abb. 2 119 Medien zur Kommunikation von Veränderungen 387
Abb. 2 120 Bestandteile der strategischen Kontrolle 392
Abb. 3 1 Unternehmensbereiche und Unternehmenszentrale am
Beispiel Siemens 399
Abb. 3 2 Bestandteile des Unternehmenswerts 402
Abb. 3 3 Konzept des "parenting advantage" 403
Abb. 3 4 Portfoliodarstellung zur Beurteilung des "parenting
advantage" 405
Abb. 3 5 "Parenting advantage" versus Wettbewerbsvorteil 406
Abb. 3 6 Prozess des strategischen Managements auf
Unternehmensebene 408
Abb. 3 7 Externe Umwelt des Unternehmens 414
Abb. 3 8 Stakeholder Gruppen und deren Interessen 419
Abb. 3 9 Relevanz Matrix der Anspruchsgruppen 421
Abb. 3 10 Bereiche der finanziellen Analyse auf
Unternehmensebene 424
Abb. 3 11 Beispiel eines Werttreiberbaums 426
Abb. 3 12 Liquiditätsanalyse zur Ermittlung des
Zahlungsmittelbestands 429
Abb. 3 13 Pragmatische Risikobeurteilung für Geschäftsfelder 431
Abb. 3 14 Spreizung der geschäftsspezifischen
Kapitalkostensätze bei Siemens im Jahr 2000 432
Abb. 3 15 Analyse der Wertbeiträge einzelner Geschäftsfelder 433
Abb. 3 16 Cash flow und Investitionssaldo je Geschäftsfeld 434
Abb. 3 17 Beispiele für Visionen 442
Abb. 3 18 Geschäftsfeldsegmentierung im Fahrzeuggeschäft 450
Abb. 3 19 Geschäftsfeldverantwortung im ehemaligen
Mannesmann Konzern 451
Abb. 3 20 Alternativen zur Abbildung von Geschäftsfeldern in
der Organisation 452
Abb. 3 21 Grundaufbau der Portfoliokonzepte 455
Abb. 3 22 Marktwachstums /Marktanteils Portfolio (BCG) 457
Abb. 3 23 Implikationen des Marktwachstums /Marktanteils
Portfolios 459
Abb. 3 24 Beurteilung der Marktattraktivität 461
Abb. 3 25 Beurteilung der Geschäftsfeldstärke 462
Abb. 3 26 Marktattraktivitäts /Geschäftsfeldstärken Portfolio
(McKinsey Company) 463
XXI
Abb. 3 27 Produktlebenszyklus /Wettbewerbspositions Portfolio
(Arthur D. Little) 464
Abb. 3 28 Länderportfolio 465
Abb. 3 29 Berechnung von ROCE 470
Abb. 3 30 Berechnung von EVA 471
Abb. 3 31 Berechnung von EVA auf Basis "spread" 472
Abb. 3 32 ProfitabilitätsVWachstumsportfolio 473
Abb. 3 33 Return on Capital Employed /Delta EVA Portfolio 474
Abb. 3 34 Wertmatrix 475
Abb. 3 35 Marktattraktivitäts /Kompetenzstärkeportfolio 479
Abb. 3 36 Portfoliodarstellung zur Beurteilung des "parenting
advantage" 484
Abb. 3 37 Risiko Return Matrix für Portfolios 485
Abb. 3 38 Typen von Diversifikationsstrategien 491
Abb. 3 39 Vertikal (relationale) Diversifikationsstrategie der
Bertelsmann AG 492
Abb. 3 40 Ergebnisse der Studie von COMMENT / JARELL 498
Abb. 3 41 Ergebnisse der Studie von LANG / STULZ 499
Abb. 3 42 "Conglomerate discount" 500
Abb. 3 43 Weltweites Transaktionsvolumen von
Unternehmensakquisitionen (Quelle: www.mergers
and acquisitions.de) 508
Abb. 3 44 Arten von Akquisitionen 510
Abb. 3 45 Investitionskalkül bei Akquisitionen 515
Abb. 3 46 Systematische Beurteilung von Synergien 519
Abb. 3 47 Formen der Institutionalisierung von Kooperationen 523
Abb. 3 48 Strategische Allianzen als spezielle Kooperationsform 525
Abb. 3 49 Industrieökonomischer Erklärungsansatz von
Kooperationen 530
Abb. 3 50 "Hexagon Ansatz" 536
Abb. 3 51 Marktwerte der DAX 30 Unternehmen (Juli 2006)
(Quelle: www.comdirect.de) 538
Abb. 3 52 Aufspaltung des Marktwerts am Beispiel Siemens (Juli
2006) (Quelle: www.comdirect.de) 539
Abb. 3 53 "Growth Target Analysis" 540
Abb. 3 54 Economic Value Added und Ansatzpunkte für
operative Verbesserungsmaßnahmen 544
Abb. 3 55 Prozess der strategischen Planung auf Unternehmens¬
und Geschäftsfeldebene 550
Abb. 3 56 Führungsrollen der Unternehmenszentrale nach
GOOLD / CAMPBELL 553
Abb .3 57 Führungsrollen der Unternehmenszentrale 554
Abb. 3 58 Ansatzpunkte für die Einflussnahme der
Unternehmenszentrale 555
Abb. 3 59 Potenzial für Maßnahmen zur horizontalen Integration 557
Abb. 3 60 Potenzial für Maßnahmen zur vertikalen Intervention 561
Abb. 3 61 Varianten der Strategie Holding 563
XXIII |
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| Inhaltsverzeichnis
Vorwort V
Inhaltsverzeichnis VII
Abbildungsverzeichnis XV
Abkürzungsverzeichnis XXV
Teil 1: Grundlagen des strategischen Managements 1
1 Konzept des strategischen Managements 3
1.1 Merkmale des strategischen Managements 3
1.2 Objekte und Prozess des strategischen Managements 7
1.3 Ebenen des strategischen Managements 15
2 Strategisches Management als Teilaufgabe des Managements 20
2.1 Aufgaben des Managements 20
2.2 Strategisches und normatives Management 25
2.2.1 Vision, Mission und Ziele des Unternehmens 26
2.2.2 Unternehmensverfassung 33
2.2.3 Unternehmenskultur 39
2.3 Strategisches und operatives Management 45
3 Entwicklung des strategischen Managements 50
3.1 Entwicklung des strategischen Denkens in Unternehmen 50
3.2 Entwicklung der Theorie des strategischen Managements 57
3.3 Beitrag der Theorie des strategischen Managements für die
Unternehmenspraxis 66
Teil 2: Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene 73
1 Grundlagen des strategischen Managements auf
Geschäftsfeldebene 75
1.1 Abgrenzung des strategischen Managements auf
Geschäftsfeldebene 75
1.2 Ziele des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene 79
1.3 Objekte und Prozess des strategischen Managements auf
Geschäftsfeldebene 83
VII
2 Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene 87
2.1 Grundgedanken und Ziele der strategischen Analyse 87
2.2 Externe Analyse: Einschätzung der Chancen und Risiken der
Umwelt 89
2.2.1 Grundprobleme der externen Analyse 89
2.2.2 Analyse der Makroumwelt 93
2.2.3 Analyse der Branchenumwelt 98
2.2.3.1 Abgrenzung der zu untersuchenden Branche 98
2.2.3.2 Analyse der Branche als Ganzes 101
2.2.3.2.1 Modell zur
Branchenstrukturanalyse von
PORTER 101
2.2.3.2.2 "Co opetition Modell" von
BRANDENBURGER/ NALEBUFF 110
2.2.3.2.3 Ergänzende Modelle zur Analyse
der Branchenumwelt und
Branchendynamik 113
2.2.3.3 Analyse von Kunden und Wettbewerbern 126
2.2.3.3.1 Strategische Kundenanalyse 127
2.2.3.3.2 Strategische Wettbewerberanalyse 130
2.3 Interne Analyse: Einschätzung der Stärken und Schwächen
des Geschäftsfelds 134
2.3.1 Finanzielle Größen als Ausdruck von Stärken und
Schwächen 135
2.3.2 Kompetenzen als Ursachen von Stärken und
Schwächen 140
2.3.2.1 Ressourcen und Fähigkeiten
Kompetenzbasis des Unternehmens 140
2.3.2.2 Geschäftssystem als Grundlage der
Kompetenzanalyse 145
2.3.3 Vorgehensweise zur Ermittlung von Stärken und
Schwächen 152
2.4 Methoden zur Informationsgewinnung als Grundlage der
Analyse 154
2.4.1 Anforderungen an die Informationsgewinnung 154
2.4.2 Vorbereitung der Informationsgewinnung 158
2.4.3 Erhebung von Informationen 159
2.4.3.1 Informationsquellen 159
2.4.3.2 Ausgewählte Erhebungsmethoden 161
2.4.4 Auswertung von Informationen 164
2.4.5 Interpretation von Informationen 169
i/m
2.5 Ganzheitliche Ansätze zur Informationsgewinnung 171
2.5.1 Szenario Technik 172
2.5.2 Prediction Markets 177
3 Formulierung und Auswahl von Strategien auf
Geschäftsfeldebene 184
3.1 Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstrategien 184
3.1.1 Wettbewerbsvorteile als Kernbestandteil von
Strategiealternativen 184
3.1.2 Wettbewerbsstrategien 188
3.1.2.1 Generische Wettbewerbsstrategien 188
3.1.2.2 Hybride Wettbewerbsstrategien 193
3.2 Entwicklung von Strategiealternativen 200
3.2.1 Strategie der Kosten /Preisführerschaft 200
3.2.1.1 Ansatzpunkte zum Erzielen von Kosten /
Preisvorteilen 200
3.2.1.1.1 Ausnutzen struktureller
Kostenunterschiede 200
3.2.1.1.2 Kostenmanagement 210
3.2.1.2 Entwicklung einer Strategie der Kosten /
Preisführerschaft 216
3.2.2 Strategie der Differenzierung 221
3.2.2.1 Ansatzpunkte zum Erzielen von
Leistungsvorteilen 221
3.2.2.1.1 Differenzierung durch Qualität 224
3.2.2.1.2 Differenzierung durch Zeit 227
3.2.2.1.3 Differenzierung durch Marke 231
3.2.2.1.4 Differenzierung durch
Kundenbeziehung 233
3.2.2.2 Entwicklung einer Strategie der
Differenzierung 237
3.2.3 Strategiealternativen als Ergebnis der
Strategieformulierung 242
3.2.4 Dynamische Betrachtung von Strategiealternativen 250
3.2.4.1 Nachhaltigkeit von Strategien 251
3.2.4.2 Ansätze zur dynamischen Betrachtung von
Strategien 255
3.2.4.2.1 Spieltheorie 256
3.2.4.2.2 System Dynamics 259
3.2.4.2.3 Business Wargaming 261
3.3 Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen 265
3.3.1 Aufgaben und Grundgedanken der
Strategiebewertung und auswahl 265
3.3.2 Finanzielle Strategiebewertung 268
IX
3.3.2.1 Überblick über Verfahren der finanziellen
Strategiebewerrung 268
3.3.2.2 Ermittlung des Wertbeitrags einer
Strategiealternative auf Basis der
Discounted Cash flow Methode 269
3.3.2.3 Ermittlung des Wertbeitrags einer
Strategiealternative auf Basis des Economic
Value Added 281
3.3.3 Ergänzende Risiko und Chancenabschätzung 290
3.3.3.1 Risikoabschätzung mittels
Sensitivitätsanalyse 291
3.3.3.2 Chancenabschätzung durch Ermittlung des
"Optionswerts" einer Strategie 293
3.3.4 Balanced Scorecard als integrierter Ansatz 299
3.4 Verhaltenswissenschaftliche Betrachtung des
Strategieprozesses 305
3.4.1 Grundideen der verhaltenswissenschaftlichen
Entscheidungstheorie 306
3.4.2 Implikationen der verhaltenswissenschaftlichen
Entscheidungstheorie für das strategische
Management 309
3.4.2.1 Implikationen für die Ziele des strategischen
Managements 309
3.4.2.2 Implikationen für den Prozess des
strategischen Managements 311
4 Implementierung von Strategien auf Geschäftsfeldebene 316
4.1 Begriff und Aufgaben der Strategieimplementierung 316
4.2 Gestaltung von Strukturen und Systemen zur Absicherung
einer Strategie 320
4.2.1 Gestaltung von Strukturen 320
4.2.1.1 Zusammenhang von Strategien und
Strukturen 320
4.2.1.2 Aufbaustrukturen 323
4.2.1.2.1 Gestaltungsparameter von
Aufbaustrukturen 323
4.2.1.2.2 Idealtypen von Aufbaustrukturen 328
4.2.1.2.3 Beurteilung von Aufbaustrukturen 335
4.2.1.3 Prozessstrukturen 342
4.2.2 Gestaltung von Systemen 348
4.2.2.1 Management Informationssystem 349
4.2.2.2 Management Anreizsystem 355
4.3 Umsetzung in die operativen Planungen zur
Operationalisierung der Strategie 366
4.3.1 Funktionale Planungen 367
4.3.2 Faktorbezogene Planungen 370
4.3.3 Monetäre Planungen 373
4.4 Verhaltensbeeinflussung zur Durchsetzung der Strategie 380
4.4.1 Widerstände bei der Durchsetzung von
Veränderungen 382
4.4.2 Maßnahmenprogramme zur Durchsetzung von
Veränderungen 385
4.4.3 Ablauf eines Veränderungsprogramms zur
Strategiedurchsetzung 389
4.5 Strategische Kontrolle 391
Teil 3: Strategisches Management auf Unternehmensebene 395
1 Grundlagen des strategischen Managements auf
Unternehmensebene 397
1.1 Abgrenzung des strategischen Managements auf
Unternehmensebene 397
1.2 Ziele des strategischen Managements auf
Unternehmensebene 400
1.3 Objekte und Prozess des strategischen Managements auf
Unternehmensebene 406
1.4 Theoretische Erklärungsansätze für die Existenz von
"multibusiness firms" 409
2 Strategische Analyse auf Unternehmensebene 413
2.1 Externe Analyse auf Unternehmensebene 413
2.1.1 Analyse der Makroumwelt 413
2.1.2 Analyse der Stakeholderbeziehungen 419
2.2 Interne Analyse auf Unternehmensebene 422
2.2.1 Finanzielle Analyse 423
2.2.1.1 Unternehmenswertanalyse 424
2.2.1.2 Analyse von Wertkomponenten und
Werttreibern 426
2.2.1.3 Analyse der Beiträge der Geschäftsfelder 430
2.2.2 Analyse der geschäftsfeldübergreifenden
Kompetenzen 435
XI
3 Formulierung und Auswahl von Strategien auf
Unternehmensebene 440
3.1 Grundlagen für die Formulierung von
Unternehmensstrategien 440
3.1.1 Vision, Mission und langfristige Ziele des
Unternehmens 441
3.1.2 Segmentierung und Definition der Geschäftsfelder 445
3.2 Planung des Geschäftsfeldportfolios 453
3.2.1 Klassische Ansätze der Portfolioplanung 453
3.2.1.1 Konzepte der Portfolioplanung 453
3.2.1.1.1 Marktwachstums /Marktanteils
Portfolio 455
3.2.1.1.2 Marktattraktivitäts /
Geschäftsfeldstärken Portfolio 460
3.2.1.1.3 Weitere Portfoliokonzepte 463
3.2.1.2 Einsatz und Grenzen der Portfoliokonzepte 466
3.2.2 Aktuelle Ansätze der Portfolioplanung 468
3.2.2.1 Wertorientierte Portfolioplanung 469
3.2.2.2 Kompetenzorientierte Portfolioplanung 478
3.2.2.3 Beurteilung des "parenting advantage" 483
3.2.3 Diversifikation als Ausdruck der Portfoliogestaltung 487
3.2.3.1 Begriff, Messung und Formen der
Diversifikation 487
3.2.3.2 Erfolg von Diversifikationsstrategien 493
3.3 Planung von Portfolioveränderungen 502
3.3.1 Interne Entwicklung von Geschäftsfeldern 503
3.3.2 Akquisition von Geschäftsfeldern 508
3.3.2.1 Arten und Motive von Akquisitionen 508
3.3.2.2 Erfolg von Akquisitionen 513
3.3.2.3 Prozess der Akquisition und Integration 516
3.3.3 Kooperationen zur gemeinsamen Entwicklung von
Geschäftsfeldern 523
3.3.3.1 Formen der Kooperation 523
3.3.3.2 Erklärung von Kooperationen auf Basis der
markt und ressourcenorientierten
Perspektive 528
3.4 Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen 534
3.4.1 Aufgaben und Grundgedanken der
Strategiebewertung und auswahl 534
3.4.2 Integration der Formulierung und Auswahl von
Unternehmensstrategien mit Hilfe des "Hexagon
Ansatzes" 536
VII
4 Implementierung von Strategien auf Unternehmensebene 548
4.1 Besonderheiten der Strategieimplementierung auf
Unternehmensebene 548
4.2 Gestaltung von Strukturen auf Unternehmensebene 551
4.2.1 Aufgaben der Strukturgestaltung auf
Unternehmensebene 551
4.2.2 Führungsrolle der Unternehmenszentrale 552
4.3 Gestaltung von Systemen auf Unternehmensebene 564
4.3.1 Management Informationssysteme auf
Unternehmensebene 564
4.3.2 Management Anreizsysteme auf Unternehmensebene 565
Literaturverzeichnis 569
Stichwortverzeichnis 595
XIII
| Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 1 Grundverständnis des strategischen Managements 6
Abb. 1 2 Objekte des strategischen Managements 8
Abb. 1 3 Prozess des strategischen Managements 10
Abb. 1 4 Arten von Strategien 13
Abb. 1 5 Ebenen des strategischen Managements 16
Abb. 1 6 Funktionen und Prozess des Managements nach Hahn 22
Abb. 1 7 Modell des Managements 24
Abb. 1 8 Koalitionstheoretische Interpretation eines
Unternehmens 28
Abb. 1 9 Stakeholder und Shareholder Ansatz im Vergleich 30
Abb. 1 10 Berechnung des Shareholder Value 31
Abb. 1 11 Principal Agent Beziehung zwischen Eigentümern und
Managern 37
Abb. 1 12 Modell der Unternehmenskultur nach SCHEIN 40
Abb. 1 13 Funktionale Struktur eines Unternehmens 46
Abb. 1 14 Beziehung zwischen strategischem und operativem
Management 47
Abb. 1 15 Entwicklungsphasen des strategischen Denkens in
Unternehmen 51
Abb. 1 16 Modell des strategischen Managements von
ANDREWS 54
Abb. 1 17 Modell des strategischen Managements von HAHN 55
Abb. 1 18 Das 7 S Modell von McKinsey 56
Abb. 2 1 Werttreiber 81
Abb. 2 2 Strategisches Dreieck 82
Abb. 2 3 Ziele und Maßnahmen des strategischen Managements
auf Geschäftsfeldebene 83
XV
Abb. 2 4 Prozess des strategischen Managements auf
Geschäftsfeldebene 85
Abb. 2 5 "SWOT' Analyse 88
Abb. 2 6 Externe Umwelt eines Geschäftsfelds 90
Abb. 2 7 Grade von Unsicherheit und entsprechende
Analyseinstrumente 91
Abb. 2 8 Checkliste zur Analyse der Makroumwelt 97
Abb. 2 9 Branchenstruktur Modell nach PORTER 102
Abb. 2 10 Einzelfaktoren in der Branchenstrukturanalyse 107
Abb. 2 11 Wettbewerb in der Telekommunikationsbranche 109
Abb. 2 12 Wertenetz nach BRANDENBURGER / NALEBUFF 111
Abb. 2 13 Dekonstruktion und das Entstehen neuer Märkte 114
Abb. 2 14 Wertschöpfungsarchitekturen 115
Abb. 2 15 "Value Migration" in der Computerbranche (Quelle:
Mercer Value Growth Database) 117
Abb. 2 16 Drei Phasen Modell der "Value Migration" 118
Abb. 2 17 Revenue Stream Analyse für einen
Automobilhersteller 119
Abb. 2 18 Profit Pool in der Automobilbranche 120
Abb. 2 19 Idealtypischer Branchenlebenszyklus 121
Abb. 2 20 Technologie S Kurve 123
Abb. 2 21 Disruptive Technologien 124
Abb. 2 22 Idealrypische Industriekostenkurve 126
Abb. 2 23 Kriterien zur Kundensegmentierung 128
Abb. 2 24 Alternativen zur Segmentierung im
Telekommunikationsmarkt 129
Abb. 2 25 Beispiel zur strategischen Kundenanalyse 130
Abb. 2 26 Strategische Gruppen im deutschen
Telekommunikationsmarkt 133
Abb. 2 27 Komponenten der Kapitalrendite und operative
Werttreiber (Beispiele) 136
XVI
Abb. 2 28 Komponenten der Kapitalkosten 137
Abb. 2 29 DuPont Kennzahlensystem 138
Abb. 2 30 Ergebnisüberleitungen zum Aufdecken von
Veränderungsursachen 139
Abb. 2 31 Ressourcen und Fähigkeiten als Basis von
Kernkompetenzen 143
Abb .2 32 Kernkompetenzen am Beispiel Canon und Benetton 144
Abb. 2 33 Geschäftssystem 146
Abb. 2 34 Geschäftssysteme in unterschiedlichen Branchen 147
Abb. 2 35 Ressourcen und Fähigkeitsanalyse auf der Basis des
Geschäftssystems am Beispiel Wal*Mart 149
Abb. 2 36 Entwicklung dominierender Kernkompetenzen in der
Automobilindustrie 150
Abb. 2 37 Wertkette nach PORTER 151
Abb. 2 38 Profildarstellung von Stärken und Schwächen 153
Abb. 2 39 Analyseschritte 157
Abb. 2 40 Vorgehensweise bei der Problemanalyse 159
Abb. 2 41 Überblick über Sekundärdatenquellen 160
Abb. 2 42 Multivariate Verfahren im Überblick 166
Abb. 2 43 Prinzipien der Trendfortschreibung 170
Abb. 2 44 Vor und Nachteile von Prognoseverfahren 172
Abb. 2 45 Prinzipien der Szenario Technik 174
Abb. 2 46 Szenario Technik mit Hilfe des Forward Approachs am
Beispiel des Buchhandels 175
Abb. 2 47 Bezugsrahmen für die Bestimmung von
Wettbewerbsvorteilen 185
Abb. 2 48 Nutzenkomponenten und deren Auswirkung auf
Kundenzufriedenheit 186
Abb. 2 49 Differenzierungs und Kosten
/Preisführerschaftsstrategie 189
Abb. 2 50 Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil
nach PORTER 193
XVII
Abb. 2 51 Strategietypen unter Berücksichtigung von Outpacing
Strategien 194
Abb. 2 52 Beispielhafte Merkmale der Geschäftssysteme bei
unterschiedlichen Strategien 196
Abb. 2 53 Entwicklung der Wettbewerbsstrategie japanischer
Automobilunternehmen im Zeitablauf 197
Abb. 2 54 Systematik von Wettbewerbsstrategien 199
Abb. 2 55 Skaleneffekte im Marketingbereich 202
Abb. 2 56 Erfahrungskurve 205
Abb. 2 57 Logarithmierte Erfahrungskurven in verschiedenen
Branchen 207
Abb. 2 58 Aufgaben des Kostenmanagements 212
Abb. 2 59 Beispiel zur Kostenverteilung im TargetCosting 216
Abb. 2 60 Teilschritte des Cost Benchmarking 217
Abb. 2 61 Strategische Kostenanalyse 218
Abb. 2 62 Beispiel zur Priorisierung von Kostentreibern 220
Abb. 2 63 Leistungsmerkmale versus Nutzenelemente in der
Informationstechnik 222
Abb. 2 64 Zusammenhang zwischen Qualität, Marktanteil und
ROI nach PIMS 226
Abb. 2 65 Produktlebenszyklen und Entwicklungszeiten in
ausgewählten Branchen 228
Abb. 2 66 Zusammenhang zwischen Markteintritt und ROI nach
PIMS 229
Abb. 2 67 Rangliste der wertvollsten Marken (Quelle:
www.interbrand.com) 232
Abb. 2 68 Effekte der Kundenbindung auf die Profitabilität 235
Abb. 2 69 Bestimmungsfaktoren der Kundenzufriedenheit von
Privatkunden in der Telekommunikationsbranche 239
Abb. 2 70 Analyse von Differenzierungsmöglichkeiten 240
Abb. 2 71 Differenzierungsansatz von Formule 1 241
Abb. 2 72 Neugestaltung des Geschäftssystems am Beispiel IKEA 246
Abb. 2 73 Geschäftsmodell von Yahoo! 248
Abb. 2 74 Wertschöpfungsarchitekturen 250
Abb. 2 75 Strategisches Spielbrett 251
Abb. 2 76 Ergebnismatrix im Gefangenendilemma 257
Abb. 2 77 Strategien und Geschäftsfeldwert 271
Abb. 2 78 Ermittlung des freien Cash flow 272
Abb. 2 79 Ermittlung von Kapitalkosten 275
Abb. 2 80 Betafaktoren ausgewählter Unternehmen 276
Abb. 2 81 Beispiel zur Berechnung des Werts eines Geschäftsfelds 280
Abb. 2 82 Komponenten und Berechnung des Economic Value
Added 284
Abb. 2 83 Berechnung des Shareholder Values auf Basis von EVA 287
Abb. 2 84 Marktbezogene Ermittlung des Market Value Added /
Lost 289
Abb. 2 85 Beispiel zur Sensitivitätsanalyse 292
Abb. 2 86 Abbruchsoptionen bei dreistufiger
Investitionsdurchführung 298
Abb. 2 87 Grundprinzip der Balanced Scorecard 301
Abb. 2 88 Darstellung von Zielbeziehungen in einer Balanced
Scorecard 302
Abb. 2 89 Modell rationaler Entscheidungen 307
Abb. 2 90 Zusammenhang von Aufbau und Ablauforganisation 322
Abb. 2 91 Beispielhafte Struktur der Aufgabenspezialisierung
und Abteilungsbildung 325
Abb. 2 92 Einlinien und Mehrliniensystem 327
Abb. 2 93 Klassifikation von Dezentralisationsgraden 329
Abb. 2 94 Funktionale Organisation 330
Abb. 2 95 Funktionale Organisation am Beispiel Audi 331
Abb. 2 96 Produktorientierte (divisionale) Organisation 332
Abb. 2 97 Regionale (divisionale) Organisation 332
Abb. 2 98 Kundenorientierte (divisionale) Organisation 333
XIX
Abb. 2 99 Divisionale Organisation am Beispiel BASF 333
Abb. 2 100 Matrixorganisation 335
Abb. 2 101 Matrixorganisation am Beispiel SAP 336
Abb. 2 102 Beurteilung der Organisationsformen 340
Abb. 2 103 Alternative Perspektiven der Organisationsgestaltung 344
Abb. 2 104 Ansätze zur Prozessoptimierung 347
Abb. 2 105 Teilkomponenten eines Management
Informationssystems 351
Abb. 2 106 Beispiel eines Planungskalenders 353
Abb. 2 107 Beispiel einer Informationsverdichtung 354
Abb. 2 108 Grundmodell individuellen Leistungsverhaltens 357
Abb. 2 109 Materielle Anreize in einem Anreizsystem 360
Abb. 2 110 Vergütungsfunktionen 362
Abb. 2 111 Modell eines Anreizsystems für Führungskräfte 364
Abb. 2 112 Marketing Mix 369
Abb. 2 113 Zusammenhang der strategischen Planung mit der
Planung im Forschungs und Entwicklungsbereich 371
Abb. 2 114 Beispiel zur Betriebsergebnisplanung 375
Abb. 2 115 Gewinn und Verlustplanung in handelsrechtlicher
Gliederung 377
Abb. 2 116 Cash flow Planung (indirekte Ermittlung) 378
Abb. 2 117 Komponenten und Zusammenhang der
Finanzplanung 380
Abb. 2 118 Zusammenhang von Ziel , Maßnahmen und
Wertplanungen 381
Abb. 2 119 Medien zur Kommunikation von Veränderungen 387
Abb. 2 120 Bestandteile der strategischen Kontrolle 392
Abb. 3 1 Unternehmensbereiche und Unternehmenszentrale am
Beispiel Siemens 399
Abb. 3 2 Bestandteile des Unternehmenswerts 402
Abb. 3 3 Konzept des "parenting advantage" 403
Abb. 3 4 Portfoliodarstellung zur Beurteilung des "parenting
advantage" 405
Abb. 3 5 "Parenting advantage" versus Wettbewerbsvorteil 406
Abb. 3 6 Prozess des strategischen Managements auf
Unternehmensebene 408
Abb. 3 7 Externe Umwelt des Unternehmens 414
Abb. 3 8 Stakeholder Gruppen und deren Interessen 419
Abb. 3 9 Relevanz Matrix der Anspruchsgruppen 421
Abb. 3 10 Bereiche der finanziellen Analyse auf
Unternehmensebene 424
Abb. 3 11 Beispiel eines Werttreiberbaums 426
Abb. 3 12 Liquiditätsanalyse zur Ermittlung des
Zahlungsmittelbestands 429
Abb. 3 13 Pragmatische Risikobeurteilung für Geschäftsfelder 431
Abb. 3 14 Spreizung der geschäftsspezifischen
Kapitalkostensätze bei Siemens im Jahr 2000 432
Abb. 3 15 Analyse der Wertbeiträge einzelner Geschäftsfelder 433
Abb. 3 16 Cash flow und Investitionssaldo je Geschäftsfeld 434
Abb. 3 17 Beispiele für Visionen 442
Abb. 3 18 Geschäftsfeldsegmentierung im Fahrzeuggeschäft 450
Abb. 3 19 Geschäftsfeldverantwortung im ehemaligen
Mannesmann Konzern 451
Abb. 3 20 Alternativen zur Abbildung von Geschäftsfeldern in
der Organisation 452
Abb. 3 21 Grundaufbau der Portfoliokonzepte 455
Abb. 3 22 Marktwachstums /Marktanteils Portfolio (BCG) 457
Abb. 3 23 Implikationen des Marktwachstums /Marktanteils
Portfolios 459
Abb. 3 24 Beurteilung der Marktattraktivität 461
Abb. 3 25 Beurteilung der Geschäftsfeldstärke 462
Abb. 3 26 Marktattraktivitäts /Geschäftsfeldstärken Portfolio
(McKinsey Company) 463
XXI
Abb. 3 27 Produktlebenszyklus /Wettbewerbspositions Portfolio
(Arthur D. Little) 464
Abb. 3 28 Länderportfolio 465
Abb. 3 29 Berechnung von ROCE 470
Abb. 3 30 Berechnung von EVA 471
Abb. 3 31 Berechnung von EVA auf Basis "spread" 472
Abb. 3 32 ProfitabilitätsVWachstumsportfolio 473
Abb. 3 33 Return on Capital Employed /Delta EVA Portfolio 474
Abb. 3 34 Wertmatrix 475
Abb. 3 35 Marktattraktivitäts /Kompetenzstärkeportfolio 479
Abb. 3 36 Portfoliodarstellung zur Beurteilung des "parenting
advantage" 484
Abb. 3 37 Risiko Return Matrix für Portfolios 485
Abb. 3 38 Typen von Diversifikationsstrategien 491
Abb. 3 39 Vertikal (relationale) Diversifikationsstrategie der
Bertelsmann AG 492
Abb. 3 40 Ergebnisse der Studie von COMMENT / JARELL 498
Abb. 3 41 Ergebnisse der Studie von LANG / STULZ 499
Abb. 3 42 "Conglomerate discount" 500
Abb. 3 43 Weltweites Transaktionsvolumen von
Unternehmensakquisitionen (Quelle: www.mergers
and acquisitions.de) 508
Abb. 3 44 Arten von Akquisitionen 510
Abb. 3 45 Investitionskalkül bei Akquisitionen 515
Abb. 3 46 Systematische Beurteilung von Synergien 519
Abb. 3 47 Formen der Institutionalisierung von Kooperationen 523
Abb. 3 48 Strategische Allianzen als spezielle Kooperationsform 525
Abb. 3 49 Industrieökonomischer Erklärungsansatz von
Kooperationen 530
Abb. 3 50 "Hexagon Ansatz" 536
Abb. 3 51 Marktwerte der DAX 30 Unternehmen (Juli 2006)
(Quelle: www.comdirect.de) 538
Abb. 3 52 Aufspaltung des Marktwerts am Beispiel Siemens (Juli
2006) (Quelle: www.comdirect.de) 539
Abb. 3 53 "Growth Target Analysis" 540
Abb. 3 54 Economic Value Added und Ansatzpunkte für
operative Verbesserungsmaßnahmen 544
Abb. 3 55 Prozess der strategischen Planung auf Unternehmens¬
und Geschäftsfeldebene 550
Abb. 3 56 Führungsrollen der Unternehmenszentrale nach
GOOLD / CAMPBELL 553
Abb .3 57 Führungsrollen der Unternehmenszentrale 554
Abb. 3 58 Ansatzpunkte für die Einflussnahme der
Unternehmenszentrale 555
Abb. 3 59 Potenzial für Maßnahmen zur horizontalen Integration 557
Abb. 3 60 Potenzial für Maßnahmen zur vertikalen Intervention 561
Abb. 3 61 Varianten der Strategie Holding 563
XXIII |
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