Die ultimative Frage: mit dem Net-Promoter-Score zu loyalen Kunden und profitablem Wachstum
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| Main Author: | |
|---|---|
| Format: | Book |
| Language: | German English |
| Published: |
München u.a.
Hanser
2006
|
| Edition: | 1. Aufl. |
| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | XII, 196 S. graph. Darst. 24 cm |
| ISBN: | 9783446407015 3446407014 |
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|---|---|
| adam_text | Inhalt
Vorwort.........................................
VII
TEIL1:
Das Erfolgsgeheimnis der ultimativen Frage............ 1
1 Schlechte Gewinne, gute Gewinne und die ultimative Frage . . 3
Wie schlechte Gewinne Wachstum behindern.......... 6
Die Alternative: Mit guten Gewinnen Wachstum fördern 9
Schlechte und gute Gewinne: Wie Unternehmen den
Unterschied erkennen......................... 14
Die ultimative Frage............................. 18
Was Sie in den folgenden Kapiteln erwartet........... 21
2 NPS als Erfolgskennzahl........................... 23
Die Herausforderung: Begeisterung messbar machen .... 24
Die Entdeckung der ultimativen Frage............... 27
Auswertung der Antworten....................... 28
Fallbeispiel
Intuit:
Der Lösungsansatz............... 31
Das Ergebnis bei
Intuit:
Begeisterte Kunden
und Anleger ................................ 35
3 NPS als Wachstumsmotor.......................... 37
NPS und Wachstum: Die Fakten ................... 39
Die Macht guter Beziehungen ..................... 42
Die wirtschaftlichen Hebel des NPS................. 45
Fallbeispiel Dell: Der wahre Wert der Promotoren...... 48
Die Dynamik von NPS und Marktführerschaft........ 52
X
Inhalt____________________________________
TEIL 2:
Messung und Bewertung von Kundenbeziehungen...... 55
4 Erfolgsgeschichte Enterprise Rent-A-Car................ 57
Wie Enterprise lernte, richtig zu messen.............. 59
Verankerung des ESQi im Unternehmen ............. 61
Weshalb der ESQi funktioniert .................... 63
Wie der ESQi zu Verbesserungen führt............... 66
»The Vote«
- Feedback für mehr Wachstum.......... 69
Ein einzigartiges System.......................... 72
Enterprise Deutschland: Amerikanischer Service
mit deutschem Gesicht........................ 73
5 Zehn Schwächen traditioneller Zufriedenheitsmessungen .... 75
Nr. 10: Zu viele Umfragen mit zu vielen Fragen........ 76
Nr. 9: Die falschen Kunden antworten.............. 78
Nr. 8: Probleme bleiben ohne Lösung .............. 79
Nr. 7: Zu viele Umfragen sind verkappte
Werbekampagnen......................... 80
Nr. 6: Wenig Zusammenhang zwischen Umfragen und
wirtschaftlichem Erfolg.................... 82
Nr. 5: Lösungen »von der Stange« reichen nicht aus.... 84
Nr. 4: Fehlende Vergleichbarkeit .................. 85
Nr. 3: Mangelnde Abgrenzung von Transaktionen
und Beziehungen......................... 87
Nr. 2: Unzufriedene Kunden durch Zufriedenheits¬
befragungen ............................. 88
Nr. 1: Täuschung und Manipulationen verfälschen
Ergebnisse.............................. 90
6 Sieben Prinzipien für die Messung ................... 92
1. Prinzip: Nur die ultimative Frage stellen ........... 93
2. Prinzip: Eine geeignete Skala wählen und dabei bleiben 94
3. Prinzip: Auf hohen Rücklauf bei den richtigen
Kunden abzielen....................... 96
4. Prinzip: NPS regelmäßig mit den Finanzdaten erheben 98
____________________________________________________________Inhalt Xl
5. Prinzip: Die Datenerhebung auf die Verantwortungs¬
bereiche der Mitarbeiter zuschneiden........ 100
6. Prinzip: Kontrolle für unverfälschte Werte.......... 103
7. Prinzip: Sicherstellen,
dass
erhobene Werte und
Kundenverhalten tatsächlich zusammenhängen 108
Das Kleingedruckte lesen......................... 110
TEIL 3:
Der Weg zu nachhaltigem Wachstum ................. 111
7 Gestaltung erfolgreicher Kundenstrategien (Design)....... 113
Den Kundenbestand analysieren.................... 115
Erfolgreiche Angebote entwickeln.................. 126
Die Voraussetzungen für Wachstum schaffen.......... 129
8 Aufbau einer Organisation, die Kunden begeistert
(Deliver)
131
Die richtigen Botschaften vermitteln................ 132
Personalpolitik konsequent am NPS ausrichten........ 135
Durch gute Gehälter und Schulungen die Basis für
besseren Kundenservice schaffen................. 137
Mehr Verantwortlichkeit und besserer Service
durch kleine Teams........................... 141
Anreizsysteme an den Unternehmenswerten ausrichten . . 142
Ein Musterbeispiel: Die Callcenter von USAA......... 144
9 Entwicklung einer Gemeinschaft von Promotoren
(Develop)
. . 147
Direkt mit den Kunden reden...................... 148
Den Kundenkontakt durch systematische Prozesse
unterstützen................................ 150
Kunden in den Innovationsprozess einbinden.......... 152
Kommunikationsforen schaffen: Kunden begeistern
sich gegenseitig.............................. 155
Einen »inneren Zirkel« ins Leben rufen.............. 159
Traditionelle Kunden in den Zirkel einbeziehen........ 162
XII Inhalt________________________________________________________
10 Ein Ziel, eine Zahl ...............................165
Wachstum: Eine einzige Zahl für bessere
Kundenbeziehungen.......................... 167
Talent: Eine einzige Zahl für bessere Mitarbeiter¬
beziehungen ................................ 169
Finanzielle Transparenz: Eine einzige Zahl für bessere
Investor
Relations
............................ 170
Eine Zahl, viele Gegner.......................... 172
Verantwortlichkeiten einer Gemeinschaft ............ 174
Die Quintessenz................................ 177
Anhang
A
Zusammenhang zwischen NPS und Wachstum..............181
Anhang
В
Loyalitätsführer und Schlusslichter in ausgewählten
US-amerikanischen, britischen, deutschen und
Schweizer Branchen ................................185
Danksagung von Fred Reichheld ....................... 187
Anmerkung...................................... 189
Register......................................... 191
Über die Autoren.................................. 195
|
| adam_txt |
Inhalt
Vorwort.
VII
TEIL1:
Das Erfolgsgeheimnis der ultimativen Frage. 1
1 Schlechte Gewinne, gute Gewinne und die ultimative Frage . . 3
Wie schlechte Gewinne Wachstum behindern. 6
Die Alternative: Mit guten Gewinnen Wachstum fördern 9
Schlechte und gute Gewinne: Wie Unternehmen den
Unterschied erkennen. 14
Die ultimative Frage. 18
Was Sie in den folgenden Kapiteln erwartet. 21
2 NPS als Erfolgskennzahl. 23
Die Herausforderung: Begeisterung messbar machen . 24
Die Entdeckung der ultimativen Frage. 27
Auswertung der Antworten. 28
Fallbeispiel
Intuit:
Der Lösungsansatz. 31
Das Ergebnis bei
Intuit:
Begeisterte Kunden
und Anleger . 35
3 NPS als Wachstumsmotor. 37
NPS und Wachstum: Die Fakten . 39
Die Macht guter Beziehungen . 42
Die wirtschaftlichen Hebel des NPS. 45
Fallbeispiel Dell: Der wahre Wert der Promotoren. 48
Die Dynamik von NPS und Marktführerschaft. 52
X
Inhalt_
TEIL 2:
Messung und Bewertung von Kundenbeziehungen. 55
4 Erfolgsgeschichte Enterprise Rent-A-Car. 57
Wie Enterprise lernte, richtig zu messen. 59
Verankerung des ESQi im Unternehmen . 61
Weshalb der ESQi funktioniert . 63
Wie der ESQi zu Verbesserungen führt. 66
»The Vote«
- Feedback für mehr Wachstum. 69
Ein einzigartiges System. 72
Enterprise Deutschland: Amerikanischer Service
mit deutschem Gesicht. 73
5 Zehn Schwächen traditioneller Zufriedenheitsmessungen . 75
Nr. 10: Zu viele Umfragen mit zu vielen Fragen. 76
Nr. 9: Die falschen Kunden antworten. 78
Nr. 8: Probleme bleiben ohne Lösung . 79
Nr. 7: Zu viele Umfragen sind verkappte
Werbekampagnen. 80
Nr. 6: Wenig Zusammenhang zwischen Umfragen und
wirtschaftlichem Erfolg. 82
Nr. 5: Lösungen »von der Stange« reichen nicht aus. 84
Nr. 4: Fehlende Vergleichbarkeit . 85
Nr. 3: Mangelnde Abgrenzung von Transaktionen
und Beziehungen. 87
Nr. 2: Unzufriedene Kunden durch Zufriedenheits¬
befragungen . 88
Nr. 1: Täuschung und Manipulationen verfälschen
Ergebnisse. 90
6 Sieben Prinzipien für die Messung . 92
1. Prinzip: Nur die ultimative Frage stellen . 93
2. Prinzip: Eine geeignete Skala wählen und dabei bleiben 94
3. Prinzip: Auf hohen Rücklauf bei den richtigen
Kunden abzielen. 96
4. Prinzip: NPS regelmäßig mit den Finanzdaten erheben 98
_Inhalt Xl
5. Prinzip: Die Datenerhebung auf die Verantwortungs¬
bereiche der Mitarbeiter zuschneiden. 100
6. Prinzip: Kontrolle für unverfälschte Werte. 103
7. Prinzip: Sicherstellen,
dass
erhobene Werte und
Kundenverhalten tatsächlich zusammenhängen 108
Das Kleingedruckte lesen. 110
TEIL 3:
Der Weg zu nachhaltigem Wachstum . 111
7 Gestaltung erfolgreicher Kundenstrategien (Design). 113
Den Kundenbestand analysieren. 115
Erfolgreiche Angebote entwickeln. 126
Die Voraussetzungen für Wachstum schaffen. 129
8 Aufbau einer Organisation, die Kunden begeistert
(Deliver)
131
Die richtigen Botschaften vermitteln. 132
Personalpolitik konsequent am NPS ausrichten. 135
Durch gute Gehälter und Schulungen die Basis für
besseren Kundenservice schaffen. 137
Mehr Verantwortlichkeit und besserer Service
durch kleine Teams. 141
Anreizsysteme an den Unternehmenswerten ausrichten . . 142
Ein Musterbeispiel: Die Callcenter von USAA. 144
9 Entwicklung einer Gemeinschaft von Promotoren
(Develop)
. . 147
Direkt mit den Kunden reden. 148
Den Kundenkontakt durch systematische Prozesse
unterstützen. 150
Kunden in den Innovationsprozess einbinden. 152
Kommunikationsforen schaffen: Kunden begeistern
sich gegenseitig. 155
Einen »inneren Zirkel« ins Leben rufen. 159
Traditionelle Kunden in den Zirkel einbeziehen. 162
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10 Ein Ziel, eine Zahl .165
Wachstum: Eine einzige Zahl für bessere
Kundenbeziehungen. 167
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Finanzielle Transparenz: Eine einzige Zahl für bessere
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Relations
. 170
Eine Zahl, viele Gegner. 172
Verantwortlichkeiten einer Gemeinschaft . 174
Die Quintessenz. 177
Anhang
A
Zusammenhang zwischen NPS und Wachstum.181
Anhang
В
Loyalitätsführer und Schlusslichter in ausgewählten
US-amerikanischen, britischen, deutschen und
Schweizer Branchen .185
Danksagung von Fred Reichheld . 187
Anmerkung. 189
Register. 191
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