Strategisches Controlling:
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Stuttgart
Schäffer-Poeschel
2007
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VII
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.
Abbildungsverzeichnis.
1 Grundlagen des strategischen Controlling.1
1.1 Strategie-Begriff.1
1.2 Controlling als Ansatz zur Unternehmenssteuerung.3
1.3 Strategisches Controlling.5
1.3.1 Das Controlling-System.5
1.3.2 Strategisches Controlling als Teilsystem des Controlling.9
1.3.3 Das strategische Controllingsystem.10
1.3.4 Von der strategischen Planung zum strategischen Management.13
1.4 Die
1.4.1 Die Gap-Analyse als Erklärung für die Notwendigkeit eines strategischen
Controlling.18
1.4.2 Die
1.5 Strategischer Planungsprozess.23
1.5.1 Strategische Analyse.24
1.5.2 Strategiefindung.24
1.5.3 Strategiebewertung.30
1.6 Ebenen der strategischen Planung.33
1.7 Bildung strategischer Geschäftseinheiten.36
1.7.1 Zum Begriffsverständnis strategischer Geschäftseinheiten.36
1.7.2 Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten.36
1.7.3 Untemehmensorganisation und Struktur strategischer Geschäftseinheiten.39
1.8 Vernetztes statt lineares Denken.40
2 Unternehmens-und Umfeldanalyse.54
2.1 Zielsetzung der Unternehmens- und Umfeldanalyse.54
2.2 Umfeldanalyse.55
2.3 Unternehmensanalyse.64
2.3.1 Ermittlung der strategischen Potenziale.65
2.3.2 Bewertung der strategischen Potenziale.71
2.3.3 Visualisierung der strategischen Potenziale mit Hilfe eines Stärken-
Schwächen-Profils.72
2.4 SWOT-Analyse.74
3 Geschäftsstrategien_75
3.1 Strategische Stoßrichtungen.75
3.2 Kostenwertbewerb.84
3.2.1 Das Produktlebenszykluskonzept.84
3.2.1.1 Darstellung.84
VIII Inhaltsverzeichnis
3.2.1.2 Das enge Konzept des Produktlebenszyklus.85
3.2.1.3 Das erweiterte Konzept des Produktlebenszyklus.87
3.2.1.4 Bedeutung des Produktlebenszykluskonzeptes für die strategische
Unternehmensplanung.88
3.2.2 Die Erfahrungskurve.91
3.2.2.1 Darstellung.91
3.2.2.2 Statische Ursachen für Erfahrungseffekte.93
3.2.2.3 Dynamische Ursachen für Erfahrungseffekte.94
3.2.2.4 Berechnung der Kostenentwicklung.95
3.2.2.5 Bedeutung des Erfahrungskurvenkonzeptes für die strategische
Unternehmensplanung.98
3.2.3 Die Industriekostenkurve.107
3.2.3.1 Das Grundkonzept.107
3.2.3.2 Bedeutung der Industriekostenkurve für die strategische
Unternehmensplanung.110
3.3 Qualitätswettbewerb.113
3.3.1 Der Qualitätsbegriff.114
3.3.2 Die Wirkungen von Qualität.119
3.4 Zeitwettbewerb.138
3.4.1 Ziele und Aufgaben des Zeitmanagements.143
3.4.2 Historische Entwicklung des Zeitwettbewerbs.145
3.4.3 Grundsätze des Zeitmanagements.147
3.4.4 Response-Zeiten als Zielgröße des Zeitmanagements.151
3.4.4.1 Response-Zeiten im innovativen Aktivitätszyklus.154
3.4.4.2 Response-Zeiten im operativen Aktivitätszyklus.156
3.4.4.3 Ansatzpunkte des Zeitmanagements.157
3.4.5 Strategische Ausrichtung des Zeitwettbewerbs.160
3.4.5.1 Zeitwettbewerb als Differenzierungsstrategie.161
3.4.5.2 Komplementäre Wirkungen im Magischen Dreieck der
strategischen Erfolgsfaktoren.166
3.4.5.3 Zeitwettbewerb als indirekte Strategie.170
3.4.6 Erfolgswirkungen zeitbasierter Wettbewerbsstrategien.171
3.4.7 Grenzen des Zeitwettbewerbs.178
3.4.7.1 Teufelskreis des Innovationswettlaufs.179
3.4.7.2 Beschleunigungsfalle.182
4 Unternehmensstrategien.185
4.1 Portfolio-Konzepte.185
4.1.1 Ursprung der Portfolio-Technik.185
4.1.2 Portfolio-Analyse in der strategischen Unternehmensplanung.187
4.1.2.1 Grundidee der Portfolio-Analyse und Ausgewogenheitspostulat.187
4.1.2.2 Kernaussage und Zweck der Portfolio-Analyse.189
4.1.2.3 Matrixdarstellung und Rastertechnik der Portfolio-Planung.190
4.1.3 Ausgewählte Produkt-Portfolio-Ansätze.191
Inhaltsverzeichnis
4.1.3.1 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (Boston-I-Portfolio).192
4.1.3.1.1 Ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren im Boston-
I-Portfolio.192
4.1.3.1.2 Normstrategien im Boston-I-Portfolio.194
4.1.3.1.3 Beispiel für ein Boston-I-Portfolio.196
4.1.3.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio (McKinsey-
Portfolio).198
4.1.3.2.1 Ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren im
Л/Шгаѕеу
4.1.3.2.2 Normstrategien im McKmsey-Portfolio.202
4.1.3.2.3 Beispiel für ein McKinsey-Potifolio.203
4.1.3.3 Vergleich zwischen Boston-I-Portfolio und
4.1.4 Implizite Prämissen und kritische Würdigung der Portfolio-Planung.207
4.1.4.1 Annahme identischer Produktlebenszyklen.207
4.1.4.2 Statische Betrachtung.209
4.1.4.3 Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten.211
4.1.4.4 Unabhängigkeit der strategischen Geschäftseinheiten.211
4.1.4.5 Auswahl der relevanten strategischen Erfolgsfaktoren.212
4.1.4.6 Messung und Gewichtung der strategischen Erfolgsfaktoren.215
4.1.4.7 Sonstige implizite Prämissen.215
4.1.4.8 Abschließende Beurteilung.215
4.2 Wettbewerbsmatrizen.216
4.2.1 Der relevante Marktals Bemessungsgrandlage des Marktanteils.218
4.2.2 Darstellung der Wettbewerbsmatrizen.219
4.2.2.1
4.2.2.2 Vorteilsmatrix nach Boston Consulting Group (Boston-II-Matrix).221
4.2.2.3 Strategisches Spielbrett nach McKinsey.223
4.2.2.4 Preiseiastizitäts-Produktdifferenzierungs-Matrix nach Lewis.226
4.2.3 Abschließende Beurteilung.227
4.3 Technologie-und Patent-Portfolio.229
4.3.1 Grandprinzip des
4.3.2 Normstrategien im
4.3.3 Beispiel für ein Technologie-Portfolio.233
4.3.4 Patent-Portfolio.236
4.4 Strategien in schrumpfenden Märkten.239
4.5 Konzept der Kernkompetenzen.245
4.5.1 Marktorientierter versus ressourcenorientierter Ansatz.245
4.5.2 Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen.250
4.5.3 Von Ressourcen und Fähigkeiten zum Endprodukt (Baum-Modell).252
4.5.4 Ansatzpunkte für Kernkompetenzen.254
4.5.5 Management von Kernkompetenzen.259
4.5.5.1 Das doppelte Gegenstromverfahren.259
4.5.5.2 Der Kernkompetenz-Management-Kreislauf.260
4.5.5.2.1 Identifikation von Kernkompetenzen.260
X
4.5.5.2.2 Entwicklung von Kernkompetenzen.264
4.5.5.2.3 Integration von Ressourcen und Fähigkeiten zu
Kernkompetenzen.266
4.5.5.2.4 Nutzung von Kernkompetenzen.266
4.5.5.2.5 Transfer von Kernkompetenzen.267
4.5.5.3 Controlling-Unterstützung des Kernkompetenz-Management-
Prozesses.269
4.5.5.4 Organisatorische Auswirkungen des Kernkompetenz-Ansatzes.270
4.5.6 Strategische Implikationen.272
5 Steuerung von Strategien durch wertorientiertes Controlling.273
5.1 Historische Entwicklung des
5.2 Entstehungsursachendes
5.2.1 Verhaltenssteuernde Wirkungen der Ausrichtung am Unternehmenswert.274
5.2.1.1 Aufdeckung von Wertlücken durch M&A-Transaktionen.275
5.2.1.2 Die Entstehung eines Marktes für Unternehmenskontrolle.278
5.2.1.3 Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Management
und Eigentümern.279
5.2.1.4 Der
Anreizsysteme.279
5.2.2 Entscheidungssteuernde Wirkungen der Ausrichtung am Unternehmenswert.281
5.2.2.1 Kritik an gewinnorientierten Erfolgskennzahlen.281
5.2.2.2 Zunehmende Bedeutung institutioneller und ausländischer
Anleger.283
5.2.2.3 Konzeptionelle Erweiterung des strategischen Managements.284
5.3 Konzeption eines unternehmenswertorientierten Controlling.284
5.4 Berechnung des
5.5 Der Unternehmenswert im strategischen Controlling.290
5.5.1 Unternehmenswert und Unternehmensstrategie.292
5.5.1.1 Neubetrachtung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios.292
5.5.1.2 Werttreiberorientierte Matrix-Darstellungen.296
5.5.1.3 Unternehmenswertorientierte Performance-Matrizen.302
5.5.1.4 Das
5.5.1.5 Die Rolle des Unternehmenswertes im Rahmen des Portfolio-
Managements.307
5.5.2 Untemehmenswert und Geschäftsstrategie.308
5.5.2.1 Ansatzpunkte für wertschaffende Geschäftsstrategien.308
5.5.2.2 Die Valcor-Matrix.311
5.5.2.3 Bewertung von Strategien mit Hilfe des
Ansatzes.312
5.5.2.4 Bewertung strategischer Optionen.314
5.6 Grenzen und Problembereiche des
6 Steuerung von Strategien durch strategische Kontrolle_._.319
6.1 Notwendigkeit der strategischen Kontrolle.319
Inhaltsverzeichnis
6.2 Ansätze der strategischen Kontrolle.320
6.3 Konzeption der strategischen Kontrolle.322
6.3.1 Kontrolle der Plangenerierung.323
6.3.2 Kontrolle der Planerreichung (Durchfiihrungskontrolle).327
7 Strategische Frühaufklärung.329
7.1 Überblick zur strategischen Frilhaufklärong.329
7.2 Strategische Frühaufklärungssysteme der 1. Generation.330
7.3 Strategische Frühaufklärungssysteme der 2. Generation.332
7.4 Strategische Frühaufklärungssysteme der 3. Generation.337
7.4.1 Frühaufklärung auf Basis schwacher Signale.337
7.4.2 Instrumente der strategischen Frühaufklärung auf der Basis des Konzeptes
der schwachen Signale.346
7.4.2.1 Verfolgung von Diffusionsprozessen anhand struktureller
Trendlinien.346
7.4.2.2 Diskontinuitätenbefragung.350
7.4.2.3
7.4.2.4 Szenario-Technik.354
7.4.2.5 Die Verstärkung schwacher Signale innerhalb der Portfolio-
Analyse (Unschärfenpositionierung).358
7.5 Anwendungsmöglichkeiten der Frühaufklärungssysteme.360
8 Implementierung von Strategien mit Performance
8.1 Problembereiche der Implementierung von Strategien.362
8.2 Grundkonzepte von Performance Measurement-Systemen.365
8.2.1
8.2.2 Performance
8.2.3 Quantum Performance
8.2.4
8.2.5 Weitere Performance Measurement-Systeme.390
8.3 Performance Measurement-Systeme und der Budgetierungsprozess.395
8.4 Weitere unterstützende Ansatzpunkte zur Strategie-Implementierung.397
Literaturverzeichnis.399
Stichwortverzeichnis.425
Die Verbindung von strategischem Management und Controlling
stellt eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Erschließung
und Realisierung der Erfolgspotenziale von Unternehmen dar.
Vor diesem Hintergrund zeigt dieses Werk auf, wie Geschäfts- und
Unternehmensstrategien auf der Grundlage einer intensiven Strategie¬
planung entwickelt und in einen sich selbst steuernden Controlling-
Kreislauf integriert werden können. Erklärungs- und Darstellungskonzepte
zum Kosten-, Qualitäts- und Zeitwettbewerb finden ebenso Berück¬
sichtigung wie Methoden zur Unternehmens- und Umfeldanalyse, zur
Portfoliosteuerung, zur strategischen Frühaufklärung, zum strategischen
vernetzten Denken, zum unternehmenswertorientierten Controlling
und zur strategischen Kontrolle. In der nunmehr 4. Auflage erfolgte
eine durchgängige Überarbeitung des Werkes sowie die vertiefte
Einbeziehung von Aspekten der Strategieumsetzung. |
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