Kanzleiführung in der Steuerberatung: Nutzung strategischer Erfolgspotenziale ; [aktuelles wettbewerbliches Umfeld ; Überlegungen zur Strategieentwicklung ; Empfehlungen für ein effektives Marketing ; Möglichkeiten der Honorargestaltung ; Beispiel für eine Qualitätsmanagement-Dokumentation]
Gespeichert in:
| Format: | Buch |
|---|---|
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bonn
Stollfuß
2006
|
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| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 400 S. |
| ISBN: | 3082130011 |
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Seite
Abkürzungsverzeichnis 23
Literaturverzeichnis 29
Abbildungsverzeichnis 39
A. Steuerberaterberuf im Wandel 43
I. Entwicklungslinien des Steuerberatungsmarkts 43
1. Liberalisierung der rechtlichen Rahmenbedingungen 43
a) Berufsrecht 43
b) Rechtsberatungsgesetz 44
2. Entdeckung des Dienstleistungsmarketings 46
3. Steigende Zahl von Steuerberatern und stärkerer
Wettbewerbsdruck 47
II. Handlungsmöglichkeiten der Steuerberater 48
1. Handlungszwang 48
2. Wettbewerbsvorteile der Steuerberater 49
a) Rolle als „erster Ansprechpartner 49
b) Nähe zum Mandanten und Branchenkenntnisse 50
c) Fachwissen des Steuerberaters als solide Grundlage .... 51
3. Positionierung im Wettbewerb 51
III. Ausübung weiterer Tätigkeiten als der reinen Steuerberatung 51
1. Einführung 51
a) Berufsbezeichnung Steuerberater 52
b) Aufgabenspektrum des Steuerberaters 52
2. Verbot der Rechtsbesorgung (Art. 1 § 1 RBerG) 53
a) Rechtsangelegenheiten 54
aa) Abgrenzung Rechtsangelegenheiten - Wirtschafts¬
angelegenheiten 54
bb) Fremde Rechtsangelegenheiten 58
b) Rechtsbesorgung 59
aa) Allgemeine Grundsätze 59
bb) Beispiele 59
c) Rechtsberatung 60
d) Geschäftsmäßigkeit 60
e) Rechtsfolge 62
3. Ausnahme: Übernahme von Rechtsberatung
(Art. 1 § 5 Nr. 2 RBerG) 63
a) Gesetzgeberischer Hintergrund 64
b) Kritik 64
c) Voraussetzungen 64
aa) Unmittelbarer Zusammenhang mit den Aufgaben
des Steuerberaters 65
bb) Sachgemäße Erledigung 66
d) Sonderfall Testamentsvollstreckung 67
e) Sonderfall Treuhand 67
f) Sonderfall Mediation 68
aa) Tatbestand des Art. 1 § 1 RBerG 68
bb) Anwendbarkeit des Art. 1 § 5 Nr. 2 RBerG 69
4. Ausblick 70
7
Seite
B. Kanzleistrategie 71
I. Strategiebestimmung 71
1. Ableitung der Kanzlei-Strategie (corporate strategy) 72
a) Vorgabe einer generellen Entwicklungsrichtung
(directional strategy) 73
b) Geschäftsfeldspezifizierung zur strategischen Aus¬
richtung der Geschäftsbereiche (business strategy) 76
aa) Grundlagen der Geschäftsfeldabgrenzung 76
bb) Identifikation der Geschäftsfelder: Koexistenz von
Prüfungs- und Beratungsleistungen im Kontext
internationaler Entwicklungen 77
cc) Strategische Geschäftsmodellentscheidung im
Spannungsfeld von Prüfungs- und Beratungsleis¬
tungen 82
(1) Klassisches Geschäftsmodell „Prüfung und
Beratung 84
(2) Zweidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung ... 86
(3) Ausgliederung der non-audit Services zur ein¬
deutigen Abgrenzung der Tätigkeitsbereiche .. 88
(4) Rolle strategischer Kooperationen im Kontext
der Geschäftsfeldabgrenzung 89
c) Definition erfolgsrelevanter Kernkompetenzen aus der
Sichtweise des resource-based view 91
aa) Möglichkeiten der Konzentration auf Kern¬
kompetenzen 92
bb) Aufbau von Kernkompetenzen als Schlüssel zur
Wertorientierung 95
cc) Strategische Kooperationen als Ansatz zur Konzen¬
tration auf Kernkompetenzen 96
d) Generische Strategien in Abhängigkeit von Ressourcen¬
ausstattung und Geschäftsfeldabgrenzung 97
2. Ableitung der Geschäftsfeldstrategie (Wettbewerbsstrategie) 99
a) Potentielle Wettbewerbsstrategien mittelständischer
Kanzleien 99
aa) Kostenführerschaft 100
bb) Differenzierung 102
cc) Nischenstrategie 103
b) Ableitung einer kanzleispezifischen Wettbewerbs¬
strategie 103
3. Strategische Wahl 105
a) Qualitative Beurteilungsmethoden 106
b) Quantitative Beurteilungsmethoden 106
aa) Auswahl eines Systems zur wertorientierten Kanzlei¬
führung 107
bb) Komponenten eines cash-flow-orientierten Systems
zur wertorientierten Kanzleiführung 108
(1) Identifikation von Werttreibern der Zahlungs¬
ströme 110
(2) Kritische Diskussion der Realisierbarkeit einer
wertorientierten Kanzleiführung 111
cc) Exemplarische quantitative Strategiebewertung .... 112
8
Seite
II. Strategieimplementierung 114
1. Implementierung einer Kanzlei-Differenzierungsstrategie ... 114
a) Rahmenbedingungen der erfolgreichen Strategieimple¬
mentierung 115
aa) Strategiegerechte Unternehmenskultur 115
bb) Ausgestaltung einer strategiegerechten Aufbau-
und Ablauf Struktur 116
b) Die Rolle strategischer Budgets 116
aa) Ableitung strategischer Budgets in mittel¬
ständischen Kanzleien 118
bb) Adaptive Budgetierungsprozesse im Sinne des
beyond budgeting-Gedankens 119
c) Strategieimplementierung innerhalb der Wertkette 120
aa) Wertaktivität „Integration des externen Faktors .... 120
bb) Wertaktivität „Dienstleistungsproduktion 123
cc) Wertaktivität „Dienstleistungsergebnis 126
dd) Wertaktivität „Kanzleimarketing 127
ee) Wertaktivität „Mandantenservice 130
2. Umsetzung der strategischen Planung in die operative
Planung 131
IM. Strategische Kontrolle in mittelständischen Kanzleien 134
1. Arten der strategischen Kontrolle im Kanzlei-Controlling ... 134
a) Prämissenkontrolle im Kontext einer Kanzlei-Differen¬
zierungsstrategie 135
b) Durchführungskontrolle zur Bestimmung des Realisie-
rungsfortschritts der Kanzleistrategie 136
c) Strategische Überwachung als ungerichtete Kontroll¬
instanz im Kanzlei-Controlling 136
2. Aufbau eines strategischen Kanzlei-Frühaufklärungssystems 138
a) Notwendigkeit, Begriff und Zielsetzung eines strate¬
gischen Kanzlei-Frühaufklärungssystems 138
b) Ableitung der Komponenten eines Frühaufklärungs-
systems 139
aa) Ermittlung kanzleispezifischer Beobachtungs¬
bereiche 139
bb) Ableitung zugehöriger Frühwarnindikatoren 139
c) Anwendung der Netzwerkanalyse im Zuge der Frühauf¬
klärung 142
aa) Einordnung der Netzwerkanalyse in das Gefüge
der Frühaufklärung 142
bb) Komplexitätsbewältigung durch Analyse von
Ursache-Wirkungs-Beziehungen 143
C. Professionelles Kanzleimarketing - mit Methode zum Erfolg 145
I. Marktauftritt professionell gestalten - Marketing als Erfolgsfaktor für die
Steuerberatungskanzlei 145
1. Fragen und Einwände zum Thema Marketing 145
a) Marketing - ein Modetrend? 145
b) Ist Marketing etwas anderes als Werbung? 145
c) „Marketing brauchen nur junge, noch nicht etablierte
Kanzleien ... 146
2. Marketing als Wettbewerbsvorteil 147
9
Seite
II. Marktforschung - Der Weg zum erfolgreichen Kanzleimanagement 147
1. Orientierung am Markt 148
2. Keine Planung ohne Marktanalyse 148
3. Methodik der Marktforschung 148
4. Marktforschung nach Maß 149
5. Zu guter Letzt 150
III. Analyse des Wettbewerbsumfeldes 150
1. Distanz gewinnen: die STEP-Analyse 151
2. Temperatur messen: die Analyse der Wettbewerbsintensität 153
a) Wettbewerbsintensität zwischen den vorhandenen
Kanzleien 154
b) Potentielle neue Konkurrenten 154
c) Abnehmer der Leistung 155
d) „Ersatzleistungen 155
e) „Lieferanten 156
3. Wer sind Ihre Gegenspieler? - Die Analyse der direkten
Wettbewerber 156
4. Fazit und Ausblick 157
IV. Fundierte Analyse der Nachfrage durch Marktsegmentierung 158
1. Zeitgemäßes Tool der Marktbearbeitung: die Markt¬
segmentierung 158
2. Gegenstand und Nutzen der Marktsegmentierung 158
3. Segmentierungskriterien des Steuerberatungsmarktes 159
a) Geographische Segmentierung 159
b) Sozioökonomische Segmentierung 159
c) Allgemeine psychographische Segmentierung 159
d) Segmentierung nach Beratungsfeldern 159
e) Segmentierung nach Nachfragern 160
f) Segmentierung nach Unternehmenskategorien 160
4. Durchführung der Marktsegmentierung 161
5. Fazit 161
V. Ressourcenanalyse 162
1. Personelle Ressourcen 163
2. Zeitliche Ressourcen 163
3. Informationen und Wissen 164
4. Kanzleiruf 164
5. Software 164
6. Tangible Ressourcen (Kanzleiinventar) 165
7. Finanzielle Ressourcen 165
8. Fazit 165
VI. Stärken/Schwächen-Profil und die Geschäftsfelder-Analyse 165
1. Stärken-/Schwächen-Analyse 165
a) Alternative Ansätze zur Erstellung des Stärken-/
Schwächen-Profils 166
b) Datenerhebung für die Erstellung des Profils 166
aa) Schriftliche Mandantenbefragungen 166
bb) Einholen von Mandantenreaktionen auf informelle
Art 167
cc) Subjektive Beurteilungen in Gremien 168
in
Seite
c) Darstellungsform der Stärken-/Schwächen-Analyse 168
aa) StärkeiWSchwächen-Profil im Vergleich zum
direkten Wettbewerb 168
bb) Dynamisches Stärken-/Schwächen-Profil 168
2. Geschäftsfelder-Analyse 169
a) Identifizierung der Geschäftsfelder der Kanzlei 170
b) Geschäftsfeldermatrix 170
3. Fazit 172
VII. Stakeholders-Analyse - Strategische Analyse optimieren 172
1. Die Stakeholders der Kanzlei identifizieren und unter die
Lupe nehmen 173
a) Sinn und Zweck der Stakeholders-Analyse 173
b) Übliche Stakeholders einer steuerberatenden Kanzlei ... 173
c) „Stakeholders-Mapping 173
2. Untersuchung der Erwartungen der Stakeholders und
potentieller Interessenkonflikte 175
3. Fazit 175
VIII. Mandantenstamm-Analyse im Rahmen der Stakeholders-Analyse -
Strategische Analyse optimieren 175
1. Bestandsaufnahme 175
2. Klassische ABC-Analyse 176
3. Erweiterte ABC-Analyse 176
4. Fazit 178
IX. Unternehmensmission, Cl und Marktpositionierung im Rahmen der strategischen
Planung 178
1. Zeitrahmen der strategischen Planung 178
2. Die wichtigsten strategischen Entscheidungen 179
3. Unternehmensmission 179
a) Was versteht man unter Unternehmensmission? 179
b) Welche Merkmale sollten die Mission Ihrer Kanzlei in
Form und Inhalt prägen? 180
c) Überprüfen Sie Ihre Unternehmensmission auf Herz und
Nieren! 180
4. Interne Auswirkung der Mission: Die Corporate Identity (CI) 181
a) CI = Unternehmenskultur + Erscheinungsbild 181
b) Wie fördert man das „Wir-Gefühl ? 181
5. Externe Auswirkung der Mission: Die Marktpositionierung . 182
a) Marktpositionierung als Folge der Unternehmensmission 182
b) Sinn und Zweck der Marktpositionierung 182
c) Aus welchem Blickwinkel sollte die Positionierung
erfolgen? 182
d) Zentrale Elemente der Marktpositionierung und Ausblick 182
X. Marktstrategie im Rahmen der strategischen Planung 183
1. Grundsatzentscheidungen zum Dienstleistungsprogramm
der steuerberatenden Kanzlei 184
a) Leistungsspektrum der Kanzlei 184
b) Frage der Spezialisierung 184
2. Grundsatzentscheidungen zur Marktpräsenz 185
a) Grundmodelle der Marktabdeckung 185
aa) Örtlich verankerte steuerberatende Kanzlei 185
bb) Überörtliche Sozietät 186
ii
Seite
b) Differenzierungsmodelle für steuerberatende Kanzleien . 186
aa) Qualitätsorientierung 186
bb) Kosten- bzw. Preisorientierung 186
cc) Fokussierung 187
dd) Innovationsorientierung 187
ee) Differenzierung durch Markenbildung 187
ff) Differenzierung durch Service-Leistungen 188
c) Produkt-/Zielgruppe-Matrix 188
XI. Strategische Marketingziele planen und formulieren 189
1. Formulierung der Marketingziele der Kanzlei 189
a) Marktorientierte Ziele 190
b) Soziale und gesellschaftliche Ziele 191
c) Wirtschaftliche Ziele 191
2. Zielsystem, Zielgewichtung 191
3. Fazit 191
XII. Leistungspolitik im Rahmen der operativen Marketing-Planung 192
1. Marketing-Mix der steuerberatenden Kanzlei 192
2. Leistungspolitik 192
a) Elemente des Produkts der steuerberatenden Dienst¬
leistung 193
b) Ziele der Leistungspolitik der steuerberatenden Kanzlei . 194
c) Zentrale Entscheidungen der Leistungspolitik 194
d) Ansätze und Instrumente zur Optimierung der Leistungs¬
politik 195
aa) Förderung von Synergieeffekten innerhalb des
Leistungsspektrums 195
bb) Ständige Verbesserung der steuerberatenden Leis¬
tung durch Ansatz des Qualitätsmanagements 195
cc) Erhöhung des Wertes der steuerberatenden Leis¬
tung durch Zusatz- und Serviceleistungen 196
dd) Einbeziehung der Mitarbeiter in die Gestaltung und
Verbesserung der Leistung 196
3. Fazit 197
XIII. Distributionspolitik im Rahmen der operativen Marketing-Planung 197
1. Distributionspolitik als Element des Marketing-Mix 197
2. Gestaltung der Distributionspolitik der steuerberatenden
Kanzlei 197
a) Ziele der Distributionspolitik der steuerberatenden
Kanzlei 197
b) Zentrale Entscheidungen im Rahmen der Distributions¬
politik 197
c) Ansätze und Instrumente zur Optimierung der Distribu¬
tionspolitik 199
aa) Marktgerechte Distribution der Kanzleileistungen .. 199
bb) Optimierte Gestaltung des physischen Umfeldes der
Kanzlei 199
cc) Einsatz der modernen Telekommunikationstechno¬
logie und Bürotechnik 200
3. Enges Verhältnis zwischen Distributions- und Leistungs¬
politik 200
4. Ausbück 201
Seite
XIV. Honorarpolitik im Rahmen der operativen Marketing-Planung 201
1. Honorarpolitik als Element des Marketing-Mix 201
2. Ziele der Honorarpolitik der steuerberatenden Kanzlei 201
3. Zentrale Entscheidungen der Honorarpolitik der steuer¬
beratenden Kanzlei 202
a) Abrechnungsmethode, Höhe des Honorars und
Zahlungsbedingungen unter Berücksichtigung des
gesetzlichen Rahmens 202
b) Betriebswirtschaftliche Kriterien zur Gestaltung der
Honorarpolitik der steuerberatenden Kanzlei 202
4. Ansätze und Instrumente zur Optimierung der Honorar¬
politik 204
a) Mandantenorientierte Honorarpolitik 204
aa) Kosten/Nutzen-Verhältnis der Beratung 204
bb) Preistransparenz des Honorars 205
cc) Flexibilität bei der Gestaltung und Abrechnung
des Honorars 206
b) Integration des Ansatzes der Kosten- und Leistungs¬
rechnung bei der Honorargestaltung 207
c) Einsatz der Honorarpolitik zur Unterstützung der
Positionierung und der Marktstrategie 208
5. Ausblick 208
XV. Kommunikationspolitik im Rahmen der operativen Marketing-Planung 208
1. Begriff der Kommunikationspolitik 209
2. Der Kommunikationsmix der steuerberatenden Kanzlei 209
a) Medienwerbung 209
b) Persönlicher Verkauf 210
c) Verkaufsförderung 211
d) Öffentlichkeitsarbeit 211
3. Ziele der Kommunikationspolitik der steuerberatenden
Kanzlei 214
a) Information, Visualisierung und Vertrauensförderung ... 214
b) Bekanntheitsgrad, Ruf und Image 216
c) Umsatzsteigerung, Gewinnmaximierung 216
4. Zentrale Entscheidungen der Kommunikationspolitik 216
a) Merkmale des Kanzleierscheinungsbildes
(corporate design) 216
b) Planung des Kommunikationsmix 217
5. Leitfaden zur Planung der einzelnen Kommunikations¬
maßnahmen 218
6. Meilensteine der Planung einer Kommunikationsmaßnahme 219
a) Gegenstand der Kommunikationsmaßnahme 219
b) Ziel der Maßnahme 219
c) Empfänger (Zielgruppe) 220
d) Wahl des Mediums, Platzierung und Frequenz 220
e) Festlegung des Budgets 221
f) Formulierung der Botschaft 221
g) Gestaltung 222
h) Zeitliche und organisatorische Aspekte 223
7. Fazit 223
13
Seite
XVI. Internes Marketing in der steuerberatenden Kanzlei - Teil der operativen
Marketing-Planung 223
1. Einführung 223
2. Worin besteht die Grundidee des internen Marketings? 224
a) Mitarbeitermotivation und -Zufriedenheit 224
b) Mitarbeiterleistungsfähigkeit und -bereitschaft 224
c) Prioritäten setzen 225
3. Instrumente des internen Marketings 225
a) Personalpolitische Instrumente 226
b) Kommunikationspolitische Instrumente 227
4. Anstöße zur Optimierung des internen Marketings der
steuerberatenden Kanzlei 228
a) Optimierung durch integrierte Kommunikation 228
b) Zweckmäßige Personalplanung 228
c) Optimierung der Bewerberauswahl 228
d) Motivation und Identifizierung mit der Kanzlei durch
geteilte Unternehmensphilosophie 229
5. Fazit 229
XVII. Marketing-Controlling in der steuerberatenden Kanzlei - den Erfolg des
Kanzleimarketing maximieren 229
1. Definition und Ziele des Controlling 230
a) Definition und Bestandteile des Controlling 230
b) Ziele des Controlling 231
2. Strategisches und operatives Marketing-Controlling 231
a) Marketing-Controlling im strategischen Bereich 231
aa) Bedeutung, Zeithorizont und Zielgrößen
des strategischen Controlling in der steuer¬
beratenden Kanzlei 231
bb) Instrumente und Entscheidungen des strategischen
Controlling 231
b) Marketing-Controlling im operativen Bereich 233
aa) Zielgrößen und Zeithorizont des operativen
Controlling in der steuerberatenden Kanzlei 233
bb) Aufgaben und Instrumente des operativen
Marketing-Controlling 233
3. Optimierung des Marketing-Controlling in der steuer¬
beratenden Kanzlei 234
a) Ausbau des Marketing-Controllingsystems einer steuer¬
beratenden Kanzlei 234
b) Institutionalisierung von Controlling-Informations¬
systemen 235
D. Honorarmanagement 237
I. Honorarmarketing 237
1. Besonderheiten des Steuerberater-Marketing 237
2. Ziele des Steuerberater-Marketing 237
3. Erwartungen des Mandanten 238
4. Maßnahmen zur Mandantenbindung 241
a) Auftreten nach außen 241
b) Gebührenpolitik 242
aa) Zuständigkeit des Praxisinhabers 242
bb) Schriftliche Vereinbarungen 243
Seite
cc) Zeitnahe Abrechnung 243
dd) Gebührentransparenz 244
ee) Pauschgebühr 244
5. Maßnahmen zur Mandantengewinnung 245
6. Möglichkeiten der Sicherung des Honoraranspruchs 247
a) Auftragsumfang 247
b) Ausschlussfristen/Pauschalierter Schadensersatz in AGB 248
c) Belehrungspflichten 250
d) Honorarnachforderungen 251
e) Vorschuss; Sicherheiten beim Zahlungseinzug 252
f) Sicherungsmaßnahmen bei drohender Insolvenz des
Mandanten 254
g) Abtretung; Inkassovollmacht; Bürgschaft 255
h) Ratenzahlung; Skonto 255
i) Schulung der Mitarbeiter 256
j) Mandantenschutz- bzw. -Übernahmeklausel 256
k) Prüfung der Kostendeckung 257
1) Aufrechnung 257
m) Zurückbehaltungsrecht 258
n) Fernabsatzvertrag 258
o) Schuldanerkenntnis 258
II. Betriebswirtschaftliche Überlegungen zum angemessenen Honorar 259
1. Prinzip der Querfinanzierung 259
2. Mittelgebühr gegen individuell kalkuliertes Honorar 260
3. Deckungsbeitragsrechnung und Honorargestaltung 261
III. Möglichkeiten der Honorarsteigerung 262
1. Optimale Anwendung des StBGebV 262
a) Bescheidprüfung 263
b) Auslagenersatz 263
c) Anlagenbuchprüfung 263
d) Steuerabzug bei Bauleistungen 264
e) Erledigungsgebühr 264
f) Erhöhungsgebühr 265
g) Bedarfsbewertung bei Grundbesitz 265
h) Berechnung der Steuererstattung oder -nachzahlung .... 265
2. Freie Vereinbarung einer Vergütung 265
a) Erfolgshonorar 266
b) Gebührenüberhebung 266
c) Vereinbarung einer höheren Vergütung 267
d) Pauschalgebühren 270
3. Neue Betätigungsfelder 271
IV. Arbeitshilfen 273
1. Musterformulierungen 273
a) Mandantenschutzklausel 273
b) Mandantenübernahmeklausel 274
c) Kommunikation zwischen Steuerberater und Mandant
per E-Maü 274
d) Antrag auf Kostenfestsetzung 275
e) Widerrufsbelehrung bei Fernabsatzverträgen
(§ 312d Abs. 1 BGB) 277
15
Seite
f) Steuerberatungsvertrag mit Pauschalvergütungs-
vereinbarung gem. § 14 StBGebV 277
g) Vergütungsvereinbarung gem. § 4 StBGebV 280
2. Checkliste Honorarmanagement 281
E. Qualitätsmanagement - Ein Dokumentationsbeispiel 283
I. Grundlagen des Qualitätsmanagements 283
1. Aufbau der Praxis 283
a) Vorstellung der Praxis 283
b) Grundsätze der Praxisorganisation 284
aa) Organigramm 284
bb) Vertretungsregelung und Kompetenzregelung 284
c) Leistungsspektrum 285
2. Qualitäts- und Mandatspolitik 285
a) Qualitätsbegriff 285
b) Praxisphilosophie 286
c) Qualitätsverständnis 287
aa) Mandantenorientierung 287
bb) Mitarbeiterorientierung 287
cc) Ergebnis und Wirtschaftlichkeit 287
dd) Marktorientierung 288
ee) Gesellschaftsorientierung 288
d) Qualität der Praxisorganisation 288
aa) Qualitätssicherungskonzept 288
bb) Gewährleistung der Unabhängigkeit 289
cc) Gewährleitung der Unparteilichkeit und
Vermeidung von Befangenheit 289
e) Mandatspolitik 290
aa) Mandantenanforderungen 290
bb) Erhalt und Verbesserung der Mandantenkontakte .. 290
cc) Mandantenspezifische Dienstleistungen 291
dd) Dienstleistungsangebot 291
ee) Mandantenzufriedenheit und Schlüsselaspekte
des QM-Systems 291
ff) Aufgaben und Verantwortung der Praxisleitung .... 291
3. Qualitätsmanagementsystem 291
a) Einführung und Weiterentwicklung 291
aa) Information der Mitarbeiter über Qualitätspolitik ... 291
bb) Verantwortlichkeit der Praxisleitung für die
Qualität der Dienstleistungen 291
cc) Festlegung messbarer Qualitätsziele der Praxis 291
dd) Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Praxisleitung
und Mitarbeiter 291
ee) Überprüfen der Praxis des QM-Systems 292
ff) Sicherung des QM-Systems in der Praxis 292
b) Qualitätsmanagementhandbuch 292
aa) Ziel und Geltungsbereich 292
bb) Zuständigkeit 292
cc) Form und Gliederung des Handbuchs 292
dd) Änderungen des Handbuchs 292
ee) Verbindlichkeit und Bearbeitungsstand des
Qualitätssicherungskonzepts 292
Seite
c) Dokumentation des QM-Systems 293
aa) QM-Handbuch 293
bb) Ablaufregelungen 293
cc) Qualitätsaufzeichnungen 293
dd) Lenkung der Dokumente 293
II. Phasen der Leistungserstellung 293
1. Kontaktphase 293
a) Aussage zur Branchenorientierung 293
aa) Zweck 293
bb) Anwendungsbereich 293
cc) Verfahren 294
b) Aussage zur Tätigkeitsbereichsspezialisierung 294
aa) Zweck 294
bb) Anwendungsbereich 294
cc) Verfahren 294
dd) Formular: Tätigkeitsbereichsübersicht 295
c) Mandantenbewertung vor Mandantengewinnung 296
aa) Grundvoraussetzungen 296
bb) Leistungsrahmen: Mitarbeiterpotential 296
cc) Leistungsprogramm 296
dd) Branchen 297
ee) Referenzen 297
ff) Entwicklungsfaktoren 297
gg) Zweck 297
hh) Anwendungsbereich 297
ü) Hilfsmittel 298
(1) Formular: Analyse der Mandantenstruktur 298
(2) Formular: Entscheidung über Mandanten¬
gewinnungsmaßnahmen 298
(3) Muster: Ergebnismeldung Mandanten-
akquisition 299
2. Akquisitionsphase 299
a) Allgemeine Vorgehensweise 299
b) Informationssammlung 301
aa) Zweck 301
bb) Anwendungsbereich 301
cc) Verfahren 301
dd) Formular: Informationssammlung 301
c) Selbstdarstellung der Praxis 302
aa) Zweck 302
bb) Anwendungsbereich 303
cc) Verfahren 303
(1) Imagebroschüre 303
(2) Variable, kundenspezifische Informationen .... 303
dd) Checkliste: Zusammenstellung der Eigenpräsen-
tationsunterlagen 304
d) Mandantenorientierte Ablaufgestaltung 305
aa) Zweck 305
bb) Anwendungsbereich 305
cc) Quantitative und qualitative Ziele 305
dd) Verfahren 305
17
Seite
ee) Ablaufplan: Mandantenbedarfsorientierte Ablauf¬
gestaltung 307
ff) Formular: Checkliste Überprüfung von Risiken 308
e) Prüfung der Projektwürdigkeit 308
aa) Zweck 308
bb) Anwendungsbereich 308
3. Angebotsphase 310
a) Auswahl der Angebotsform 310
aa) Zweck 310
bb) Ablaufplan: Auswahl der Angebotsform 311
b) Auftragsstrukturierung 311
aa) Zweck 311
bb) Anwendungsbereich 311
cc) Verfahren 312
(1) Vorbereitung 312
(2) Durchführung 313
(3) Kontrolle 314
(4) Dokumentation 314
dd) Standardphasenmodell bei Beratungsprojekten
(traditionell-konventionelle Vorgehensweise) 314
ee) Ablaufplan: Auftragsstrukturierung 315
c) Auftragsablauf 315
aa) Zweck 315
bb) Anwendungsbereich 316
cc) Standard-Voruntersuchung 316
dd) Standard-Ablaufplan 317
d) Anforderungsprofile Mitarbeiter 318
aa) Anwendungsbereich 318
bb) Umfang der Anforderungsprofile 318
cc) Bestimmung von Eignungsprofilen 319
dd) Anforderungsprofil Auftrags verantwortlicher 319
ee) Mitarbeiter-Entwicklung - Verfahrensdetails 320
ff) Muster: Ausbildungsbericht Mitarbeiter 321
e) Qualitätsmanagement für Mitarbeiter 322
aa) Zweck 322
bb) Geltungsbereich 322
cc) Verfahrensdetails 322
dd) Qualifikation und Information 323
ee) Gesamtplanung aller Aufträge 324
ff) Fachliche und organisatorische Anweisungen und
Hilfsmittel 324
gg) Hilfsmittel 325
(1) Checkliste: Qualifikation und Information der
Mitarbeiter 325
(2) Checkliste: Qualitätssicherung bei der
Auftragsabwicklung 327
(3) Muster: Mitarbeiterbeurteilung 330
4. Auftragsannahme und -fortführung 333
a) Finanzbuchhaltung 334
aa) Grundsätze 334
bb) Ziel 335
cc) Umfang und Geltungsbereich 335
dd) Leistungsbeschreibung 335
ee) Hüfsmittel 336
(1) Checkliste: Erledigung offener Fragen 336
(2) Checkliste: Finanzbuchhaltung 338
b) Jahresabschluss und betriebliche Steuererklärungen .... 339
aa) Grundsätze 339
bb) Ziel 339
cc) Umfang und Geltungsbereich 339
dd) Leistungsbeschreibung 340
ee) Hilfsmittel 342
(1) Checkliste: Jahresabschlusserstellung 342
(2) Checkliste: Plausibüitätsbeurteilung Jahres¬
abschlussposten 343
c) Private Steuererklärungen 352
aa) Grundsätze 352
bb) Ziel 353
cc) Umfang und Geltungsbereich 353
dd) Leistungsbeschreibung 353
d) Lohnbuchhaltung 356
aa) Grundsätze 356
bb) Ziel: Zufriedene Mandanten/Dokumentation 357
cc) Umfang und Geltungsbereich 357
dd) Hilfsmittel 357
(1) Leistungsbeschreibung: Lohnbuchhaltung 357
(2) Checkliste: Lohn 359
e) Rechtsbehelfe 360
aa) Grundsätze 360
bb) Ziel 360
cc) Umfang und Geltungsbereich 360
dd) Leistungsbeschreibung 360
III. Analyse und Verbesserungen von Dienstleistungen 362
1. Grundlagen 362
a) Grundsätze 362
b) Ziel 362
2. Evaluation 363
a) Methoden der Mandantenzufriedenheitsanalyse und
ihre Anwendung 363
aa) Zweck 363
bb) Geltungsbereich 363
cc) Begriff Mandantenzufriedenheit 363
dd) Verfahren 363
ee) Hilfsmittel 364
(1) Fragebogen I: Mandantenzufriedenheit 364
(2) Fragebogen II: Mandantenzufriedenheit 365
(3) Checkliste: Strategische Wettbewerbsposition .. 366
(4) Checkliste: Mandantenorientierung 367
b) Mandantenpflege und Mandantenzufriedenheitsanalyse 368
aa) Zweck 368
bb) Begriffe 368
cc) Einführung 368
dd) Ziel: Aufdecken von Verbesserungspotential in
der Praxis 369
19
Seite
ee) Verfahren 369
ff) Hilfsmittel 370
(1) Checkliste: Erarbeitung eines Mandanten-
pflegesystems 370
(2) Checkliste: Mandantenpflege 371
3. Beschwerdemanagement und Fehlermanagement 371
a) Einführung und Weiterentwicklung: Fehler vermeiden
statt Fehler beseitigen/Beschwerde als Chance 371
b) Ziel 372
c) Ablauf des Beschwerdemanagements 372
d) Formular: Beschwerdeaufnahme 374
4. Entwicklung von neuen Dienstleistungen 374
a) Einführung: Systematische Entwicklung von Dienstleis¬
tungen für den Mandanten 374
b) Ziel: Sicherstellung von Maßnahmen zur Entwicklung
von Dienstleistungen 375
c) Entwicklung von Dienstleistungen 375
d) Projektplanung für eine neue oder weiterzuentwickelnde
Dienstleistung 375
e) Bewertung einer neuen oder weiterzuentwickelnden
Dienstleistung 376
F. Das elektronische Qualitätsmanagement-Modell von DStV, BStBK und DATEV — 379
I. Der lange Weg bis zur CD 379
II. Inhalt der CD 379
1. Prozesslandschaft 379
2. Prozessgruppen 380
3. Haupt- und Unterprozesse 382
III. Methode der CD 383
1. Darstellung der Prozesse im Intranet 383
2. W-Fragen 383
3. Vorzüge der CD gegenüber Handbüchern aus Papier 384
IV. Weitere Hilfestellungen auf der CD 385
1. Erläuterungen zu qualitätsrelevanten Begriffen, ausgehend
vom Text der Verlautbarung 385
a) Übersicht 385
b) Beispiel 385
2. Checklisten auf der CD 386
a) Übersicht 386
b) Beispiel 387
3. Auditfragen auf der CD 387
V. Nutzen der CD 388
1. Fehlervermeidung/Haftungsvermeidung 388
2. Effizienz, Kostenersparnis, Wirtschaftlichkeit 388
3. Professionalisierung auf operativer Ebene 389
4. Attraktivität für Mitarbeiter 389
5. Mandantenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit 389
6. Professionalisierung auf strategischer Ebene 389
Seite
VI. Umsetzung der CD 390
1. Informationsbeschaffung über QM 390
2. Bestandsaufnahme durch die Kanzlei 390
3. Information der Mitarbeiter und Beschlussfassung 391
4. Einsetzung eines Projektteams und eines QM-Beauffragten,
ggf. Schulung 391
5. Erfassung vorhandenen Know-hows 391
6. Projektbeschreibungen ggf. unter Zuhilfenahme der
QM-CD 391
7. In-Kraft-Setzen des QM-Systems 391
8. Kontrolle des QM-Systems durch interne Audits 391
9. Zertifizierung oder Konformitätserklärung 392
VII. Hilfen außerhalb der CD 392
Stichwortverzeichnis 393
21
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INHALTSÜBERSICHT
Seite
Abkürzungsverzeichnis 23
Literaturverzeichnis 29
Abbildungsverzeichnis 39
A. Steuerberaterberuf im Wandel 43
I. Entwicklungslinien des Steuerberatungsmarkts 43
1. Liberalisierung der rechtlichen Rahmenbedingungen 43
a) Berufsrecht 43
b) Rechtsberatungsgesetz 44
2. Entdeckung des Dienstleistungsmarketings 46
3. Steigende Zahl von Steuerberatern und stärkerer
Wettbewerbsdruck 47
II. Handlungsmöglichkeiten der Steuerberater 48
1. Handlungszwang 48
2. Wettbewerbsvorteile der Steuerberater 49
a) Rolle als „erster Ansprechpartner" 49
b) Nähe zum Mandanten und Branchenkenntnisse 50
c) Fachwissen des Steuerberaters als solide Grundlage . 51
3. Positionierung im Wettbewerb 51
III. Ausübung weiterer Tätigkeiten als der reinen Steuerberatung 51
1. Einführung 51
a) Berufsbezeichnung Steuerberater 52
b) Aufgabenspektrum des Steuerberaters 52
2. Verbot der Rechtsbesorgung (Art. 1 § 1 RBerG) 53
a) Rechtsangelegenheiten 54
aa) Abgrenzung Rechtsangelegenheiten - Wirtschafts¬
angelegenheiten 54
bb) Fremde Rechtsangelegenheiten 58
b) Rechtsbesorgung 59
aa) Allgemeine Grundsätze 59
bb) Beispiele 59
c) Rechtsberatung 60
d) Geschäftsmäßigkeit 60
e) Rechtsfolge 62
3. Ausnahme: Übernahme von Rechtsberatung
(Art. 1 § 5 Nr. 2 RBerG) 63
a) Gesetzgeberischer Hintergrund 64
b) Kritik 64
c) Voraussetzungen 64
aa) Unmittelbarer Zusammenhang mit den Aufgaben
des Steuerberaters 65
bb) Sachgemäße Erledigung 66
d) Sonderfall Testamentsvollstreckung 67
e) Sonderfall Treuhand 67
f) Sonderfall Mediation 68
aa) Tatbestand des Art. 1 § 1 RBerG 68
bb) Anwendbarkeit des Art. 1 § 5 Nr. 2 RBerG 69
4. Ausblick 70
7
Seite
B. Kanzleistrategie 71
I. Strategiebestimmung 71
1. Ableitung der Kanzlei-Strategie (corporate strategy) 72
a) Vorgabe einer generellen Entwicklungsrichtung
(directional strategy) 73
b) Geschäftsfeldspezifizierung zur strategischen Aus¬
richtung der Geschäftsbereiche (business strategy) 76
aa) Grundlagen der Geschäftsfeldabgrenzung 76
bb) Identifikation der Geschäftsfelder: Koexistenz von
Prüfungs- und Beratungsleistungen im Kontext
internationaler Entwicklungen 77
cc) Strategische Geschäftsmodellentscheidung im
Spannungsfeld von Prüfungs- und Beratungsleis¬
tungen 82
(1) Klassisches Geschäftsmodell „Prüfung und
Beratung" 84
(2) Zweidimensionale Geschäftsfeldabgrenzung . 86
(3) Ausgliederung der non-audit Services zur ein¬
deutigen Abgrenzung der Tätigkeitsbereiche . 88
(4) Rolle strategischer Kooperationen im Kontext
der Geschäftsfeldabgrenzung 89
c) Definition erfolgsrelevanter Kernkompetenzen aus der
Sichtweise des resource-based view 91
aa) Möglichkeiten der Konzentration auf Kern¬
kompetenzen 92
bb) Aufbau von Kernkompetenzen als Schlüssel zur
Wertorientierung 95
cc) Strategische Kooperationen als Ansatz zur Konzen¬
tration auf Kernkompetenzen 96
d) Generische Strategien in Abhängigkeit von Ressourcen¬
ausstattung und Geschäftsfeldabgrenzung 97
2. Ableitung der Geschäftsfeldstrategie (Wettbewerbsstrategie) 99
a) Potentielle Wettbewerbsstrategien mittelständischer
Kanzleien 99
aa) Kostenführerschaft 100
bb) Differenzierung 102
cc) Nischenstrategie 103
b) Ableitung einer kanzleispezifischen Wettbewerbs¬
strategie 103
3. Strategische Wahl 105
a) Qualitative Beurteilungsmethoden 106
b) Quantitative Beurteilungsmethoden 106
aa) Auswahl eines Systems zur wertorientierten Kanzlei¬
führung 107
bb) Komponenten eines cash-flow-orientierten Systems
zur wertorientierten Kanzleiführung 108
(1) Identifikation von Werttreibern der Zahlungs¬
ströme 110
(2) Kritische Diskussion der Realisierbarkeit einer
wertorientierten Kanzleiführung 111
cc) Exemplarische quantitative Strategiebewertung . 112
8
Seite
II. Strategieimplementierung 114
1. Implementierung einer Kanzlei-Differenzierungsstrategie . 114
a) Rahmenbedingungen der erfolgreichen Strategieimple¬
mentierung 115
aa) Strategiegerechte Unternehmenskultur 115
bb) Ausgestaltung einer strategiegerechten Aufbau-
und Ablauf Struktur 116
b) Die Rolle strategischer Budgets 116
aa) Ableitung strategischer Budgets in mittel¬
ständischen Kanzleien 118
bb) Adaptive Budgetierungsprozesse im Sinne des
beyond budgeting-Gedankens 119
c) Strategieimplementierung innerhalb der Wertkette 120
aa) Wertaktivität „Integration des externen Faktors" . 120
bb) Wertaktivität „Dienstleistungsproduktion" 123
cc) Wertaktivität „Dienstleistungsergebnis" 126
dd) Wertaktivität „Kanzleimarketing" 127
ee) Wertaktivität „Mandantenservice" 130
2. Umsetzung der strategischen Planung in die operative
Planung 131
IM. Strategische Kontrolle in mittelständischen Kanzleien 134
1. Arten der strategischen Kontrolle im Kanzlei-Controlling . 134
a) Prämissenkontrolle im Kontext einer Kanzlei-Differen¬
zierungsstrategie 135
b) Durchführungskontrolle zur Bestimmung des Realisie-
rungsfortschritts der Kanzleistrategie 136
c) Strategische Überwachung als ungerichtete Kontroll¬
instanz im Kanzlei-Controlling 136
2. Aufbau eines strategischen Kanzlei-Frühaufklärungssystems 138
a) Notwendigkeit, Begriff und Zielsetzung eines strate¬
gischen Kanzlei-Frühaufklärungssystems 138
b) Ableitung der Komponenten eines Frühaufklärungs-
systems 139
aa) Ermittlung kanzleispezifischer Beobachtungs¬
bereiche 139
bb) Ableitung zugehöriger Frühwarnindikatoren 139
c) Anwendung der Netzwerkanalyse im Zuge der Frühauf¬
klärung 142
aa) Einordnung der Netzwerkanalyse in das Gefüge
der Frühaufklärung 142
bb) Komplexitätsbewältigung durch Analyse von
Ursache-Wirkungs-Beziehungen 143
C. Professionelles Kanzleimarketing - mit Methode zum Erfolg 145
I. Marktauftritt professionell gestalten - Marketing als Erfolgsfaktor für die
Steuerberatungskanzlei 145
1. Fragen und Einwände zum Thema Marketing 145
a) Marketing - ein Modetrend? 145
b) Ist Marketing etwas anderes als Werbung? 145
c) „Marketing brauchen nur junge, noch nicht etablierte
Kanzleien ." 146
2. Marketing als Wettbewerbsvorteil 147
9
Seite
II. Marktforschung - Der Weg zum erfolgreichen Kanzleimanagement 147
1. Orientierung am Markt 148
2. Keine Planung ohne Marktanalyse 148
3. Methodik der Marktforschung 148
4. Marktforschung nach Maß 149
5. Zu guter Letzt 150
III. Analyse des Wettbewerbsumfeldes 150
1. Distanz gewinnen: die STEP-Analyse 151
2. Temperatur messen: die Analyse der Wettbewerbsintensität 153
a) Wettbewerbsintensität zwischen den vorhandenen
Kanzleien 154
b) Potentielle neue Konkurrenten 154
c) Abnehmer der Leistung 155
d) „Ersatzleistungen" 155
e) „Lieferanten" 156
3. Wer sind Ihre Gegenspieler? - Die Analyse der direkten
Wettbewerber 156
4. Fazit und Ausblick 157
IV. Fundierte Analyse der Nachfrage durch Marktsegmentierung 158
1. Zeitgemäßes Tool der Marktbearbeitung: die Markt¬
segmentierung 158
2. Gegenstand und Nutzen der Marktsegmentierung 158
3. Segmentierungskriterien des Steuerberatungsmarktes 159
a) Geographische Segmentierung 159
b) Sozioökonomische Segmentierung 159
c) Allgemeine psychographische Segmentierung 159
d) Segmentierung nach Beratungsfeldern 159
e) Segmentierung nach Nachfragern 160
f) Segmentierung nach Unternehmenskategorien 160
4. Durchführung der Marktsegmentierung 161
5. Fazit 161
V. Ressourcenanalyse 162
1. Personelle Ressourcen 163
2. Zeitliche Ressourcen 163
3. Informationen und Wissen 164
4. Kanzleiruf 164
5. Software 164
6. Tangible Ressourcen (Kanzleiinventar) 165
7. Finanzielle Ressourcen 165
8. Fazit 165
VI. Stärken/Schwächen-Profil und die Geschäftsfelder-Analyse 165
1. Stärken-/Schwächen-Analyse 165
a) Alternative Ansätze zur Erstellung des Stärken-/
Schwächen-Profils 166
b) Datenerhebung für die Erstellung des Profils 166
aa) Schriftliche Mandantenbefragungen 166
bb) Einholen von Mandantenreaktionen auf informelle
Art 167
cc) Subjektive Beurteilungen in Gremien 168
in
Seite
c) Darstellungsform der Stärken-/Schwächen-Analyse 168
aa) StärkeiWSchwächen-Profil im Vergleich zum
direkten Wettbewerb 168
bb) Dynamisches Stärken-/Schwächen-Profil 168
2. Geschäftsfelder-Analyse 169
a) Identifizierung der Geschäftsfelder der Kanzlei 170
b) Geschäftsfeldermatrix 170
3. Fazit 172
VII. Stakeholders-Analyse - Strategische Analyse optimieren 172
1. Die Stakeholders der Kanzlei identifizieren und unter die
Lupe nehmen 173
a) Sinn und Zweck der Stakeholders-Analyse 173
b) Übliche Stakeholders einer steuerberatenden Kanzlei . 173
c) „Stakeholders-Mapping" 173
2. Untersuchung der Erwartungen der Stakeholders und
potentieller Interessenkonflikte 175
3. Fazit 175
VIII. Mandantenstamm-Analyse im Rahmen der Stakeholders-Analyse -
Strategische Analyse optimieren 175
1. Bestandsaufnahme 175
2. Klassische ABC-Analyse 176
3. Erweiterte ABC-Analyse 176
4. Fazit 178
IX. Unternehmensmission, Cl und Marktpositionierung im Rahmen der strategischen
Planung 178
1. Zeitrahmen der strategischen Planung 178
2. Die wichtigsten strategischen Entscheidungen 179
3. Unternehmensmission 179
a) Was versteht man unter Unternehmensmission? 179
b) Welche Merkmale sollten die Mission Ihrer Kanzlei in
Form und Inhalt prägen? 180
c) Überprüfen Sie Ihre Unternehmensmission auf Herz und
Nieren! 180
4. Interne Auswirkung der Mission: Die Corporate Identity (CI) 181
a) CI = Unternehmenskultur + Erscheinungsbild 181
b) Wie fördert man das „Wir-Gefühl"? 181
5. Externe Auswirkung der Mission: Die Marktpositionierung . 182
a) Marktpositionierung als Folge der Unternehmensmission 182
b) Sinn und Zweck der Marktpositionierung 182
c) Aus welchem Blickwinkel sollte die Positionierung
erfolgen? 182
d) Zentrale Elemente der Marktpositionierung und Ausblick 182
X. Marktstrategie im Rahmen der strategischen Planung 183
1. Grundsatzentscheidungen zum Dienstleistungsprogramm
der steuerberatenden Kanzlei 184
a) Leistungsspektrum der Kanzlei 184
b) Frage der Spezialisierung 184
2. Grundsatzentscheidungen zur Marktpräsenz 185
a) Grundmodelle der Marktabdeckung 185
aa) Örtlich verankerte steuerberatende Kanzlei 185
bb) Überörtliche Sozietät 186
ii
Seite
b) Differenzierungsmodelle für steuerberatende Kanzleien . 186
aa) Qualitätsorientierung 186
bb) Kosten- bzw. Preisorientierung 186
cc) Fokussierung 187
dd) Innovationsorientierung 187
ee) Differenzierung durch Markenbildung 187
ff) Differenzierung durch Service-Leistungen 188
c) Produkt-/Zielgruppe-Matrix 188
XI. Strategische Marketingziele planen und formulieren 189
1. Formulierung der Marketingziele der Kanzlei 189
a) Marktorientierte Ziele 190
b) Soziale und gesellschaftliche Ziele 191
c) Wirtschaftliche Ziele 191
2. Zielsystem, Zielgewichtung 191
3. Fazit 191
XII. Leistungspolitik im Rahmen der operativen Marketing-Planung 192
1. Marketing-Mix der steuerberatenden Kanzlei 192
2. Leistungspolitik 192
a) Elemente des Produkts der steuerberatenden Dienst¬
leistung 193
b) Ziele der Leistungspolitik der steuerberatenden Kanzlei . 194
c) Zentrale Entscheidungen der Leistungspolitik 194
d) Ansätze und Instrumente zur Optimierung der Leistungs¬
politik 195
aa) Förderung von Synergieeffekten innerhalb des
Leistungsspektrums 195
bb) Ständige Verbesserung der steuerberatenden Leis¬
tung durch Ansatz des Qualitätsmanagements 195
cc) Erhöhung des Wertes der steuerberatenden Leis¬
tung durch Zusatz- und Serviceleistungen 196
dd) Einbeziehung der Mitarbeiter in die Gestaltung und
Verbesserung der Leistung 196
3. Fazit 197
XIII. Distributionspolitik im Rahmen der operativen Marketing-Planung 197
1. Distributionspolitik als Element des Marketing-Mix 197
2. Gestaltung der Distributionspolitik der steuerberatenden
Kanzlei 197
a) Ziele der Distributionspolitik der steuerberatenden
Kanzlei 197
b) Zentrale Entscheidungen im Rahmen der Distributions¬
politik 197
c) Ansätze und Instrumente zur Optimierung der Distribu¬
tionspolitik 199
aa) Marktgerechte Distribution der Kanzleileistungen . 199
bb) Optimierte Gestaltung des physischen Umfeldes der
Kanzlei 199
cc) Einsatz der modernen Telekommunikationstechno¬
logie und Bürotechnik 200
3. Enges Verhältnis zwischen Distributions- und Leistungs¬
politik 200
4. Ausbück 201
Seite
XIV. Honorarpolitik im Rahmen der operativen Marketing-Planung 201
1. Honorarpolitik als Element des Marketing-Mix 201
2. Ziele der Honorarpolitik der steuerberatenden Kanzlei 201
3. Zentrale Entscheidungen der Honorarpolitik der steuer¬
beratenden Kanzlei 202
a) Abrechnungsmethode, Höhe des Honorars und
Zahlungsbedingungen unter Berücksichtigung des
gesetzlichen Rahmens 202
b) Betriebswirtschaftliche Kriterien zur Gestaltung der
Honorarpolitik der steuerberatenden Kanzlei 202
4. Ansätze und Instrumente zur Optimierung der Honorar¬
politik 204
a) Mandantenorientierte Honorarpolitik 204
aa) Kosten/Nutzen-Verhältnis der Beratung 204
bb) Preistransparenz des Honorars 205
cc) Flexibilität bei der Gestaltung und Abrechnung
des Honorars 206
b) Integration des Ansatzes der Kosten- und Leistungs¬
rechnung bei der Honorargestaltung 207
c) Einsatz der Honorarpolitik zur Unterstützung der
Positionierung und der Marktstrategie 208
5. Ausblick 208
XV. Kommunikationspolitik im Rahmen der operativen Marketing-Planung 208
1. Begriff der Kommunikationspolitik 209
2. Der Kommunikationsmix der steuerberatenden Kanzlei 209
a) Medienwerbung 209
b) Persönlicher Verkauf 210
c) Verkaufsförderung 211
d) Öffentlichkeitsarbeit 211
3. Ziele der Kommunikationspolitik der steuerberatenden
Kanzlei 214
a) Information, Visualisierung und Vertrauensförderung . 214
b) Bekanntheitsgrad, Ruf und Image 216
c) Umsatzsteigerung, Gewinnmaximierung 216
4. Zentrale Entscheidungen der Kommunikationspolitik 216
a) Merkmale des Kanzleierscheinungsbildes
(corporate design) 216
b) Planung des Kommunikationsmix 217
5. Leitfaden zur Planung der einzelnen Kommunikations¬
maßnahmen 218
6. Meilensteine der Planung einer Kommunikationsmaßnahme 219
a) Gegenstand der Kommunikationsmaßnahme 219
b) Ziel der Maßnahme 219
c) Empfänger (Zielgruppe) 220
d) Wahl des Mediums, Platzierung und Frequenz 220
e) Festlegung des Budgets 221
f) Formulierung der Botschaft 221
g) Gestaltung 222
h) Zeitliche und organisatorische Aspekte 223
7. Fazit 223
13
Seite
XVI. Internes Marketing in der steuerberatenden Kanzlei - Teil der operativen
Marketing-Planung 223
1. Einführung 223
2. Worin besteht die Grundidee des internen Marketings? 224
a) Mitarbeitermotivation und -Zufriedenheit 224
b) Mitarbeiterleistungsfähigkeit und -bereitschaft 224
c) Prioritäten setzen 225
3. Instrumente des internen Marketings 225
a) Personalpolitische Instrumente 226
b) Kommunikationspolitische Instrumente 227
4. Anstöße zur Optimierung des internen Marketings der
steuerberatenden Kanzlei 228
a) Optimierung durch integrierte Kommunikation 228
b) Zweckmäßige Personalplanung 228
c) Optimierung der Bewerberauswahl 228
d) Motivation und Identifizierung mit der Kanzlei durch
geteilte Unternehmensphilosophie 229
5. Fazit 229
XVII. Marketing-Controlling in der steuerberatenden Kanzlei - den Erfolg des
Kanzleimarketing maximieren 229
1. Definition und Ziele des Controlling 230
a) Definition und Bestandteile des Controlling 230
b) Ziele des Controlling 231
2. Strategisches und operatives Marketing-Controlling 231
a) Marketing-Controlling im strategischen Bereich 231
aa) Bedeutung, Zeithorizont und Zielgrößen
des strategischen Controlling in der steuer¬
beratenden Kanzlei 231
bb) Instrumente und Entscheidungen des strategischen
Controlling 231
b) Marketing-Controlling im operativen Bereich 233
aa) Zielgrößen und Zeithorizont des operativen
Controlling in der steuerberatenden Kanzlei 233
bb) Aufgaben und Instrumente des operativen
Marketing-Controlling 233
3. Optimierung des Marketing-Controlling in der steuer¬
beratenden Kanzlei 234
a) Ausbau des Marketing-Controllingsystems einer steuer¬
beratenden Kanzlei 234
b) Institutionalisierung von Controlling-Informations¬
systemen 235
D. Honorarmanagement 237
I. Honorarmarketing 237
1. Besonderheiten des Steuerberater-Marketing 237
2. Ziele des Steuerberater-Marketing 237
3. Erwartungen des Mandanten 238
4. Maßnahmen zur Mandantenbindung 241
a) Auftreten nach außen 241
b) Gebührenpolitik 242
aa) Zuständigkeit des Praxisinhabers 242
bb) Schriftliche Vereinbarungen 243
Seite
cc) Zeitnahe Abrechnung 243
dd) Gebührentransparenz 244
ee) Pauschgebühr 244
5. Maßnahmen zur Mandantengewinnung 245
6. Möglichkeiten der Sicherung des Honoraranspruchs 247
a) Auftragsumfang 247
b) Ausschlussfristen/Pauschalierter Schadensersatz in AGB 248
c) Belehrungspflichten 250
d) Honorarnachforderungen 251
e) Vorschuss; Sicherheiten beim Zahlungseinzug 252
f) Sicherungsmaßnahmen bei drohender Insolvenz des
Mandanten 254
g) Abtretung; Inkassovollmacht; Bürgschaft 255
h) Ratenzahlung; Skonto 255
i) Schulung der Mitarbeiter 256
j) Mandantenschutz- bzw. -Übernahmeklausel 256
k) Prüfung der Kostendeckung 257
1) Aufrechnung 257
m) Zurückbehaltungsrecht 258
n) Fernabsatzvertrag 258
o) Schuldanerkenntnis 258
II. Betriebswirtschaftliche Überlegungen zum angemessenen Honorar 259
1. Prinzip der Querfinanzierung 259
2. Mittelgebühr gegen individuell kalkuliertes Honorar 260
3. Deckungsbeitragsrechnung und Honorargestaltung 261
III. Möglichkeiten der Honorarsteigerung 262
1. Optimale Anwendung des StBGebV 262
a) Bescheidprüfung 263
b) Auslagenersatz 263
c) Anlagenbuchprüfung 263
d) Steuerabzug bei Bauleistungen 264
e) Erledigungsgebühr 264
f) Erhöhungsgebühr 265
g) Bedarfsbewertung bei Grundbesitz 265
h) Berechnung der Steuererstattung oder -nachzahlung . 265
2. Freie Vereinbarung einer Vergütung 265
a) Erfolgshonorar 266
b) Gebührenüberhebung 266
c) Vereinbarung einer höheren Vergütung 267
d) Pauschalgebühren 270
3. Neue Betätigungsfelder 271
IV. Arbeitshilfen 273
1. Musterformulierungen 273
a) Mandantenschutzklausel 273
b) Mandantenübernahmeklausel 274
c) Kommunikation zwischen Steuerberater und Mandant
per E-Maü 274
d) Antrag auf Kostenfestsetzung 275
e) Widerrufsbelehrung bei Fernabsatzverträgen
(§ 312d Abs. 1 BGB) 277
15
Seite
f) Steuerberatungsvertrag mit Pauschalvergütungs-
vereinbarung gem. § 14 StBGebV 277
g) Vergütungsvereinbarung gem. § 4 StBGebV 280
2. Checkliste Honorarmanagement 281
E. Qualitätsmanagement - Ein Dokumentationsbeispiel 283
I. Grundlagen des Qualitätsmanagements 283
1. Aufbau der Praxis 283
a) Vorstellung der Praxis 283
b) Grundsätze der Praxisorganisation 284
aa) Organigramm 284
bb) Vertretungsregelung und Kompetenzregelung 284
c) Leistungsspektrum 285
2. Qualitäts- und Mandatspolitik 285
a) Qualitätsbegriff 285
b) Praxisphilosophie 286
c) Qualitätsverständnis 287
aa) Mandantenorientierung 287
bb) Mitarbeiterorientierung 287
cc) Ergebnis und Wirtschaftlichkeit 287
dd) Marktorientierung 288
ee) Gesellschaftsorientierung 288
d) Qualität der Praxisorganisation 288
aa) Qualitätssicherungskonzept 288
bb) Gewährleistung der Unabhängigkeit 289
cc) Gewährleitung der Unparteilichkeit und
Vermeidung von Befangenheit 289
e) Mandatspolitik 290
aa) Mandantenanforderungen 290
bb) Erhalt und Verbesserung der Mandantenkontakte . 290
cc) Mandantenspezifische Dienstleistungen 291
dd) Dienstleistungsangebot 291
ee) Mandantenzufriedenheit und Schlüsselaspekte
des QM-Systems 291
ff) Aufgaben und Verantwortung der Praxisleitung . 291
3. Qualitätsmanagementsystem 291
a) Einführung und Weiterentwicklung 291
aa) Information der Mitarbeiter über Qualitätspolitik . 291
bb) Verantwortlichkeit der Praxisleitung für die
Qualität der Dienstleistungen 291
cc) Festlegung messbarer Qualitätsziele der Praxis 291
dd) Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Praxisleitung
und Mitarbeiter 291
ee) Überprüfen der Praxis des QM-Systems 292
ff) Sicherung des QM-Systems in der Praxis 292
b) Qualitätsmanagementhandbuch 292
aa) Ziel und Geltungsbereich 292
bb) Zuständigkeit 292
cc) Form und Gliederung des Handbuchs 292
dd) Änderungen des Handbuchs 292
ee) Verbindlichkeit und Bearbeitungsstand des
Qualitätssicherungskonzepts 292
Seite
c) Dokumentation des QM-Systems 293
aa) QM-Handbuch 293
bb) Ablaufregelungen 293
cc) Qualitätsaufzeichnungen 293
dd) Lenkung der Dokumente 293
II. Phasen der Leistungserstellung 293
1. Kontaktphase 293
a) Aussage zur Branchenorientierung 293
aa) Zweck 293
bb) Anwendungsbereich 293
cc) Verfahren 294
b) Aussage zur Tätigkeitsbereichsspezialisierung 294
aa) Zweck 294
bb) Anwendungsbereich 294
cc) Verfahren 294
dd) Formular: Tätigkeitsbereichsübersicht 295
c) Mandantenbewertung vor Mandantengewinnung 296
aa) Grundvoraussetzungen 296
bb) Leistungsrahmen: Mitarbeiterpotential 296
cc) Leistungsprogramm 296
dd) Branchen 297
ee) Referenzen 297
ff) Entwicklungsfaktoren 297
gg) Zweck 297
hh) Anwendungsbereich 297
ü) Hilfsmittel 298
(1) Formular: Analyse der Mandantenstruktur 298
(2) Formular: Entscheidung über Mandanten¬
gewinnungsmaßnahmen 298
(3) Muster: Ergebnismeldung Mandanten-
akquisition 299
2. Akquisitionsphase 299
a) Allgemeine Vorgehensweise 299
b) Informationssammlung 301
aa) Zweck 301
bb) Anwendungsbereich 301
cc) Verfahren 301
dd) Formular: Informationssammlung 301
c) Selbstdarstellung der Praxis 302
aa) Zweck 302
bb) Anwendungsbereich 303
cc) Verfahren 303
(1) Imagebroschüre 303
(2) Variable, kundenspezifische Informationen . 303
dd) Checkliste: Zusammenstellung der Eigenpräsen-
tationsunterlagen 304
d) Mandantenorientierte Ablaufgestaltung 305
aa) Zweck 305
bb) Anwendungsbereich 305
cc) Quantitative und qualitative Ziele 305
dd) Verfahren 305
17
Seite
ee) Ablaufplan: Mandantenbedarfsorientierte Ablauf¬
gestaltung 307
ff) Formular: Checkliste Überprüfung von Risiken 308
e) Prüfung der Projektwürdigkeit 308
aa) Zweck 308
bb) Anwendungsbereich 308
3. Angebotsphase 310
a) Auswahl der Angebotsform 310
aa) Zweck 310
bb) Ablaufplan: Auswahl der Angebotsform 311
b) Auftragsstrukturierung 311
aa) Zweck 311
bb) Anwendungsbereich 311
cc) Verfahren 312
(1) Vorbereitung 312
(2) Durchführung 313
(3) Kontrolle 314
(4) Dokumentation 314
dd) Standardphasenmodell bei Beratungsprojekten
(traditionell-konventionelle Vorgehensweise) 314
ee) Ablaufplan: Auftragsstrukturierung 315
c) Auftragsablauf 315
aa) Zweck 315
bb) Anwendungsbereich 316
cc) Standard-Voruntersuchung 316
dd) Standard-Ablaufplan 317
d) Anforderungsprofile Mitarbeiter 318
aa) Anwendungsbereich 318
bb) Umfang der Anforderungsprofile 318
cc) Bestimmung von Eignungsprofilen 319
dd) Anforderungsprofil Auftrags verantwortlicher 319
ee) Mitarbeiter-Entwicklung - Verfahrensdetails 320
ff) Muster: Ausbildungsbericht Mitarbeiter 321
e) Qualitätsmanagement für Mitarbeiter 322
aa) Zweck 322
bb) Geltungsbereich 322
cc) Verfahrensdetails 322
dd) Qualifikation und Information 323
ee) Gesamtplanung aller Aufträge 324
ff) Fachliche und organisatorische Anweisungen und
Hilfsmittel 324
gg) Hilfsmittel 325
(1) Checkliste: Qualifikation und Information der
Mitarbeiter 325
(2) Checkliste: Qualitätssicherung bei der
Auftragsabwicklung 327
(3) Muster: Mitarbeiterbeurteilung 330
4. Auftragsannahme und -fortführung 333
a) Finanzbuchhaltung 334
aa) Grundsätze 334
bb) Ziel 335
cc) Umfang und Geltungsbereich 335
dd) Leistungsbeschreibung 335
ee) Hüfsmittel 336
(1) Checkliste: Erledigung offener Fragen 336
(2) Checkliste: Finanzbuchhaltung 338
b) Jahresabschluss und betriebliche Steuererklärungen . 339
aa) Grundsätze 339
bb) Ziel 339
cc) Umfang und Geltungsbereich 339
dd) Leistungsbeschreibung 340
ee) Hilfsmittel 342
(1) Checkliste: Jahresabschlusserstellung 342
(2) Checkliste: Plausibüitätsbeurteilung Jahres¬
abschlussposten 343
c) Private Steuererklärungen 352
aa) Grundsätze 352
bb) Ziel 353
cc) Umfang und Geltungsbereich 353
dd) Leistungsbeschreibung 353
d) Lohnbuchhaltung 356
aa) Grundsätze 356
bb) Ziel: Zufriedene Mandanten/Dokumentation 357
cc) Umfang und Geltungsbereich 357
dd) Hilfsmittel 357
(1) Leistungsbeschreibung: Lohnbuchhaltung 357
(2) Checkliste: Lohn 359
e) Rechtsbehelfe 360
aa) Grundsätze 360
bb) Ziel 360
cc) Umfang und Geltungsbereich 360
dd) Leistungsbeschreibung 360
III. Analyse und Verbesserungen von Dienstleistungen 362
1. Grundlagen 362
a) Grundsätze 362
b) Ziel 362
2. Evaluation 363
a) Methoden der Mandantenzufriedenheitsanalyse und
ihre Anwendung 363
aa) Zweck 363
bb) Geltungsbereich 363
cc) Begriff Mandantenzufriedenheit 363
dd) Verfahren 363
ee) Hilfsmittel 364
(1) Fragebogen I: Mandantenzufriedenheit 364
(2) Fragebogen II: Mandantenzufriedenheit 365
(3) Checkliste: Strategische Wettbewerbsposition . 366
(4) Checkliste: Mandantenorientierung 367
b) Mandantenpflege und Mandantenzufriedenheitsanalyse 368
aa) Zweck 368
bb) Begriffe 368
cc) Einführung 368
dd) Ziel: Aufdecken von Verbesserungspotential in
der Praxis 369
19
Seite
ee) Verfahren 369
ff) Hilfsmittel 370
(1) Checkliste: Erarbeitung eines Mandanten-
pflegesystems 370
(2) Checkliste: Mandantenpflege 371
3. Beschwerdemanagement und Fehlermanagement 371
a) Einführung und Weiterentwicklung: Fehler vermeiden
statt Fehler beseitigen/Beschwerde als Chance 371
b) Ziel 372
c) Ablauf des Beschwerdemanagements 372
d) Formular: Beschwerdeaufnahme 374
4. Entwicklung von neuen Dienstleistungen 374
a) Einführung: Systematische Entwicklung von Dienstleis¬
tungen für den Mandanten 374
b) Ziel: Sicherstellung von Maßnahmen zur Entwicklung
von Dienstleistungen 375
c) Entwicklung von Dienstleistungen 375
d) Projektplanung für eine neue oder weiterzuentwickelnde
Dienstleistung 375
e) Bewertung einer neuen oder weiterzuentwickelnden
Dienstleistung 376
F. Das elektronische Qualitätsmanagement-Modell von DStV, BStBK und DATEV — 379
I. Der lange Weg bis zur CD 379
II. Inhalt der CD 379
1. Prozesslandschaft 379
2. Prozessgruppen 380
3. Haupt- und Unterprozesse 382
III. Methode der CD 383
1. Darstellung der Prozesse im Intranet 383
2. W-Fragen 383
3. Vorzüge der CD gegenüber Handbüchern aus Papier 384
IV. Weitere Hilfestellungen auf der CD 385
1. Erläuterungen zu qualitätsrelevanten Begriffen, ausgehend
vom Text der Verlautbarung 385
a) Übersicht 385
b) Beispiel 385
2. Checklisten auf der CD 386
a) Übersicht 386
b) Beispiel 387
3. Auditfragen auf der CD 387
V. Nutzen der CD 388
1. Fehlervermeidung/Haftungsvermeidung 388
2. Effizienz, Kostenersparnis, Wirtschaftlichkeit 388
3. Professionalisierung auf operativer Ebene 389
4. Attraktivität für Mitarbeiter 389
5. Mandantenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit 389
6. Professionalisierung auf strategischer Ebene 389
Seite
VI. Umsetzung der CD 390
1. Informationsbeschaffung über QM 390
2. Bestandsaufnahme durch die Kanzlei 390
3. Information der Mitarbeiter und Beschlussfassung 391
4. Einsetzung eines Projektteams und eines QM-Beauffragten,
ggf. Schulung 391
5. Erfassung vorhandenen Know-hows 391
6. Projektbeschreibungen ggf. unter Zuhilfenahme der
QM-CD 391
7. In-Kraft-Setzen des QM-Systems 391
8. Kontrolle des QM-Systems durch interne Audits 391
9. Zertifizierung oder Konformitätserklärung 392
VII. Hilfen außerhalb der CD 392
Stichwortverzeichnis 393
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