Die Gestaltung eines leistungsstarken Arbeitsverhältnisses durch "Talent-relationship-Management": ein praxisorientiertes Konzept für mittelständische Unternehmen
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Aachen
Shaker
2006
|
| Schriftenreihe: | Berichte aus der Betriebswirtschaft
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | X S., S. 11 - 424 graph. Darst. 21 cm, 635 gr. |
| ISBN: | 9783832250485 3832250484 |
Internformat
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| adam_text | BERICHTE AUS DER BETRIEBSWIRTSCHAFT
ANTJE VON DEWITZ
DIE GESTALTUNG EINES
LEISTUNGSSTARKEN ARBEITSVERHAELTNISSES
DURCH TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT
EIN PRAXISORIENTIERTES KONZEPT FUER MITTELSTAENDISCHE UNTERNEHMEN
D100 (DISS. UNIVERSITAET HOHENHEIM)
SHAKER VERLAG
AACHEN 2006
INHALTSVERZEICHNIS
ZUSAMMENFASSUNG III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS IX
TABELLENVERZEICHNIS IX
ABKUERZUNGSVERZEICHNIS X
1 EINLEITUNG: ZIEL UND GANG DER UNTERSUCHUNG 11
1.1 ENTWICKLUNG DER FRAGESTELLUNO 11
1.2 STAND DER FORSCHUNG 14
1.3 METHODIK 15
1.3.1 DER ANWENDUNGSORIENTIENE FORSCHUNGSANSATZ 15
1.3.2 DER UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND: MITTELSTAENDISCHE UNTERNEHMEN 18
1.3.2.1 QUANTITATIVE BETRACHTUNG 19
1.3.2.2 QUALITATIVE BETRACHTUNG 20
1.3.2.3 PROBLEMINDUZIERTE KMU-KRITERIEN 26
1.3.3 ARBEITSDEFINITIONEN UND KURZ-GLOSSAR 29
1.4 AUFBAU DER ARBEIT 32
2 WANDEL DER ARBEITSWELT UND SEINE AUSWIRKUNGEN AUF DAS
ARBEITSVERHAELTNIS 34
2.1 RELEVANTE AUSLOESER DES WANDELS 35
2.2 GESELLSCHAFTLICHER WANDEL 37
2.2.1 STEIGENDES SELBST-BEWUSSTSEIN DER ARBEITNEHMER .*, 37
2.2.2 DER WERTEWANDEL 41
2.2.3 WANDEL DER ERWARTUNGEN VON ARBEITNEHMERN AN ARBEITGEBER 44
2.2.3.1 BALANCE IN LEBEN UND ARBEIT 44
2.2.3.2 ENTWICKLUNG UND ENTFALTUNG IN DER ARBEIT 50
2.3 OEKONOMISCHER WANDEL 52
2.3.1 ZUNEHMENDE DYNAMISIERUNG 53
2.3.1.1 DIE DYNAMISIERTE OEKONOMIE 53
2.3.1.2 DYNAMISIERUNG DES ARBEITSMARKTES 59
2.3.2 ZUNEHMENDE WISSENSBASIERUNG 65
2.3.2.1 DIE WISSENSBASIERTE OEKONOMIE 65
2.3.2.2 ZUNEHMENDE WISSENSBASIERUNG DER ARBEIT 67
2.3.3 ZUSAMMENFASSUNG DES OEKONOMISCHEN WANDELS 69
2.4 DER MODERNE ARBEITGEBER 71
2.4.1 HERAUSFORDERUNGEN DES WANDELS FUER MODERNE MITTELSTAENDISCHE
ARBEITGEBER 75
2.4.1.1 HUMANKAPITALLUECKE 75
2.4.1.2 FACHKRAEFTEMANGEL 79
2.4.1.3 GEFAEHRDUNG DER INNOVATIONSFAHIGKEIT 83
2.4.1.4 MOTIVATIONSDEFIZIT 86
2.4.2 ZUSAMMENFASSUNG DER HERAUSFORDERUNGEN 88
V
2.5 FAZIT DES WANDELS 89
3 THEORETISCHE GRUNDLAGEN EINES LEISTUNGSSTARKEN ARBEITSVERHAELTNISSES 90
3.1 OEKONOMISCHE ANSAETZE 92
3.1.1 DIE NEUE INSTITUTIONENOEKONOMIK 92
3.1.2 ZUSAMMENFASSUNG UND KRITISCHE WUERDIGUNG 101
3.2 VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE ANSAETZE 105
3.2.1 VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE MENSCHENBILDER 106
3.2.2 MOTIVATIONSTHEORIEN 107
3.2.2.1 DIE BEDUERFNISPYRAMIDE VON MASLOW 109
3.2.2.2 DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE NACH HERZBERG 110
3.2.2.3 AKTUELLE UND POTENTIELLE MOTIVATIONSBARRIEREN NACH WUNDERER UND
KUEPPERS 111
3.2.2.4 VERHAELTNIS ZWISCHEN EXTRINSISCHER UND INTRINSISCHER MOTIVATION
113
3.2.2.4.1 ABWAEGUNG INTRINSISCHER UND EXTRINSISCHER MOTIVATION 113
3.2.2.4.2 FOERDERUNG DES INTRINSISCHEN MOTIVATIONSNIVEAUS 116
3.2.3 DAS KONZEPT DES IMPLIZITEN /PSYCHOLOGISCHEN KONTRAKTS 119
3.2.4 ZUSAMMENFASSUNG UND KRITISCHE WUERDIGUNG 121
3.3 ZUSAMMENFUEHRUNG BEIDER ANSAETZE 123
3.3.1 SCHLUSSFOLGERUNGEN 123
3.3.2 ZU BERUECKSICHTIGENDE FAKTOREN EINES LEISTUNGSSTARKEN
ARBEITSVERHAELTNISSES 126
3.4 GESTALTUNGSALTERNATIVEN VON ARBEITSVERHAELTNISSEN 133
3.4.1 DER TRADITIONELLE KONTRAKT 133
3.4.2 LEISTUNGSORIENTIERTE KONTRAKTE 136
3.4.3 EMPLOYABILITY -BASIERTE KONTRAKTE 138
4 EMPIRISCHE HERLEITUNG DER DIMENSIONEN EINES LEISTUNGSSTARKEN
ARBEITSVERHAELTNISSES 144
4.1 EMPIRISCHE VORGEHENSWEISE 144
4.1.1 AUSWAHL PERSONAL-INNOVATIVER MSU 146
4.1.2 EMPIRISCHE METHODEN 150
4.1.2.1 DAS EXPERTENINTERVIEW MIT PERSONALVERANTWORTLICHEN 150
4.1.2.2 DIE VISUALISIERTE GRUPPENDISKUSSION MIT VAUDE-MITARBEITERN 152
4.1.2.2.1 KRITERIEN FUER TEILNEHMERAUSWAHL UND VORGEHENS WEISE 153
4.1.2.2.2 DURCHFUEHRUNG DER VISUAUESIERTEN GRUPPENDISKUSSION 156
4.2 EMPIRISCHER ERKENNTNISGEWINN UEBER LEISTUNGSSTARKE
ARBFJTSVERHAELTNISSE 159
4.2.1 SYSTEMATIK ZUR UEBERPRUEFUNG DER HYPOTHESEN 159
4.2.2 DIE ERGEBNISSE 160
4.2.2.1 MOTIVATION UND ARBEITSZUFRIEDENHEIT 160
4.2.2.2 LERNEN, ENTWICKLUNG & ENTFALTUNG :. 168
4.2.2.3 VEREINBARKEIT VON BERUF UND PRIVATLEBEN 172
4.2.2.4 ROLLE DER KOMMUNIKATION 178
4.2.2.5 ROLLE VON PARTIZIPATION 184
4.2.2.6 KRITERIEN EINES LEISTUNGSSTARKEN KONTRAKTS 189
4.2.2.6.1 KRITERIUM *FAIRNESS 190
VI
4.2.2.6.2 KRITERIUM *VERTRAUEN 194
4.2.2.6.3 KRITERIUM JNDIVIDUALORIENTIERUNG 198
4.2.2.6.4 KRITERIUM *KOOPERATION 202
4.2.2.7 TYPISCHE ELEMENTE DES *TRADITIONELLEN KONTRAKTS 208
4.2.2.8 TYPISCHE ELEMENTE DES *LEISTUNGSORIENTIERTEN KONTRAKTS 211
4.2.2.9 TYPISCHE ELEMENTE DES *EMPLOYABILITY-BASIERTEN KONTRAKTS 217
4.2.3 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE 220
4.3 HERLERRUNG EINES LEISTUNGSFAEHIGEN ARBEITSVERHAELTNISSES 221
4.3.1 SCHLUSSFOLGERUNGEN FIIR DIE GESTALTUNG LEISTUNGSSTARKER
ARBEITSVERHAELTNISSE 221
4.3.2 DIMENSIONEN EINES LEISTUNGSSTARKEN ARBEITSVERHAELTNISSES 224
4.3.2.1 DIE KULTURELLE DIMENSION 225
4.3.2.2 DIE SOZIALE DIMENSION 226
4.3.2.3 DIE LEISTUNGSDIMENSION : 227
4.3.3 EINORDNUNG DER BEFRAGTEN UNTERNEHMEN GEMAESS IHRER
ARBEITSVERHAELTNISSE 230
4.4 FAZIT 233
5 TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT ALS MITTEL ZUR GESTALTUNG EINES
LEISTUNGSSTARKEN ARBEITSVERHAELTNISSES 236
5.1 GRUNDLAGEN DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT 236
5.1.1 DEFINITION TALENTE 236
5.1.2 DEFINITION DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT 239
5.1.3 AUFGABEN DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT IN MSU. 247
5.1.4 ABGRENZUNG ZU PERSONALMARKETING 244
5.2 DAS KONZEPT DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT 246
5.2.1 WIRKUNGSBEREICHE UND BETRIEBLICHE ZIELGRUPPEN DES TRM-KONZEPTS 246
5.2.2 INSTRUMENTE UND MASSNAHMEN VON TRM 24S
5.2.2.1 GENERELLE KRITERIEN 248
5.2.2.2 TALENT POOLS 250
5.2.2.3 KOOPERATIONEN MITTELSTAENDISCHER UNTERNEHMEN 251
5.2.3 BESONDERE ROLLE DER FUEHRUNGSKRAEFTE INNERHALB VON TRM 252
5.3 TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT FUER INTERNE TALENTE 254
5.3.1 *KULTURELLE DIMENSION 255
5.3.1.1 GRUNDSAETZLICHE *KULTURELLE RAHMENBEDINGUNGEN 256
5.3.1.2 AUFBAUENDE *KULTURELLE MASSNAHMEN UND INSTRUMENTE FUER TALENTE
263
5.3.1.3 *KULTURELLE MASSNAHMEN UND INSTRUMENTE FUER NEUE TALENTE 266
5.3.2 *SOZIALE DIMENSION :. .. . 269
5.3.2.1 GRUNDSAETZLICHE *SOZIALE RAHMENBEDINGUNGEN 270
5.3.2.1.1 KOMMUNIKATION UND DIALOG 270
5.3.2.1.2 GESTALTUNG VON WIN-WIN-ANSAETZEN 276
5.3.2.2 AUFBAUENDE *SOZIALE MASSNAHMEN UND INSTRUMENTE FUER TALENTE 283
5.3.2.2.1 MITSPRACHE UND MITWIRKUNG 283
5.3.2.2.2 WERTSCHAETZUNG UND BETEILIGUNG AM GEMEINSAMEN ERFOLG 291
5.3.2.3 *SOZIALE MASSNAHMEN FUER NEUE TALENTE 293
5.3.3 *LEISTUNGSDIMENSION 295
5.3.3.1 GRUNDSAETZLICHE RAHMENBEDINGUNGEN EINER *LEISTUNGSKULTUR 296
VII
5.3.3.1.1 EINSATZ GREIFBARER ZIELE 296
5.3.3.1.2 UNTERSTUETZUNG UND BEGLEITUNG 301
5.3.3.2 AUFBAUENDE LEISTUNGSFOERDERNDE MASSNAHMEN FUER TALENTE 309
5.3.3.2.1 IDENTIFIZIERUNG UND SEGMENTIERUNG FOERDERUNGSWUERDIGER TALENTE
310
5.3.3.2.2 ENTWICKLUNGSMABNAHMEN 315
5.3.3.3 LEISTUNGSFOERDERNDE MASSNAHMEN FUER NEUE TALENTE 325
5.3.4 TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT FUER EXTERNE TALENTE 330
5.3.4.1 KULTURELLE DIMENSION 330
5.3.4.2 LEISTUNGSDIMENSION 334
5.3.4.3 SOZIALE DIMENSION 343
5.3.5 ZUSAMMENFASSUNG 346
6 FALLBEISPIEL: VAUDE AUF DEM WEG ZUR TRM-BASIERTEN ORGANISATION 349
6.1 DIE RAHMENBEDINGUNGEN 350
6.2 TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT BEI VAUDE? 352
6.2.1 VORGEHENSWEISE, INSTRUMENTE UND MASSNAHMEN DER KULTURELLEN
DIMENSION 352
6.2.1.1 SCHAFFUNG GRUNDSAETZLICHER RAHMENBEDINGUNGEN 353
6.2.1.2 AUFBAUENDE *KULTURELLE MASSNAHMEN FUER INTERNE TALENTE 356
6.2.1.3 BEWERTUNG DER MASSNAHMEN DER KULTURELLEN DIMENSION 357
6.2.2 VORGEHENSWEISE, INSTRUMENTE UND MASSNAHMEN DER SOZIALEN DIMENSION
359
6.2.2.1 SCHAFFUNG GRUNDSAETZLICHER RAHMENBEDINGUNGEN 359
6.2.2.2 AUFBAUENDE *SOZIALE MASSNAHMEN FUER INTERNE TALENTE 364
6.2.3 VORGEHENSWEISE, MASSNAHMEN UND INSTRUMENTE DER LEISTUNGSDIMENSION
368
6.2.3.1 RAHMENBEDINGUNGEN EINER LEISTUNGSKULTUR 368
6.2.3.2 LEISTUNGSFOERDERNDE MASSNAHMEN FUER INTERNE TALENTE 371
6.2.4 TRM FUER NEUEINSTEIGER 373
6.2.5 TRM FUER EXTERNE TALENTE 373
6.2.6 ZUSAMMENFASSUNG 376
7 FAZIT UND AUSBLICK 379
7.1 WESENTLICHE ERGEBNISSE 379
7.2 AUSBUCK 382
ANHANG 1: LISTE DER INTERVIEWPARTNER 384
ANHANG 2: LEITFADEN ZUR UNTERNEHMENSBEFRAGUNG: 385
ANHANG 3: MATERIALIEN UEBER DIE BEFRAGTEN UNTERNEHMEN 389
LITERATURVERZEICHNIS 390
VIII
|
| adam_txt |
BERICHTE AUS DER BETRIEBSWIRTSCHAFT
ANTJE VON DEWITZ
DIE GESTALTUNG EINES
LEISTUNGSSTARKEN ARBEITSVERHAELTNISSES
DURCH "TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT"
EIN PRAXISORIENTIERTES KONZEPT FUER MITTELSTAENDISCHE UNTERNEHMEN
D100 (DISS. UNIVERSITAET HOHENHEIM)
SHAKER VERLAG
AACHEN 2006
INHALTSVERZEICHNIS
ZUSAMMENFASSUNG III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS IX
TABELLENVERZEICHNIS IX
ABKUERZUNGSVERZEICHNIS X
1 EINLEITUNG: ZIEL UND GANG DER UNTERSUCHUNG 11
1.1 ENTWICKLUNG DER FRAGESTELLUNO 11
1.2 STAND DER FORSCHUNG 14
1.3 METHODIK 15
1.3.1 DER ANWENDUNGSORIENTIENE FORSCHUNGSANSATZ 15
1.3.2 DER UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND: MITTELSTAENDISCHE UNTERNEHMEN 18
1.3.2.1 QUANTITATIVE BETRACHTUNG 19
1.3.2.2 QUALITATIVE BETRACHTUNG 20
1.3.2.3 PROBLEMINDUZIERTE KMU-KRITERIEN 26
1.3.3 ARBEITSDEFINITIONEN UND KURZ-GLOSSAR 29
1.4 AUFBAU DER ARBEIT 32
2 WANDEL DER ARBEITSWELT UND SEINE AUSWIRKUNGEN AUF DAS
ARBEITSVERHAELTNIS 34
2.1 RELEVANTE AUSLOESER DES WANDELS 35
2.2 GESELLSCHAFTLICHER WANDEL 37
2.2.1 STEIGENDES SELBST-BEWUSSTSEIN DER ARBEITNEHMER .*, 37
2.2.2 DER WERTEWANDEL 41
2.2.3 WANDEL DER ERWARTUNGEN VON ARBEITNEHMERN AN ARBEITGEBER 44
2.2.3.1 BALANCE IN LEBEN UND ARBEIT 44
2.2.3.2 ENTWICKLUNG UND ENTFALTUNG IN DER ARBEIT 50
2.3 OEKONOMISCHER WANDEL 52
2.3.1 ZUNEHMENDE DYNAMISIERUNG 53
2.3.1.1 DIE DYNAMISIERTE OEKONOMIE 53
2.3.1.2 DYNAMISIERUNG DES ARBEITSMARKTES 59
2.3.2 ZUNEHMENDE WISSENSBASIERUNG 65
2.3.2.1 DIE WISSENSBASIERTE OEKONOMIE 65
2.3.2.2 ZUNEHMENDE WISSENSBASIERUNG DER ARBEIT 67
2.3.3 ZUSAMMENFASSUNG DES OEKONOMISCHEN WANDELS 69
2.4 DER MODERNE ARBEITGEBER 71
2.4.1 HERAUSFORDERUNGEN DES WANDELS FUER MODERNE MITTELSTAENDISCHE
ARBEITGEBER 75
2.4.1.1 HUMANKAPITALLUECKE 75
2.4.1.2 FACHKRAEFTEMANGEL 79
2.4.1.3 GEFAEHRDUNG DER INNOVATIONSFAHIGKEIT 83
2.4.1.4 MOTIVATIONSDEFIZIT 86
2.4.2 ZUSAMMENFASSUNG DER HERAUSFORDERUNGEN 88
V
2.5 FAZIT DES WANDELS 89
3 THEORETISCHE GRUNDLAGEN EINES LEISTUNGSSTARKEN ARBEITSVERHAELTNISSES 90
3.1 OEKONOMISCHE ANSAETZE 92
3.1.1 DIE NEUE INSTITUTIONENOEKONOMIK 92
3.1.2 ZUSAMMENFASSUNG UND KRITISCHE WUERDIGUNG 101
3.2 VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE ANSAETZE 105
3.2.1 VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE MENSCHENBILDER 106
3.2.2 MOTIVATIONSTHEORIEN 107
3.2.2.1 DIE BEDUERFNISPYRAMIDE VON MASLOW 109
3.2.2.2 DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE NACH HERZBERG 110
3.2.2.3 AKTUELLE UND POTENTIELLE MOTIVATIONSBARRIEREN NACH WUNDERER UND
KUEPPERS 111
3.2.2.4 VERHAELTNIS ZWISCHEN EXTRINSISCHER UND INTRINSISCHER MOTIVATION
113
3.2.2.4.1 ABWAEGUNG INTRINSISCHER UND EXTRINSISCHER MOTIVATION 113
3.2.2.4.2 FOERDERUNG DES INTRINSISCHEN MOTIVATIONSNIVEAUS 116
3.2.3 DAS KONZEPT DES IMPLIZITEN /PSYCHOLOGISCHEN KONTRAKTS 119
3.2.4 ZUSAMMENFASSUNG UND KRITISCHE WUERDIGUNG 121
3.3 ZUSAMMENFUEHRUNG BEIDER ANSAETZE 123
3.3.1 SCHLUSSFOLGERUNGEN 123
3.3.2 ZU BERUECKSICHTIGENDE FAKTOREN EINES LEISTUNGSSTARKEN
ARBEITSVERHAELTNISSES 126
3.4 GESTALTUNGSALTERNATIVEN VON ARBEITSVERHAELTNISSEN 133
3.4.1 DER TRADITIONELLE KONTRAKT 133
3.4.2 LEISTUNGSORIENTIERTE KONTRAKTE 136
3.4.3 "EMPLOYABILITY' '-BASIERTE KONTRAKTE 138
4 EMPIRISCHE HERLEITUNG DER DIMENSIONEN EINES LEISTUNGSSTARKEN
ARBEITSVERHAELTNISSES 144
4.1 EMPIRISCHE VORGEHENSWEISE 144
4.1.1 AUSWAHL PERSONAL-INNOVATIVER MSU 146
4.1.2 EMPIRISCHE METHODEN 150
4.1.2.1 DAS EXPERTENINTERVIEW MIT PERSONALVERANTWORTLICHEN 150
4.1.2.2 DIE VISUALISIERTE GRUPPENDISKUSSION MIT VAUDE-MITARBEITERN 152
4.1.2.2.1 KRITERIEN FUER TEILNEHMERAUSWAHL UND VORGEHENS'WEISE 153
4.1.2.2.2 DURCHFUEHRUNG DER VISUAUESIERTEN GRUPPENDISKUSSION 156
4.2 EMPIRISCHER ERKENNTNISGEWINN UEBER LEISTUNGSSTARKE
ARBFJTSVERHAELTNISSE 159
4.2.1 SYSTEMATIK ZUR UEBERPRUEFUNG DER HYPOTHESEN 159
4.2.2 DIE ERGEBNISSE 160
4.2.2.1 MOTIVATION UND ARBEITSZUFRIEDENHEIT 160
4.2.2.2 LERNEN, ENTWICKLUNG & ENTFALTUNG :. 168
4.2.2.3 VEREINBARKEIT VON BERUF UND PRIVATLEBEN 172
4.2.2.4 ROLLE DER KOMMUNIKATION 178
4.2.2.5 ROLLE VON PARTIZIPATION 184
4.2.2.6 KRITERIEN EINES LEISTUNGSSTARKEN KONTRAKTS 189
4.2.2.6.1 KRITERIUM *FAIRNESS" 190
VI
4.2.2.6.2 KRITERIUM *VERTRAUEN" 194
4.2.2.6.3 KRITERIUM JNDIVIDUALORIENTIERUNG" 198
4.2.2.6.4 KRITERIUM *KOOPERATION 202
4.2.2.7 TYPISCHE ELEMENTE DES *TRADITIONELLEN KONTRAKTS" 208
4.2.2.8 TYPISCHE ELEMENTE DES *LEISTUNGSORIENTIERTEN KONTRAKTS" 211
4.2.2.9 TYPISCHE ELEMENTE DES *EMPLOYABILITY-BASIERTEN KONTRAKTS" 217
4.2.3 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE 220
4.3 HERLERRUNG EINES LEISTUNGSFAEHIGEN ARBEITSVERHAELTNISSES 221
4.3.1 SCHLUSSFOLGERUNGEN FIIR DIE GESTALTUNG LEISTUNGSSTARKER
ARBEITSVERHAELTNISSE 221
4.3.2 DIMENSIONEN EINES LEISTUNGSSTARKEN ARBEITSVERHAELTNISSES 224
4.3.2.1 DIE KULTURELLE DIMENSION 225
4.3.2.2 DIE SOZIALE DIMENSION 226
4.3.2.3 DIE LEISTUNGSDIMENSION : 227
4.3.3 EINORDNUNG DER BEFRAGTEN UNTERNEHMEN GEMAESS IHRER
ARBEITSVERHAELTNISSE 230
4.4 FAZIT 233
5 TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT ALS MITTEL ZUR GESTALTUNG EINES
LEISTUNGSSTARKEN ARBEITSVERHAELTNISSES 236
5.1 GRUNDLAGEN DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT 236
5.1.1 DEFINITION TALENTE 236
5.1.2 DEFINITION DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT 239
5.1.3 AUFGABEN DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT IN MSU. 247
5.1.4 ABGRENZUNG ZU PERSONALMARKETING 244
5.2 DAS KONZEPT DES TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT 246
5.2.1 WIRKUNGSBEREICHE UND BETRIEBLICHE ZIELGRUPPEN DES TRM-KONZEPTS 246
5.2.2 INSTRUMENTE UND MASSNAHMEN VON TRM 24S
5.2.2.1 GENERELLE KRITERIEN 248
5.2.2.2 TALENT POOLS 250
5.2.2.3 KOOPERATIONEN MITTELSTAENDISCHER UNTERNEHMEN 251
5.2.3 BESONDERE ROLLE DER FUEHRUNGSKRAEFTE INNERHALB VON TRM 252
5.3 TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT FUER INTERNE TALENTE 254
5.3.1 *KULTURELLE DIMENSION" 255
5.3.1.1 GRUNDSAETZLICHE *KULTURELLE" RAHMENBEDINGUNGEN 256
5.3.1.2 AUFBAUENDE *KULTURELLE" MASSNAHMEN UND INSTRUMENTE FUER TALENTE
263
5.3.1.3 *KULTURELLE" MASSNAHMEN UND INSTRUMENTE FUER NEUE TALENTE 266
5.3.2 *SOZIALE DIMENSION" :.".'. 269
5.3.2.1 GRUNDSAETZLICHE *SOZIALE" RAHMENBEDINGUNGEN 270
5.3.2.1.1 KOMMUNIKATION UND DIALOG 270
5.3.2.1.2 GESTALTUNG VON WIN-WIN-ANSAETZEN 276
5.3.2.2 AUFBAUENDE *SOZIALE" MASSNAHMEN UND INSTRUMENTE FUER TALENTE 283
5.3.2.2.1 MITSPRACHE UND MITWIRKUNG 283
5.3.2.2.2 WERTSCHAETZUNG UND BETEILIGUNG AM GEMEINSAMEN ERFOLG 291
5.3.2.3 *SOZIALE" MASSNAHMEN FUER NEUE TALENTE 293
5.3.3 *LEISTUNGSDIMENSION" 295
5.3.3.1 GRUNDSAETZLICHE RAHMENBEDINGUNGEN EINER *LEISTUNGSKULTUR" 296
VII
5.3.3.1.1 EINSATZ GREIFBARER ZIELE 296
5.3.3.1.2 UNTERSTUETZUNG UND BEGLEITUNG 301
5.3.3.2 AUFBAUENDE LEISTUNGSFOERDERNDE MASSNAHMEN FUER TALENTE 309
5.3.3.2.1 IDENTIFIZIERUNG UND SEGMENTIERUNG FOERDERUNGSWUERDIGER TALENTE
310
5.3.3.2.2 ENTWICKLUNGSMABNAHMEN 315
5.3.3.3 LEISTUNGSFOERDERNDE MASSNAHMEN FUER NEUE TALENTE 325
5.3.4 TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT FUER EXTERNE TALENTE 330
5.3.4.1 KULTURELLE DIMENSION 330
5.3.4.2 LEISTUNGSDIMENSION 334
5.3.4.3 SOZIALE DIMENSION 343
5.3.5 ZUSAMMENFASSUNG 346
6 FALLBEISPIEL: VAUDE AUF DEM WEG ZUR TRM-BASIERTEN ORGANISATION 349
6.1 DIE RAHMENBEDINGUNGEN 350
6.2 TALENT RELATIONSHIP MANAGEMENT BEI VAUDE? 352
6.2.1 VORGEHENSWEISE, INSTRUMENTE UND MASSNAHMEN DER KULTURELLEN
DIMENSION 352
6.2.1.1 SCHAFFUNG GRUNDSAETZLICHER RAHMENBEDINGUNGEN 353
6.2.1.2 AUFBAUENDE *KULTURELLE" MASSNAHMEN FUER INTERNE TALENTE 356
6.2.1.3 BEWERTUNG DER MASSNAHMEN DER KULTURELLEN DIMENSION 357
6.2.2 VORGEHENSWEISE, INSTRUMENTE UND MASSNAHMEN DER SOZIALEN DIMENSION
359
6.2.2.1 SCHAFFUNG GRUNDSAETZLICHER RAHMENBEDINGUNGEN 359
6.2.2.2 AUFBAUENDE *SOZIALE" MASSNAHMEN FUER INTERNE TALENTE 364
6.2.3 VORGEHENSWEISE, MASSNAHMEN UND INSTRUMENTE DER LEISTUNGSDIMENSION
368
6.2.3.1 RAHMENBEDINGUNGEN EINER LEISTUNGSKULTUR 368
6.2.3.2 LEISTUNGSFOERDERNDE MASSNAHMEN FUER INTERNE TALENTE 371
6.2.4 TRM FUER NEUEINSTEIGER 373
6.2.5 TRM FUER EXTERNE TALENTE 373
6.2.6 ZUSAMMENFASSUNG 376
7 FAZIT UND AUSBLICK 379
7.1 WESENTLICHE ERGEBNISSE 379
7.2 AUSBUCK 382
ANHANG 1: LISTE DER INTERVIEWPARTNER 384
ANHANG 2: LEITFADEN ZUR UNTERNEHMENSBEFRAGUNG: 385
ANHANG 3: MATERIALIEN UEBER DIE BEFRAGTEN UNTERNEHMEN 389
LITERATURVERZEICHNIS 390
VIII |
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