Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können
"Prozeßmanagement als Kernkompetenz" zeigt, wie die Organisation eines Unternehmens als Kernkompetenz ausgestaltet werden kann. Zahlreiche detaillierte Unternehmensbeispiele demonstrieren die erfolgreiche Umsetzung. Zugleich werden Kriterien diskutiert, die bei der Entscheidung helfen, wel...
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| Main Authors: | , |
|---|---|
| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Wiesbaden
Gabler
2006
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| Edition: | 5., überarb. Aufl. |
| Series: | Uniscope
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| Subjects: | |
| Online Access: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Summary: | "Prozeßmanagement als Kernkompetenz" zeigt, wie die Organisation eines Unternehmens als Kernkompetenz ausgestaltet werden kann. Zahlreiche detaillierte Unternehmensbeispiele demonstrieren die erfolgreiche Umsetzung. Zugleich werden Kriterien diskutiert, die bei der Entscheidung helfen, welche Unternehmensaktivitäten im Wege des Outsourcing ausgelagert werden können. Die drei Elemente einer Prozessorganisation: die Prozess-Idee, die Triage-Idee und die Idee der informationellen Vernetzung zur Unterstützung von Prozessteams werden vertiefend behandelt. Die dritte Auflage wurde vollständig aktualisiert. |
| Item Description: | Literaturverz. S. 279 - 291 |
| Physical Description: | 302 S. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 3834902322 9783834902320 |
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|---|---|
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Geleitwort 5
Vorwort zur 1. Auflage 7
Vorwort zur 5. Auflage 10
I. Einführung in das Thema Business Reengineering 15
II. Die drei neuen Ideen des Business Reengineering 27
1 Die Prozess Idee 30
1.1 Der 90° Shift in der Organisation 30
1.2 Kundenorientierte Rundumbearbeitung in Prozessen 33
1.3 Moderne Fließbandproduktion? 35
1.4 Kernprozesse und Supportprozesse 36
Fallbeispiel: Catering Unternehmen Gate Gourmet Genf 41
2 Die Triage Idee 52
2.1 Funktionale Segmentierung 53
2.2 Segmentierung nach Problemhaltigkeit 53
Fallbeispiel: Statistisches Amt des Kantons Zürich 56
2.3 Segmentierung nach Kundengruppen 64
Fallbeispiel: Schweizer Bank mittlerer Größe 66
3 Die Idee der informationeilen Vernetzung 74
Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen 84
III. Vom Business Reengineering zum Prozessmanagement 97
1 Das Unternehmen als Prozessorganisation 100
1.1 Systematische Prozessgliederung 102
Fallbeispiel: Küchenbau Bruno PiattiAG 103
1.2 Hereinholen der Kunden und Lieferanten
in das Organigramm 108
1.3 Steigende Informatisierung der Prozesse 109
2 Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen 109
3 Ausgestaltung der Arbeit in Prozessen
Prozess Teams und Process Owner 113
3.1 Prozess Team 113
3.2 Process Owner 118
3.3 Unterstützende Informationssysteme: Groupware 118
IV. Was kann Business Reengineering von bewährten
Konzepten übernehmen? 133
1 Traditionelle organisatorische Konzepte 136
1.1 Ablauforganisation 136
1.2 Projektorganisation 137
1.3 Divisionale Organisation 140
1.4 Modulare Organisation 141
1.5 Profit Center Organisation 146
2 Aktuelle Managementkonzepte 148
2.1 Total Quality Management 148
2.2 Lean Management 153
2.3 Virtuelles Unternehmen 158
3 Ausgewählte Planungsinstrumente 159
3.1 Wertkette 159
3.2 Netzplantechnik 161
V. Organisation als dynamische Kernkompetenz 163
1 Was ist eine strategiegerechte Organisation? 165
2 Wie ist das Verhältnis von Strategie und
Kernkompetenzen? 169
2.1 „From Fit to Stretch" in der Unternehmensstrategie 169
2.2 „Fit" Idee: Marktorientierte Unternehmensstrategie 173
2.3 „Stretch" Idee: Ressourcenorientierte Unternehmens¬
strategie 176
3 Kriterien für eine strategiegerechte Organisation 185
3.1 Verhältnis von Effizienz und Effektivität 185
3.1.1 Was sind Effizienz und Effektivität? 186
3.1.2 Effizienz und Effektivität ergänzen einander 188
3.2 Organizing Map 190
3.2.1 Organisatorische Quellen der Wettbewerbs¬
vorteile 191
3.2.2 Die Orientierungsaufgabe: Realisierung
von Effektivität 202
VI. Wie wird Prozessmanagement zu einer dynamischen
Kernkompetenz? 213
1 Prozessmanagement als strategische Ressource
Maßgeschneiderte Kernprozessgestaltung 217
1.1 Spezialisierung 218
1.2 Horizontale Synergien 222
1.3 Vertikale Synergien 224
1.4 Qualität der Entscheidungen 231
1.5 Motivation 233
2 Ein alternativer Ansatz der Prozessgestaltung
Konfektionierte Prozesse für alle Unternehmen? 235
VII. Der Weg zum Ziel Change Management 241
1 Management von Veränderungsprozessen 244
1.1 Auf dem Prüf stand Bombenwurf oder
Revolutionsstrategie.? 245
1.2 . oder Evolutionsstrategie? 246
2 „Der Mensch als Mittelpunkt" oder „Der Mensch
als Mittel. Punkt!" 248
3 Die Lösung „Top down for targets Bottom up for
how to do it" 251
Fallbeispiel: Catering Unternehmen Gate Gourmet Genf 253
Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen 255
Fallbeispiel: Schweizer Bank mittlerer Größe 258
VIII. Zehn Stolpersteine der Umsetzung Wie sie erkannt
und vermieden werden können 263
1. Stolperstein: Nicht alles, was „Reengineering" heißt,
ist auch Business Reengineering 265
2. Stolperstein: Optimierung bestehender Abläufe
statt Neugestaltung der Prozesse 266
3. Stolperstein: Wo bleiben die Kunden im
Organigramm? 268
4. Stolperstein: Konfektions statt Maßschneiderei
der Prozesse 268
5. Stolperstein: Das Rad neu erfinden wollen, statt von
bewährten Konzepten zu lernen 268
6. Stolperstein: Kurzfristige Erfolgsorientierung statt
zukunftsgerichteter Entwicklung von
Kernkompetenzen 269
7. Stolperstein: Lean macht noch nicht dynamisch 269
8. Stolperstein: Einzelkämpfer 270
9. Stolperstein: Mangelndes Engagement der
Unternehmensleitung 270
10. Stolperstein: Bombenwurfstrategie 271
Abbildungsverzeichnis 273
Literaturverzeichnis 279
Stichwortverzeichnis 293
Namensverzeichnis 299 |
| adam_txt |
Geleitwort 5
Vorwort zur 1. Auflage 7
Vorwort zur 5. Auflage 10
I. Einführung in das Thema Business Reengineering 15
II. Die drei neuen Ideen des Business Reengineering 27
1 Die Prozess Idee 30
1.1 Der 90° Shift in der Organisation 30
1.2 Kundenorientierte Rundumbearbeitung in Prozessen 33
1.3 Moderne Fließbandproduktion? 35
1.4 Kernprozesse und Supportprozesse 36
Fallbeispiel: Catering Unternehmen Gate Gourmet Genf 41
2 Die Triage Idee 52
2.1 Funktionale Segmentierung 53
2.2 Segmentierung nach Problemhaltigkeit 53
Fallbeispiel: Statistisches Amt des Kantons Zürich 56
2.3 Segmentierung nach Kundengruppen 64
Fallbeispiel: Schweizer Bank mittlerer Größe 66
3 Die Idee der informationeilen Vernetzung 74
Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen 84
III. Vom Business Reengineering zum Prozessmanagement 97
1 Das Unternehmen als Prozessorganisation 100
1.1 Systematische Prozessgliederung 102
Fallbeispiel: Küchenbau Bruno PiattiAG 103
1.2 Hereinholen der Kunden und Lieferanten
in das Organigramm 108
1.3 Steigende Informatisierung der Prozesse 109
2 Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen 109
3 Ausgestaltung der Arbeit in Prozessen
Prozess Teams und Process Owner 113
3.1 Prozess Team 113
3.2 Process Owner 118
3.3 Unterstützende Informationssysteme: Groupware 118
IV. Was kann Business Reengineering von bewährten
Konzepten übernehmen? 133
1 Traditionelle organisatorische Konzepte 136
1.1 Ablauforganisation 136
1.2 Projektorganisation 137
1.3 Divisionale Organisation 140
1.4 Modulare Organisation 141
1.5 Profit Center Organisation 146
2 Aktuelle Managementkonzepte 148
2.1 Total Quality Management 148
2.2 Lean Management 153
2.3 Virtuelles Unternehmen 158
3 Ausgewählte Planungsinstrumente 159
3.1 Wertkette 159
3.2 Netzplantechnik 161
V. Organisation als dynamische Kernkompetenz 163
1 Was ist eine strategiegerechte Organisation? 165
2 Wie ist das Verhältnis von Strategie und
Kernkompetenzen? 169
2.1 „From Fit to Stretch" in der Unternehmensstrategie 169
2.2 „Fit" Idee: Marktorientierte Unternehmensstrategie 173
2.3 „Stretch" Idee: Ressourcenorientierte Unternehmens¬
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3 Kriterien für eine strategiegerechte Organisation 185
3.1 Verhältnis von Effizienz und Effektivität 185
3.1.1 Was sind Effizienz und Effektivität? 186
3.1.2 Effizienz und Effektivität ergänzen einander 188
3.2 Organizing Map 190
3.2.1 Organisatorische Quellen der Wettbewerbs¬
vorteile 191
3.2.2 Die Orientierungsaufgabe: Realisierung
von Effektivität 202
VI. Wie wird Prozessmanagement zu einer dynamischen
Kernkompetenz? 213
1 Prozessmanagement als strategische Ressource
Maßgeschneiderte Kernprozessgestaltung 217
1.1 Spezialisierung 218
1.2 Horizontale Synergien 222
1.3 Vertikale Synergien 224
1.4 Qualität der Entscheidungen 231
1.5 Motivation 233
2 Ein alternativer Ansatz der Prozessgestaltung
Konfektionierte Prozesse für alle Unternehmen? 235
VII. Der Weg zum Ziel Change Management 241
1 Management von Veränderungsprozessen 244
1.1 Auf dem Prüf stand Bombenwurf oder
Revolutionsstrategie.? 245
1.2 . oder Evolutionsstrategie? 246
2 „Der Mensch als Mittelpunkt" oder „Der Mensch
als Mittel. Punkt!" 248
3 Die Lösung „Top down for targets Bottom up for
how to do it" 251
Fallbeispiel: Catering Unternehmen Gate Gourmet Genf 253
Fallbeispiel: Winterthur Versicherungen 255
Fallbeispiel: Schweizer Bank mittlerer Größe 258
VIII. Zehn Stolpersteine der Umsetzung Wie sie erkannt
und vermieden werden können 263
1. Stolperstein: Nicht alles, was „Reengineering" heißt,
ist auch Business Reengineering 265
2. Stolperstein: Optimierung bestehender Abläufe
statt Neugestaltung der Prozesse 266
3. Stolperstein: Wo bleiben die Kunden im
Organigramm? 268
4. Stolperstein: Konfektions statt Maßschneiderei
der Prozesse 268
5. Stolperstein: Das Rad neu erfinden wollen, statt von
bewährten Konzepten zu lernen 268
6. Stolperstein: Kurzfristige Erfolgsorientierung statt
zukunftsgerichteter Entwicklung von
Kernkompetenzen 269
7. Stolperstein: Lean macht noch nicht dynamisch 269
8. Stolperstein: Einzelkämpfer 270
9. Stolperstein: Mangelndes Engagement der
Unternehmensleitung 270
10. Stolperstein: Bombenwurfstrategie 271
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Literaturverzeichnis 279
Stichwortverzeichnis 293
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