Personalmanagement - Quo vadis?: Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis 2010
Gespeichert in:
| Hauptverfasser: | , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München
Luchterhand in Wolters Kluwer Deutschland
2006
|
| Ausgabe: | 4. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XV, 260 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3472066199 |
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Datensatz im Suchindex
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Inhaltsübersicht
1 Konzeption der Studie 1
2 Umfeld 2010 7
2.1 Wirtschaft und Kommunikationstechnologie 9
2.2 Politik/Gesetzgebung 16
2.3 Gesellschaftliche Werte 26
2.4 Demographie 38
2.5 Folgerungen 43
3 Strategie 2010 47
3.1 Unternehmensstrategische Integration 49
3.2 Förderung des internen Unternehmertums 57
3.3 Wertschöpfung des Personalmanagements 69
3.4 Folgerungen 76
4 Programme 2010 81
4.1 Flexibilisierung und Individualisierung 83
4.2 Zielgruppenorientierung 90
4.3 Internationalisierung 98
4.4 Folgerungen 106
5 Personalfunktionen 2010 111
5.1 Personalmarketing und auswahl 113
5.2 Personalbeurteilung 120
5.3 Entgeltgestaltung 126
5.4 Personalentwicklung 134
5.5 Personalfreisetzung 147
5.6 Folgerungen 153
6 Steuerungsfunktionen 2010 159
6.1 Führung 161
6.2 Laterale Kooperation 175
6.3 Personalcontrolling 182
6.4 Folgerungen 194
IX
Inhaltsübersicht
7 Organisation 2010 199
7.1 Organisation des Personalmanagements 202
7.2 Die Personalabteilung als Wertschöpfungs Center 213
7.3 Folgerungen 222
8 Personalmanager/innen 2010 225
8.1 Rollen und Kompetenzen von Personalmanagern 226
8.2 Karriere im Human Resource Management 235
8.3 Folgerungen 240
9 Herausforderungen 2010 241
10 Personalmanagement Wohin gehst Du? 247
Literaturverzeichnis 251
X
Thesenverzeichnis
Folgende Übersicht fasst die zentralen Befunde in Form von 93 Ergebnis¬
thesen zusammen.
Umfeld 2010
Wirtschaft und Kommunikationstechnologie 9
1. Globalisierung wirkt als Schlüsselfaktor
2. Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit
3. Technologische Entwicklung bringt neue Herausforderungen
4. Moderne Kommunikationstechnologie begünstigt Virtualisie
rung und verändert Arbeitsanforderungen
Politik/Gesetzgebung 16
5. Starke Einflüsse vom Ausland
6. Die Schweiz wird EU Mitglied
7. Arbeitsmarkt , Bildungs und Sozialpolitik bleiben zentrale Ein¬
flussfelder
8. Uneinheitliche Prognosen zum Einfluss der Arbeitnehmervertre¬
tungen
9. Klassische Aufgabenfelder der Arbeitnehmervertretungen werden
ergänzt
10. Mehr Mitwirkung/Mitbestimmung für Arbeitnehmer
Gesellschaftliche Werte 26
11. Erwerbstätige suchen mehr Lebensgenuss
12. Weniger Karrierestreben, mehr Sinnsuche
13. Work Life Balance wird ein zentrales Laufbahnziel
14. Widersprüchliche Grundhaltungen der Unternehmensleitungen
gegenüber Mitarbeitern und Personalmanagement
15. Mit Problemfeldern und Paradoxien umgehen
Demographie 38
16. Mehr ausländische, ältere und weibliche Arbeitnehmer
17. Demographische Entwicklung fordert das HRM
18. Qualitative Ungleichgewichte am Arbeitsmarkt
XI
Thesenverzeichnis
Strategie 2010
Unternehmensstrategische Integration 49
19. Unternehmerische Orientierung überlagert Ökonomisierung
20. Neugewichtung strategischer Schwerpunkte
21. Die Personalstrategie wird Teil der Unternehmensstrategie
Förderung des internen Unternehmertums 57
22. Interne Markt und soziale Netzwerksteuerung als zukünftige
Steuerungskonfiguration
23. Zunehmender Anteil unternehmerisch qualifizierter und moti¬
vierter Personen
24. Entfaltungsspielraum, Weiterbildung und Aufgabenvielfalt wer¬
den für die Gewinnung unternehmerisch kompetenter Personen
zentral
25. Unternehmerische Schlüsselkompetenzen werden Kriterien der
Personalauswahl
26. Keine spezifischen Instrumente zur Auswahl von Mitunterneh¬
mern
27. Starke Effekte durch transformationale Führung
Wertschöpfung des Personalmanagements 69
28. Hohe Wertschöpfung, niedrige Kosten: Beratung der Führungs¬
kräfte/Unternehmensleitung, Kulturgestaltung und strategische
Personalplanung
29. Personalkostenmanagement: Klassische Strategien bleiben, neue
kommen hinzu
Programme 2010
Flexibilisierung und Individualisierung 83
30. Steigender Flexibilisierungs /Individualisierungsbedarf
31. Neue Medien fördern die Individualisierung der Arbeitszeit
32. Mehr Möglichkeiten zur Individualisierung der Arbeitszeit
33. Dienstleistungssektor und Funktionsbereich »F E« bieten zu¬
künftig die besten Möglichkeiten zur Individualisierung der
Arbeitszeit
XII
Thesenverzeichnis
Zielgruppenorientierung 90
34. Ältere Mitarbeiter sind eine wertvolle Ressource
35. Gleitender Übergang in den Ruhestand, Stabs und Projektarbeit
sowie gezielte Entwicklung fördern ältere Mitarbeiter besonders
36. Wertesteuerung avanciert zu einem bedeutsamen Instrument der
Förderung und Integration ausländischer Arbeitnehmer
37. Vereinbarkeit von Karriere und Familie wird vorrangige Aufgabe
betrieblicher Frauenförderung
Internationalisierung 98
38. Personalmarketing ist international auszurichten
39. Networking durch internationale Teams
40. Unternehmenskultur verdient besondere Beachtung
41. Bessere Vorbereitung auf Auslandseinsätze
Personalfunktionen 2010
Personalmarketing und auswahl 113
42. Verbessertes »Standing« des Personalmarketings
43. Die Personalauswahl verliert ihre Vormachtstellung vor Personal¬
entwicklung und einsatz
44. Auswahlproblem 2010: mangelnde Qualifikation und Loyalität
45. Bei den Auswahlinstrumenten wenig Neues
Personalbeurteilung 120
46. Potentialbeurteilung gewinnt an Bedeutung, Leistungsbeurtei¬
lung bleibt wichtig
47. Trend zur Mehrpersonenbeurteilung
48. Verhaltensaspekte finden Eingang in Mitarbeitergespräche
Entgeltgestaltung 126
49. Entgeltgestaltung aus Mitarbeiterperspektive hohe Bedeutung,
steigende Zufriedenheit
50. Starke Zuwächse bei Unternehmenserfolgs und Leistungsge¬
rechtigkeit
51. Leistung wird vermehrt honoriert
52. Mehr Erfolgs und Kapitalbeteiligung
XIII
Thesenverzeichnis
Personalentwicklung 134
53. Selbstentwicklung wird Normalität
54. On the job Entwicklung rückt in den Vordergrund
55. Strukturelle Personalentwicklung wird wichtiger
56. Mehr Personalentwicklung für Führungsnachwuchs und Nicht
führungskräfte
57. Vorgesetzte als zentrale Personalentwickler
58. Förderung der Lernmotivation als PE Aufgabe
59. PE Maßnahmen werden begrenzt outgesourct
Personalfreisetzung 147
60. Teilruhestand und befristete Beschäftigungsverträge als zukünf¬
tig zentrale Freisetzungsformen
61. Bedeutung und Verbreitung von Outplacement nehmen leicht zu
Steuerungsfunktionen 2010
Führung 161
62. Dominanz von »Soft Factors« der strukturellen Führung
63. »Leader« und »Net Worker« als zentrale Führungsrollen
64. Defizite in der Führungsqualifikation
65. Anerkennung als Schlüsselfaktor zur Führungsaufgabe »Demoti
vationsabbau und prophylaxe«
66. Veränderte Führungsbeziehungen
67. Transformationale Führung als Führungsstil 2010
68. Managing the Boss: Mitarbeitende übernehmen vermehrt Füh¬
rungsrollen
69. Virtualisierung verändert die Mitarbeiterführung
Laterale Kooperation 175
70. Teamübergreifende Kooperation gewinnt erheblich an Bedeutung
71. Teamübergreifende Kooperation verbessert sich
72. Neue Steuerungsinstrumente lateraler Kooperation
Personalcontrolling 182
73. Personalcontrolling wird institutionalisiert
74. Zunehmende Integration mit anderen Controlling Bereichen
75. Wachsende Verbreitung des strategischen Personalcontrollings
XIV
Thesenverzeichnis
76. Wertschöpfungscontrolling größere Bedeutung, verstärkt inte¬
grierte Messung
77. Personalcontrolling evaluiert Mitunternehmertum
78. Personalentwicklungs und Führungscontrolling konzentriert
sich auf »weiche Faktoren«
Organisation 2010
Organisation des Personalmanagements 202
79. Neuverteilung der Personalarbeit
80. Aufstieg für das Personalressort
81. Service Center prägen die standortübergreifende Organisation
82. Personalabteilung 2010 weniger Beschäftigte, zunehmende De¬
zentralisierung
Die Personalabteilung als Wertschöpfungs Center 213
83. Management und Business Dimension gewinnen stark an Be¬
deutung
84. Qualitätsindikatoren 2010 Innovation, Implementation und
Kompetenz
85. Stärken des Wertschöpfungs Centers gewinnen an Bedeutung
86. Stark zunehmende Verbreitung des Wertschöpfungs Centers
Personalmanager/innen 2010
Rollen und Kompetenzen von Personalmanagern 226
87. Neue Rollenschwerpunkte strategischer Partner und Change
Agent
88. Herausforderungen im HRM durch neue Rollen
89. Defizite in der unternehmerischen Kompetenz der Personalver¬
antwortlichen
90. Personalauswahl und Anreizgestaltung fördern die unternehme¬
rische Ausrichtung besonders
Karriere im Human Resource Management 235
91. Das Personalressort gewinnt an Attraktivität
92. Stellenbesetzung im HRM 2010 erfolgt intern wie extern
93. Verbesserte Karrierechancen für Quereinsteiger
XV |
| adam_txt |
Inhaltsübersicht
1 Konzeption der Studie 1
2 Umfeld 2010 7
2.1 Wirtschaft und Kommunikationstechnologie 9
2.2 Politik/Gesetzgebung 16
2.3 Gesellschaftliche Werte 26
2.4 Demographie 38
2.5 Folgerungen 43
3 Strategie 2010 47
3.1 Unternehmensstrategische Integration 49
3.2 Förderung des internen Unternehmertums 57
3.3 Wertschöpfung des Personalmanagements 69
3.4 Folgerungen 76
4 Programme 2010 81
4.1 Flexibilisierung und Individualisierung 83
4.2 Zielgruppenorientierung 90
4.3 Internationalisierung 98
4.4 Folgerungen 106
5 Personalfunktionen 2010 111
5.1 Personalmarketing und auswahl 113
5.2 Personalbeurteilung 120
5.3 Entgeltgestaltung 126
5.4 Personalentwicklung 134
5.5 Personalfreisetzung 147
5.6 Folgerungen 153
6 Steuerungsfunktionen 2010 159
6.1 Führung 161
6.2 Laterale Kooperation 175
6.3 Personalcontrolling 182
6.4 Folgerungen 194
IX
Inhaltsübersicht
7 Organisation 2010 199
7.1 Organisation des Personalmanagements 202
7.2 Die Personalabteilung als Wertschöpfungs Center 213
7.3 Folgerungen 222
8 Personalmanager/innen 2010 225
8.1 Rollen und Kompetenzen von Personalmanagern 226
8.2 Karriere im Human Resource Management 235
8.3 Folgerungen 240
9 Herausforderungen 2010 241
10 Personalmanagement Wohin gehst Du? 247
Literaturverzeichnis 251
X
Thesenverzeichnis
Folgende Übersicht fasst die zentralen Befunde in Form von 93 Ergebnis¬
thesen zusammen.
Umfeld 2010
Wirtschaft und Kommunikationstechnologie 9
1. Globalisierung wirkt als Schlüsselfaktor
2. Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit
3. Technologische Entwicklung bringt neue Herausforderungen
4. Moderne Kommunikationstechnologie begünstigt Virtualisie
rung und verändert Arbeitsanforderungen
Politik/Gesetzgebung 16
5. Starke Einflüsse vom Ausland
6. Die Schweiz wird EU Mitglied
7. Arbeitsmarkt , Bildungs und Sozialpolitik bleiben zentrale Ein¬
flussfelder
8. Uneinheitliche Prognosen zum Einfluss der Arbeitnehmervertre¬
tungen
9. Klassische Aufgabenfelder der Arbeitnehmervertretungen werden
ergänzt
10. Mehr Mitwirkung/Mitbestimmung für Arbeitnehmer
Gesellschaftliche Werte 26
11. Erwerbstätige suchen mehr Lebensgenuss
12. Weniger Karrierestreben, mehr Sinnsuche
13. Work Life Balance wird ein zentrales Laufbahnziel
14. Widersprüchliche Grundhaltungen der Unternehmensleitungen
gegenüber Mitarbeitern und Personalmanagement
15. Mit Problemfeldern und Paradoxien umgehen
Demographie 38
16. Mehr ausländische, ältere und weibliche Arbeitnehmer
17. Demographische Entwicklung fordert das HRM
18. Qualitative Ungleichgewichte am Arbeitsmarkt
XI
Thesenverzeichnis
Strategie 2010
Unternehmensstrategische Integration 49
19. Unternehmerische Orientierung überlagert Ökonomisierung
20. Neugewichtung strategischer Schwerpunkte
21. Die Personalstrategie wird Teil der Unternehmensstrategie
Förderung des internen Unternehmertums 57
22. Interne Markt und soziale Netzwerksteuerung als zukünftige
Steuerungskonfiguration
23. Zunehmender Anteil unternehmerisch qualifizierter und moti¬
vierter Personen
24. Entfaltungsspielraum, Weiterbildung und Aufgabenvielfalt wer¬
den für die Gewinnung unternehmerisch kompetenter Personen
zentral
25. Unternehmerische Schlüsselkompetenzen werden Kriterien der
Personalauswahl
26. Keine spezifischen Instrumente zur Auswahl von Mitunterneh¬
mern
27. Starke Effekte durch transformationale Führung
Wertschöpfung des Personalmanagements 69
28. Hohe Wertschöpfung, niedrige Kosten: Beratung der Führungs¬
kräfte/Unternehmensleitung, Kulturgestaltung und strategische
Personalplanung
29. Personalkostenmanagement: Klassische Strategien bleiben, neue
kommen hinzu
Programme 2010
Flexibilisierung und Individualisierung 83
30. Steigender Flexibilisierungs /Individualisierungsbedarf
31. Neue Medien fördern die Individualisierung der Arbeitszeit
32. Mehr Möglichkeiten zur Individualisierung der Arbeitszeit
33. Dienstleistungssektor und Funktionsbereich »F E« bieten zu¬
künftig die besten Möglichkeiten zur Individualisierung der
Arbeitszeit
XII
Thesenverzeichnis
Zielgruppenorientierung 90
34. Ältere Mitarbeiter sind eine wertvolle Ressource
35. Gleitender Übergang in den Ruhestand, Stabs und Projektarbeit
sowie gezielte Entwicklung fördern ältere Mitarbeiter besonders
36. Wertesteuerung avanciert zu einem bedeutsamen Instrument der
Förderung und Integration ausländischer Arbeitnehmer
37. Vereinbarkeit von Karriere und Familie wird vorrangige Aufgabe
betrieblicher Frauenförderung
Internationalisierung 98
38. Personalmarketing ist international auszurichten
39. Networking durch internationale Teams
40. Unternehmenskultur verdient besondere Beachtung
41. Bessere Vorbereitung auf Auslandseinsätze
Personalfunktionen 2010
Personalmarketing und auswahl 113
42. Verbessertes »Standing« des Personalmarketings
43. Die Personalauswahl verliert ihre Vormachtstellung vor Personal¬
entwicklung und einsatz
44. Auswahlproblem 2010: mangelnde Qualifikation und Loyalität
45. Bei den Auswahlinstrumenten wenig Neues
Personalbeurteilung 120
46. Potentialbeurteilung gewinnt an Bedeutung, Leistungsbeurtei¬
lung bleibt wichtig
47. Trend zur Mehrpersonenbeurteilung
48. Verhaltensaspekte finden Eingang in Mitarbeitergespräche
Entgeltgestaltung 126
49. Entgeltgestaltung aus Mitarbeiterperspektive hohe Bedeutung,
steigende Zufriedenheit
50. Starke Zuwächse bei Unternehmenserfolgs und Leistungsge¬
rechtigkeit
51. Leistung wird vermehrt honoriert
52. Mehr Erfolgs und Kapitalbeteiligung
XIII
Thesenverzeichnis
Personalentwicklung 134
53. Selbstentwicklung wird Normalität
54. On the job Entwicklung rückt in den Vordergrund
55. Strukturelle Personalentwicklung wird wichtiger
56. Mehr Personalentwicklung für Führungsnachwuchs und Nicht
führungskräfte
57. Vorgesetzte als zentrale Personalentwickler
58. Förderung der Lernmotivation als PE Aufgabe
59. PE Maßnahmen werden begrenzt outgesourct
Personalfreisetzung 147
60. Teilruhestand und befristete Beschäftigungsverträge als zukünf¬
tig zentrale Freisetzungsformen
61. Bedeutung und Verbreitung von Outplacement nehmen leicht zu
Steuerungsfunktionen 2010
Führung 161
62. Dominanz von »Soft Factors« der strukturellen Führung
63. »Leader« und »Net Worker« als zentrale Führungsrollen
64. Defizite in der Führungsqualifikation
65. Anerkennung als Schlüsselfaktor zur Führungsaufgabe »Demoti
vationsabbau und prophylaxe«
66. Veränderte Führungsbeziehungen
67. Transformationale Führung als Führungsstil 2010
68. Managing the Boss: Mitarbeitende übernehmen vermehrt Füh¬
rungsrollen
69. Virtualisierung verändert die Mitarbeiterführung
Laterale Kooperation 175
70. Teamübergreifende Kooperation gewinnt erheblich an Bedeutung
71. Teamübergreifende Kooperation verbessert sich
72. Neue Steuerungsinstrumente lateraler Kooperation
Personalcontrolling 182
73. Personalcontrolling wird institutionalisiert
74. Zunehmende Integration mit anderen Controlling Bereichen
75. Wachsende Verbreitung des strategischen Personalcontrollings
XIV
Thesenverzeichnis
76. Wertschöpfungscontrolling größere Bedeutung, verstärkt inte¬
grierte Messung
77. Personalcontrolling evaluiert Mitunternehmertum
78. Personalentwicklungs und Führungscontrolling konzentriert
sich auf »weiche Faktoren«
Organisation 2010
Organisation des Personalmanagements 202
79. Neuverteilung der Personalarbeit
80. Aufstieg für das Personalressort
81. Service Center prägen die standortübergreifende Organisation
82. Personalabteilung 2010 weniger Beschäftigte, zunehmende De¬
zentralisierung
Die Personalabteilung als Wertschöpfungs Center 213
83. Management und Business Dimension gewinnen stark an Be¬
deutung
84. Qualitätsindikatoren 2010 Innovation, Implementation und
Kompetenz
85. Stärken des Wertschöpfungs Centers gewinnen an Bedeutung
86. Stark zunehmende Verbreitung des Wertschöpfungs Centers
Personalmanager/innen 2010
Rollen und Kompetenzen von Personalmanagern 226
87. Neue Rollenschwerpunkte strategischer Partner und Change
Agent
88. Herausforderungen im HRM durch neue Rollen
89. Defizite in der unternehmerischen Kompetenz der Personalver¬
antwortlichen
90. Personalauswahl und Anreizgestaltung fördern die unternehme¬
rische Ausrichtung besonders
Karriere im Human Resource Management 235
91. Das Personalressort gewinnt an Attraktivität
92. Stellenbesetzung im HRM 2010 erfolgt intern wie extern
93. Verbesserte Karrierechancen für Quereinsteiger
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