Synergiecontrolling im Rahmen von Mergers & Acquisitions:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München
Utz
2006
|
| Schriftenreihe: | Schriftenreihe zum Finanz-, Prüfungs- und Rechnungswesen
42 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXII, 273 S. graph. Darst. 205 mm x 145 mm |
| ISBN: | 383160584X |
Internformat
MARC
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Datensatz im Suchindex
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|---|---|
| adam_text | VII
Inhaltsfibersicht
Inhaltsverzeichnis IX
Abkürzungsverzeichnis XV
Abbildungsverzeichnis XVII
Tabellenverzeichnis XXI
1 Einführung 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung 1
1.2 Aufbau der Arbeit 3
1.3 Abgrenzung zentraler Begriffe 8
2 Theoretische Grundlagen zur Präzisierung von Synergien als
Ansatzpunkte für das Synergiecontrolling 22
2.1 Notwendigkeit der Präzisierung des Controlling Gegenstandes 22
2.2 Heuristische Konzepte zur Erklärung von Synergien 22
2.3 Ökonomische Konzepte zur Erklärung von Synergien 30
2.4 Zwiscbenfazit • 42
2.5 Dynamische kausalanalytische Synergiebetrachtung zur Präzisierung des
Controlling Gegenstandes 43
3 Ausgestaltung des Synergiecontrolling im Rahmen von M A 70
3.1 Konzeptionelle Grundlagen des Synergiecontrolling 70
3.2 Synergiecontrollingkonzeption im Rahmen des M A Prozesses 83
3.3 Würdigung des Synergiecontrolling vor dem Hintergrund der einzuhaltenden
Nebenbedingungen 245
4 Schlussbetrachtung 248
Quellenverzeichnis 251
IX
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis IX
Abkürzungsverzeichnis XV
Abbildungsverzeichnis XVII
Tabellenverzeichnis XXI
1 Einführung 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung 1
1.2 Aufbau der Arbeit 3
1.3 Abgrenzung zentraler Begriffe 8
1.3.1 Mergers Acquisitions 8
1.3.1.1 Begriff. 8
1.3.1.2 Merger 8
1.3.1.3 Acquisition 9
1.3.2 Synergie 13
1.3.2.1 Begriff. 13
1.3.2.2 Synergiepotenzial 13
1.3.2.3 Synergierealisierungsprozess 13
1.3.2.4 Synergieeffekt 14
1.3.3 Controlling 14
1.3.3.1 Begriff. 14
1.3.3.2 Funktionen 15
1.3.3.3 Ausrichtung 20
2 Theoretische Grundlagen zur Präzisierung von Synergien als
Ansatzpunkte für das Synergiecontrolling 22
2.1 Notwendigkeit der Präzisierung des Controlling Gegenstandes 22
2.2 Heuristische Konzepte zur Erklärung von Synergien 22
2.2.1 Funktionsbereichbezogenes Konzept von Ansoff 22
2.2.2 Wertschöpfungskettenorientiertes Konzept von Porter 25
23 ökonomische Konzepte zur Erklärung von Synergien 30
2.3.1 Kapazitätsauslastungseffekt 31
X
2.3.2 Betriebsgrößeneffekt 33
2.3.3 Lern und Erfahrungskurveneffekt 35
2.3.4 Verbundeffekt 37
2.3.5 Zeitvorteilseffekt 38
2.3.6 Machteffekt 40
2.4 Zwischenfazit 42
2.5 Dynamische kausalanalytische Synergiebetrachtung zur Präzisierung des
Controlling Gegenstandes........................................................... 43
2.5.1 Entstehung von Synergiepotenzialen 45
2.5.1.1 Kombinierte Unternehmensressourcen als Ursache von
Synergiepotenzialen 45
2.5.1.2 Ressourceneigenschaften 47
2.5.2 Synergierealisierungsprozess 50
2.5.2.1 Realisierungsplanung 50
2.5.2.2 Realisierungsdurchführung 52
2.5.2.2.1 Umweltbezogene Einflussfaktoren 53
2.5.2.2.1.1 Makroumwelt 54
2.5.2.2.1.2 Branchenumwelt 56
2.5.2.2.2 Unternehmensbezogene Einflussfaktoren 59
2.5.2.2.2.1 Strategie 60
2.5.2.2.2.2 Struktur 61
2.5.2.2.2.3 Kultur 62
2.5.3 Synergiewirkung 63
2.5.3.1 Zeitliche Wirkungsdimensionen 64
2.5.3.1.1 Zeitpunkt 64
2.5.3.1.2 Häufigkeit 65
2.5.3.1.3 Dauer 65
2.5.3.2 Wertmäßige Wirkungsdimensionen 66
2.5.3.2.1 Ausprägung 66
2.5.3.2.2 Erfolgswirksamkeit 66
2.5.4 Zusammenfassung 68
3 Ausgestaltung des Synergiecontrolling im Rahmen von M A.............70
3.1 Konzeptionelle Grundlagen des Synergiecontrolling 70
XI
3.1.1 Zielsetzung und Nebenbedingungen 70
3.1.1.1 Synergiecontrolling zur Sicherung der Untemehmensziele 70
3.1.1.2 Nebenbedingungen bei der Einrichtung eines Synergiecontrolling 72
3.1.2 Konzeptionelle Bestandteile des Synergiecontrolling 76
3.1.2.1 Zielkomponente des Synergiecontrolling 77
3.1.2.2 Funktionale Komponente des Synergiecontrolling 77
3.1.2.3 Instrumentale Komponente des Synergiecontrolling 78
3.1.2.4 Institutionelle Komponente des Synergiecontrolling 79
3.2 Synergiecontrollingkonzeption im Rahmen des M A Prozesses 83
3.2.1 Phasenbezug der Synergiecontrollingkonzeption 83
3.2.2 Synergiecontrolling während der Planungsphase 86
3.2.2.1 Bedeutung der Planungsphase für den Synergieprozess 86
3.2.2.1.1 Bedeutung der Makro und Branchenumweltanalyse 87
3.2.2.1.2 Bedeutung der Untemehmensanalyse 88
3.2.2.1.3 Bedeutung der Festlegung der synergiegerichteten M A Strategie 90
3.2.2.2 Planungsaktivitäten während der Planungsphase 93
3.2.2.2.1 Makro und Branchenumweltanalyse 93
3.2.2.2.1.1 Erfassung zukünftiger Makro und Branchenumweltveränderungen. 93
3.2.2.2.1.2 Identifikation unternehmenszielrelevanter Faktoren 94
3.2.2.2.2 Unternehmensanalyse 96
3.2.2.2.2.1 Analyse der Untemehmensressourcen 96
3.2.2.2.2.2 Analyse der synergierelevanten Ressourceneigenschaften 99
3.2.2.2.2.3 Analyse der Unternehmensfaktoren Strategie, Struktur und Kultur. 103
3.2.2.2.2.3.1 Strategie 104
3.2.2.2.2.3.2 Struktur 106
3.2.2.2.2.3.3 Kultur 108
3.2.2.2.3 Festlegung der synergiegerichteten M A Strategie 110
3.2.2.2.3.1 Herleitung der synergieorientierten M A Strategie 110
3.2.2.2.3.2 Planung synergierelevanter Vorgaben für den weiteren
M A Prozess 114
3.2.2.2.3.2.1 Integrationsgrad 114
3.2.2.2.3.2.2 Ressourcenbedingungen und Zuordnung 117
3.2.2.2.3.2.3 Realisierungszeitraum 118
3.2.2.2.3.2.4 Transaktionsform 119
XII
3.2.2.2.3.2.5 Finanzierungsform 120
3.2.2.2.3.3 Strategiebewertung 121
3.2.2.2.3.3.1 Shareholder Ka/ne Konzept 121
3.2.2.2.3.3.2 Ermittlung der Free Cash flows 123
3.2.2.2.3.3.3 Ermittlung der Diskontsätze 131
3.2.2.2.3.4 Anforderungsprofil 134
3.2.2.2.3.5 Projektierung des synergiegerichteten M A Prozesses 136
3.2.2.3 Kontrollen während der Planungsphase 139
3.2.2.3.1 Prämissenkontrolle 139
3.2.2.3.2 Durchführungskontrolle 140
3.2.2.3.3 Strategische Ãœberwachung 143
3.2.2.4 Steuerung während der Planungsphase 144
3.2.2.4.1 Steuerungsbedarf. 144
3.2.2.4.2 Balanced Scorecard als Synergie Steuerungssystem 146
3.2.2.5 Informationsversorgung während der Planungsphase 151
3.2.2.5.1 Informationsbedarf. 151
3.2.2.5.2 Aufbau des Berichtswesens 152
3.2.2.6 Koordination während der Planungsphase 153
3.2.3 Synergiecontrolling während der Transaktionsphase 154
3.2.3.1 Bedeutung der Transaktionsphase für den Synergieprozess 154
3.2.3.1.1 Bedeutung der Kontaktsuche und Verhandlungsaufnahme 154
3.2.3.1.2 Bedeutung von Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung 157
3.2.3.1.3 Bedeutung der Vertragsphase 160
3.2.3.2 Planungsaktivitäten während der Transaktionsphase 162
3.2.3.2.1 Kontakt und Verhandlungsaufnahme 162
3.2.3.2.1.1 Planung der Kontaktsuche und Kontaktaufnahme 162
3.2.3.2.1.2 Due Diligence Planung 165
3.2.3.2.2 Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung 171
3.2.3.2.2.1 Planung der Brurto Synergieeffekte 171
3.2.3.2.2.2 Planung der Synergierealisierungskosten 181
3.2.3.2.2.2.1 Wertschöpfungsbereichbezogene Synergierealisierungskosten. 182
3.2.3.2.2.2.2 Synergierealisierungskosten durch Integration der Strategien,
Strukturen, Kulturen 190
3.2.3.2.2.3 Bewertung der synergiebedingten Unternehmenswertsteigerung.... 192
XIII
3.2.3.2.2.3.1 Ermittlung von Netto Synergie Cas* ./7ovv R.eihen 192
3.2.3.2.2.3.2 Ermittlung des synergiespezifischen Diskontierungssatzes 195
3.2.3.2.2.4 Kaufpreisfmdung 198
3.2.3.2.3 Vertragsphase 201
3.2.3.3 Kontrollen während der Transaktionsphase 203
3.2.3.3.1 Prämissenkontrolle 203
3.2.3.3.2 Durchfuhrungskontrolle 204
3.2.3.3.3 Strategische Ãœberwachung 206
3.2.3.4 Steuerung während der Transaktionsphase 207
3.2.3.4.1 Steuerungsbedarf. 207
3.2.3.4.2 Steuerung durch die Synergie Balanced Scorecard 207
3.2.3.5 Informationsversorgung während der Transaktionsphase 210
3.2.3.5.1 Informationsbedarf. 210
3.2.3.5.2 Berichtswesen 210
3.2.3.6 Koordination während der Transaktionsphase 211
3.2.4 Synergiecontrolling während der Integrationsphase 211
3.2.4.1 Bedeutung der Integrationsphase für den Synergieprozess 211
3.2.4.1.1 Bedeutung der Integrationsplanung 211
3.2.4.1.2 Bedeutung der Integrationsdurchführung 213
3.2.4.2 Planungsaktivitäten während der Integrationsphase 213
3.2.4.2.1 Planung der Synergierealisierung 213
3.2.4.2.2 Budgetierung 223
3.2.4.2.3 Planung der Synergiewirkung 226
3.2.4.3 Kontrollen während der Integrationsphase 228
3.2.4.3.1 Strategische Kontrollen 228
3.2.4.3.1.1 Prämissenkontrolle 228
3.2.4.3.1.2 Strategische Durchfuhrungskontrolle 229
3.2.4.3.1.3 Strategische Ãœberwachung 229
3.2.4.3.2 Operative Kontrollen 229
3.2.4.3.2.1 Kontrolle der Synergierealisierung 229
3.2.4.3.2.2 Budgetkontrolle 231
3.2.4.3.2.3 Wirkungskontrolle 232
3.2.4.4 Steuerung während der Integrationsphase 236
3.2.4.4.1 Steuerungsbedarf. 236
XIV
3.2.4.4.2 Steuerung durch die Synergie Balanced Scorecard 237
3.2.4.5 Informationsversorgung während der Integrationsphase 239
3.2.4.5.1 Informationsbedarf. 239
3.2.4.5.2 Berichtswesen 240
3.2.4.6 Koordination während der Integrationsphase 241
3.2.4.7 Retrospektive Nachrechnung 243
33 Würdigung des Synergiecontrolling vor dem Hintergrund der einzuhaltenden
Nebenbedingungen................................................... 245
4 Schlussbetrachtung......................................... 248
Quellenverzeichnis 251
XVII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Unternehmenstransaktionen mit deutscher Beteiligung 1
Abb. 2: Überblick über den Aufbau der Arbeit 7
Abb. 3: Das kybernetische Grundprinzip 17
Abb. 4: Wertschöpfungskette 26
Abb. 5: Kapazitätsauslastungseffekt 31
Abb. 6: Betriebsgrößeneffekt 34
Abb. 7: Erfahrungskurveneffekt 35
Abb. 8: Ãœbertragung von ErfahrungskurvenefTekten 36
Abb. 9: Zeitvorteilseffekt 39
Abb. 10: Machteffekt 40
Abb. 11: Dynamische kausalanalytische Synergiebetrachtung 44
Abb. 12: Ressourcenarten 45
Abb. 13: Determinanten der Ressourcenflexibilität 48
Abb. 14: Prüfung der Wettbewerbsrelevanz von Ressourcen 49
Abb. 15: Beispiel eines Synergierealisierungsplanes für Marktmacht Synergien im Bereich
Einkaufslogistik 51
Abb. 16: Makro und Branchenumwelt 54
Abb. 17: Zeitliche Wirkungsdimensionen von Synergieeffekten 64
Abb. 18: Dynamische kausalanalytische Synergiebetrachtung am Beispiel
Marktmacht Synergie 69
Abb. 19: Nebenbedingungen bei der Einrichtung eines Synergiecontrolling 72
Abb. 20: Konzeptionelle Bestandteile eines Synergiecontrolling 76
Abb. 21: Ebenen des Synergiecontrolling 80
Abb. 22: Organisation des Synergiecontrolling bei divisionaler Struktur 82
Abb. 23: Phasen einer M A Transaktion und Synergiecontrolling Aktivitäten 85
Abb. 24: Frühindikatoren zur Erfassung von Signalen einzelner Beobachtungsfelder 94
Abb. 25: Issue Impact Matrix 95
Abb. 26: Muster zur Dokumentation von Makro und Branchenanalyseergebnissen in einer
Trendmeldung 96
Abb. 27: Stärken Schwächen Profil und Ressourceneinsatz einzelner
Wertschöpfungsaktivitäten im Vergleich zur Benchmark 98
Abb. 28: Nicht rivalisierende und/oder multiple Nutzbarkeit als notwendige
Ressourceneigenschaft zur Generierung von Synergiepotenzialen 100
XVIII
Abb. 29: Schema zur Prüfung synergierelevanter Flexibilitätseigenschaften
von Ressourcen 103
Abb. 30: Visuelle Aufbereitung der Ergebnisse der Strategieanalyse auf Geschäftsfeld und
Unternehmensebene 105
Abb. 31: Darstellung verschiedener Organisationsstrukturen 108
Abb. 32: Untemehmenskulturprofil 109
Abb. 33: Auswertung von Umwelt und Unternehmensanalyse 110
Abb. 34: Beispiel einer Cross Impact Matrix Hl
Abb. 35: Qualitative Einzelbewertung einer synergieorientierten M A Strategie innerhalb
eines Umweltszenarios und Gesamtbewertung aller Strategien 113
Abb. 36: Inhaltliche Vorgaben für den synergieorientierten M A Prozess 114
Abb. 37: Integrationstypen in Abhängigkeit vom angestrebten Integrationsgrad 116
Abb. 38: Zeitlicher Rahmen für die Synergierealisierung 119
Abb. 39: Formel zur Ermittlung des M A Strategie Wertbeitrages 122
Abb. 40: Shareholder Ka/ue Netzwerk 123
Abb. 41: Verknüpfung von Wertkette, Werttreibern und Free Cash flow 124
Abb. 42: Anstieg des Machteffekts bei steigendem Ressourcenbesitz 126
Abb. 43: Perioden Erfassungsbogen zur separaten Quantifizierung von strategisch
geplanten Synergieeffekten beim Käuferuntemehmen 129
Abb. 44: Formel zur Ermittlung der Gesamtkapitalkosten 131
Abb. 45: Formel zur Ermittlung der Eigenkapitalkosten 132
Abb. 46: Schema zur Erstellung eines Anforderungsprofils für M A Kandidaten 135
Abb. 47: Allgemeine Abweichungsursachen 145
Abb. 48: Perspektiven der Balanced Scorecard 146
Abb. 49: Ursache Wirkungsbeziehungen in der Balanced Scorecard 147
Abb. 50: Synergie Balanced Scorecard 149
Abb. 51: Merkmale zur Gestaltung von Berichten 152
Abb. 52: Elemente eines Letter oflnlent 155
Abb. 53: Analytische und vergleichsorientierte Bewertungsmethoden 157
Abb. 54: Übersicht über den Bewerrungs und Kaufpreisermittlungsprozess 158
Abb. 55: Beispielhafte synergierelevante Zusicherungen vom Verkäufer 161
Abb. 56: Aktive/passive Suche anhand eines Anforderungsprofiles 162
Abb. 57: Planung der Kontaktsuche und Kontaktaufhahme 164
Abb. 58: Inhaltliche Planung der Due Diligence 167
XIX
Abb. 59: Ablaufplanung der Due Diligence 168
Abb. 60: Vorgehensweise zur Ermittlung der synergieinduzierten Cash flows 193
Abb. 61: Einflussfaktoren auf die synergiespezifischen Kapitalkosten 197
Abb. 62: Steuerungssystematik der Synergie Ba/anced Scorecard während des M A
Prozesses über die Untemehmenshierarchiestufen 209
Abb. 63: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Verwaltung 215
Abb. 64: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Technologieentwicklung ..217
Abb. 65: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Einkauf/Beschaffung 219
Abb. 66: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Produktion 221
Abb. 67: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Vertrieb 222
Abb. 68: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Kundendienst 223
Abb. 69: Beispielhafte Wirkungsgrößen auf Wertschöpfungsbereichebene 227
Abb. 70: Vorgehensweise zur direkten Ermittlung der synergieinduzierten Cash flows 235
Abb. 71: Übersicht zur Dokumentierung von wertschöpfungsbereichbezogenen
Steuerungsmaßnahmen 238
XXI
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Transaktionsablaufplan 138
Tab. 2: Kontrolle der Kosten der synergieorientierten M A Planungsaktivitäten
im Schema des Transaktionsablaufplanes 142
Tab. 3: Berechnung des maximalen Kapazitätsauslastungseffektes/Verwaltung 174
Tab. 4: Brutto Synergieeffekt Planung des Käuferunternehmens (A) im
Transaktionsablaufplan (Kostensynergien) 174
Tab. 5: Berechnung des Zeitvorteilseffektes/Technologieentwicklung 175
Tab. 6: Brutto Synergieeffekt Planung des Käuferunternehmens (A) im
Transaktionsablaufplan (Erlössynergien) 176
Tab. 7: Berechnung des Machteffektes/Einkauf 176
Tab. 8: Brutto Synergieeffekt Planung des Käuferunternehmens (A) im
Transaktionsablaufplan (A) (Kostensynergien) 177
Tab. 9: Brutto Synergieeffekt Planung des Zielunternehmens (B) im
Transaktionsablaufplan (Kostensynergien) 177
Tab. 10: Berechnung des Betriebsgrößeneffektes/Produktion 178
Tab. 11: Brutto Synergieeffekt Planung des Käuferunternehmens (A) im
Transaktionsablaufplan (Kostensynergien) 178
Tab. 12: Brutto Synergieeffekt Planung des Zielunternehmens (B) im
Transaktionsablaufplan (Kostensynergien) 178
Tab. 13: Berechnung des Know Aow Transfer Effelrtes/Vertrieb 179
Tab. 14: Brutto Synergieeffekt Planung des Zielunternehmens (B) im
Transaktionsablaufplan (Erlössynergien) 179
Tab. 15: Berechnung des Verbundeffektes/Kundendienst 180
Tab. 16: Brutto Synergieeffekt Planung des Käuferunternehmens (A) im
Tansaktionsablaufplan (Erlössynergien) 180
Tab. 17: Synergierealisierungskosten Bereich Verwaltung des Käuferunternehmens (A).... 184
Tab. 18: Synergierealisierungskosten Bereich Technologieentwicklung des
Käuferunternehmens (A) 185
Tab. 19: Synergierealisierungskosten Bereich Einkauf/Beschaffung des Käufer (A) und
Zielunternehmens (B) 186
Tab. 20: Synergierealisierungskosten Bereich Produktion des Käufer (A) und
Zielunternehmens (B) 188
XXII
Tab. 21: Synergierealisierungskosten Bereich Vertrieb des Zieluntemehmens (B) 189
Tab. 22: Synergierealisierungskosten Bereich Kundendienst des Käuferunternehmens 189
Tab. 23: Strategie , Struktur und Kulturintegrationskosten im Transaktionsablaufplan 191
Tab. 24: Kontrolle der Kosten der synergieorientierten M A Transaktionsaktivitäten im
Schema des Transaktionsablaufplanes 205
Tab. 25: Kontrolle der Synergiewirkungen im Transaktionsablaufplan 234
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| adam_txt |
VII
Inhaltsfibersicht
Inhaltsverzeichnis IX
Abkürzungsverzeichnis XV
Abbildungsverzeichnis XVII
Tabellenverzeichnis XXI
1 Einführung 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung 1
1.2 Aufbau der Arbeit 3
1.3 Abgrenzung zentraler Begriffe 8
2 Theoretische Grundlagen zur Präzisierung von Synergien als
Ansatzpunkte für das Synergiecontrolling 22
2.1 Notwendigkeit der Präzisierung des Controlling Gegenstandes 22
2.2 Heuristische Konzepte zur Erklärung von Synergien 22
2.3 Ökonomische Konzepte zur Erklärung von Synergien 30
2.4 Zwiscbenfazit • 42
2.5 Dynamische kausalanalytische Synergiebetrachtung zur Präzisierung des
Controlling Gegenstandes 43
3 Ausgestaltung des Synergiecontrolling im Rahmen von M A 70
3.1 Konzeptionelle Grundlagen des Synergiecontrolling 70
3.2 Synergiecontrollingkonzeption im Rahmen des M A Prozesses 83
3.3 Würdigung des Synergiecontrolling vor dem Hintergrund der einzuhaltenden
Nebenbedingungen 245
4 Schlussbetrachtung 248
Quellenverzeichnis 251
IX
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis IX
Abkürzungsverzeichnis XV
Abbildungsverzeichnis XVII
Tabellenverzeichnis XXI
1 Einführung 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung 1
1.2 Aufbau der Arbeit 3
1.3 Abgrenzung zentraler Begriffe 8
1.3.1 Mergers Acquisitions 8
1.3.1.1 Begriff. 8
1.3.1.2 Merger 8
1.3.1.3 Acquisition 9
1.3.2 Synergie 13
1.3.2.1 Begriff. 13
1.3.2.2 Synergiepotenzial 13
1.3.2.3 Synergierealisierungsprozess 13
1.3.2.4 Synergieeffekt 14
1.3.3 Controlling 14
1.3.3.1 Begriff. 14
1.3.3.2 Funktionen 15
1.3.3.3 Ausrichtung 20
2 Theoretische Grundlagen zur Präzisierung von Synergien als
Ansatzpunkte für das Synergiecontrolling 22
2.1 Notwendigkeit der Präzisierung des Controlling Gegenstandes 22
2.2 Heuristische Konzepte zur Erklärung von Synergien 22
2.2.1 Funktionsbereichbezogenes Konzept von Ansoff 22
2.2.2 Wertschöpfungskettenorientiertes Konzept von Porter 25
23 ökonomische Konzepte zur Erklärung von Synergien 30
2.3.1 Kapazitätsauslastungseffekt 31
X
2.3.2 Betriebsgrößeneffekt 33
2.3.3 Lern und Erfahrungskurveneffekt 35
2.3.4 Verbundeffekt 37
2.3.5 Zeitvorteilseffekt 38
2.3.6 Machteffekt 40
2.4 Zwischenfazit 42
2.5 Dynamische kausalanalytische Synergiebetrachtung zur Präzisierung des
Controlling Gegenstandes. 43
2.5.1 Entstehung von Synergiepotenzialen 45
2.5.1.1 Kombinierte Unternehmensressourcen als Ursache von
Synergiepotenzialen 45
2.5.1.2 Ressourceneigenschaften 47
2.5.2 Synergierealisierungsprozess 50
2.5.2.1 Realisierungsplanung 50
2.5.2.2 Realisierungsdurchführung 52
2.5.2.2.1 Umweltbezogene Einflussfaktoren 53
2.5.2.2.1.1 Makroumwelt 54
2.5.2.2.1.2 Branchenumwelt 56
2.5.2.2.2 Unternehmensbezogene Einflussfaktoren 59
2.5.2.2.2.1 Strategie 60
2.5.2.2.2.2 Struktur 61
2.5.2.2.2.3 Kultur 62
2.5.3 Synergiewirkung 63
2.5.3.1 Zeitliche Wirkungsdimensionen 64
2.5.3.1.1 Zeitpunkt 64
2.5.3.1.2 Häufigkeit 65
2.5.3.1.3 Dauer 65
2.5.3.2 Wertmäßige Wirkungsdimensionen 66
2.5.3.2.1 Ausprägung 66
2.5.3.2.2 Erfolgswirksamkeit 66
2.5.4 Zusammenfassung 68
3 Ausgestaltung des Synergiecontrolling im Rahmen von M A.70
3.1 Konzeptionelle Grundlagen des Synergiecontrolling 70
XI
3.1.1 Zielsetzung und Nebenbedingungen 70
3.1.1.1 Synergiecontrolling zur Sicherung der Untemehmensziele 70
3.1.1.2 Nebenbedingungen bei der Einrichtung eines Synergiecontrolling 72
3.1.2 Konzeptionelle Bestandteile des Synergiecontrolling 76
3.1.2.1 Zielkomponente des Synergiecontrolling 77
3.1.2.2 Funktionale Komponente des Synergiecontrolling 77
3.1.2.3 Instrumentale Komponente des Synergiecontrolling 78
3.1.2.4 Institutionelle Komponente des Synergiecontrolling 79
3.2 Synergiecontrollingkonzeption im Rahmen des M A Prozesses 83
3.2.1 Phasenbezug der Synergiecontrollingkonzeption 83
3.2.2 Synergiecontrolling während der Planungsphase 86
3.2.2.1 Bedeutung der Planungsphase für den Synergieprozess 86
3.2.2.1.1 Bedeutung der Makro und Branchenumweltanalyse 87
3.2.2.1.2 Bedeutung der Untemehmensanalyse 88
3.2.2.1.3 Bedeutung der Festlegung der synergiegerichteten M A Strategie 90
3.2.2.2 Planungsaktivitäten während der Planungsphase 93
3.2.2.2.1 Makro und Branchenumweltanalyse 93
3.2.2.2.1.1 Erfassung zukünftiger Makro und Branchenumweltveränderungen. 93
3.2.2.2.1.2 Identifikation unternehmenszielrelevanter Faktoren 94
3.2.2.2.2 Unternehmensanalyse 96
3.2.2.2.2.1 Analyse der Untemehmensressourcen 96
3.2.2.2.2.2 Analyse der synergierelevanten Ressourceneigenschaften 99
3.2.2.2.2.3 Analyse der Unternehmensfaktoren Strategie, Struktur und Kultur. 103
3.2.2.2.2.3.1 Strategie 104
3.2.2.2.2.3.2 Struktur 106
3.2.2.2.2.3.3 Kultur 108
3.2.2.2.3 Festlegung der synergiegerichteten M A Strategie 110
3.2.2.2.3.1 Herleitung der synergieorientierten M A Strategie 110
3.2.2.2.3.2 Planung synergierelevanter Vorgaben für den weiteren
M A Prozess 114
3.2.2.2.3.2.1 Integrationsgrad 114
3.2.2.2.3.2.2 Ressourcenbedingungen und Zuordnung 117
3.2.2.2.3.2.3 Realisierungszeitraum 118
3.2.2.2.3.2.4 Transaktionsform 119
XII
3.2.2.2.3.2.5 Finanzierungsform 120
3.2.2.2.3.3 Strategiebewertung 121
3.2.2.2.3.3.1 Shareholder Ka/ne Konzept 121
3.2.2.2.3.3.2 Ermittlung der Free Cash flows 123
3.2.2.2.3.3.3 Ermittlung der Diskontsätze 131
3.2.2.2.3.4 Anforderungsprofil 134
3.2.2.2.3.5 Projektierung des synergiegerichteten M A Prozesses 136
3.2.2.3 Kontrollen während der Planungsphase 139
3.2.2.3.1 Prämissenkontrolle 139
3.2.2.3.2 Durchführungskontrolle 140
3.2.2.3.3 Strategische Ãœberwachung 143
3.2.2.4 Steuerung während der Planungsphase 144
3.2.2.4.1 Steuerungsbedarf. 144
3.2.2.4.2 Balanced Scorecard als Synergie Steuerungssystem 146
3.2.2.5 Informationsversorgung während der Planungsphase 151
3.2.2.5.1 Informationsbedarf. 151
3.2.2.5.2 Aufbau des Berichtswesens 152
3.2.2.6 Koordination während der Planungsphase 153
3.2.3 Synergiecontrolling während der Transaktionsphase 154
3.2.3.1 Bedeutung der Transaktionsphase für den Synergieprozess 154
3.2.3.1.1 Bedeutung der Kontaktsuche und Verhandlungsaufnahme 154
3.2.3.1.2 Bedeutung von Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung 157
3.2.3.1.3 Bedeutung der Vertragsphase 160
3.2.3.2 Planungsaktivitäten während der Transaktionsphase 162
3.2.3.2.1 Kontakt und Verhandlungsaufnahme 162
3.2.3.2.1.1 Planung der Kontaktsuche und Kontaktaufnahme 162
3.2.3.2.1.2 Due Diligence Planung 165
3.2.3.2.2 Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung 171
3.2.3.2.2.1 Planung der Brurto Synergieeffekte 171
3.2.3.2.2.2 Planung der Synergierealisierungskosten 181
3.2.3.2.2.2.1 Wertschöpfungsbereichbezogene Synergierealisierungskosten. 182
3.2.3.2.2.2.2 Synergierealisierungskosten durch Integration der Strategien,
Strukturen, Kulturen 190
3.2.3.2.2.3 Bewertung der synergiebedingten Unternehmenswertsteigerung. 192
XIII
3.2.3.2.2.3.1 Ermittlung von Netto Synergie Cas* ./7ovv R.eihen 192
3.2.3.2.2.3.2 Ermittlung des synergiespezifischen Diskontierungssatzes 195
3.2.3.2.2.4 Kaufpreisfmdung 198
3.2.3.2.3 Vertragsphase 201
3.2.3.3 Kontrollen während der Transaktionsphase 203
3.2.3.3.1 Prämissenkontrolle 203
3.2.3.3.2 Durchfuhrungskontrolle 204
3.2.3.3.3 Strategische Ãœberwachung 206
3.2.3.4 Steuerung während der Transaktionsphase 207
3.2.3.4.1 Steuerungsbedarf. 207
3.2.3.4.2 Steuerung durch die Synergie Balanced Scorecard 207
3.2.3.5 Informationsversorgung während der Transaktionsphase 210
3.2.3.5.1 Informationsbedarf. 210
3.2.3.5.2 Berichtswesen 210
3.2.3.6 Koordination während der Transaktionsphase 211
3.2.4 Synergiecontrolling während der Integrationsphase 211
3.2.4.1 Bedeutung der Integrationsphase für den Synergieprozess 211
3.2.4.1.1 Bedeutung der Integrationsplanung 211
3.2.4.1.2 Bedeutung der Integrationsdurchführung 213
3.2.4.2 Planungsaktivitäten während der Integrationsphase 213
3.2.4.2.1 Planung der Synergierealisierung 213
3.2.4.2.2 Budgetierung 223
3.2.4.2.3 Planung der Synergiewirkung 226
3.2.4.3 Kontrollen während der Integrationsphase 228
3.2.4.3.1 Strategische Kontrollen 228
3.2.4.3.1.1 Prämissenkontrolle 228
3.2.4.3.1.2 Strategische Durchfuhrungskontrolle 229
3.2.4.3.1.3 Strategische Ãœberwachung 229
3.2.4.3.2 Operative Kontrollen 229
3.2.4.3.2.1 Kontrolle der Synergierealisierung 229
3.2.4.3.2.2 Budgetkontrolle 231
3.2.4.3.2.3 Wirkungskontrolle 232
3.2.4.4 Steuerung während der Integrationsphase 236
3.2.4.4.1 Steuerungsbedarf. 236
XIV
3.2.4.4.2 Steuerung durch die Synergie Balanced Scorecard 237
3.2.4.5 Informationsversorgung während der Integrationsphase 239
3.2.4.5.1 Informationsbedarf. 239
3.2.4.5.2 Berichtswesen 240
3.2.4.6 Koordination während der Integrationsphase 241
3.2.4.7 Retrospektive Nachrechnung 243
33 Würdigung des Synergiecontrolling vor dem Hintergrund der einzuhaltenden
Nebenbedingungen. 245
4 Schlussbetrachtung. 248
Quellenverzeichnis 251
XVII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Unternehmenstransaktionen mit deutscher Beteiligung 1
Abb. 2: Überblick über den Aufbau der Arbeit 7
Abb. 3: Das kybernetische Grundprinzip 17
Abb. 4: Wertschöpfungskette 26
Abb. 5: Kapazitätsauslastungseffekt 31
Abb. 6: Betriebsgrößeneffekt 34
Abb. 7: Erfahrungskurveneffekt 35
Abb. 8: Ãœbertragung von ErfahrungskurvenefTekten 36
Abb. 9: Zeitvorteilseffekt 39
Abb. 10: Machteffekt 40
Abb. 11: Dynamische kausalanalytische Synergiebetrachtung 44
Abb. 12: Ressourcenarten 45
Abb. 13: Determinanten der Ressourcenflexibilität 48
Abb. 14: Prüfung der Wettbewerbsrelevanz von Ressourcen 49
Abb. 15: Beispiel eines Synergierealisierungsplanes für Marktmacht Synergien im Bereich
Einkaufslogistik 51
Abb. 16: Makro und Branchenumwelt 54
Abb. 17: Zeitliche Wirkungsdimensionen von Synergieeffekten 64
Abb. 18: Dynamische kausalanalytische Synergiebetrachtung am Beispiel
Marktmacht Synergie 69
Abb. 19: Nebenbedingungen bei der Einrichtung eines Synergiecontrolling 72
Abb. 20: Konzeptionelle Bestandteile eines Synergiecontrolling 76
Abb. 21: Ebenen des Synergiecontrolling 80
Abb. 22: Organisation des Synergiecontrolling bei divisionaler Struktur 82
Abb. 23: Phasen einer M A Transaktion und Synergiecontrolling Aktivitäten 85
Abb. 24: Frühindikatoren zur Erfassung von Signalen einzelner Beobachtungsfelder 94
Abb. 25: Issue Impact Matrix 95
Abb. 26: Muster zur Dokumentation von Makro und Branchenanalyseergebnissen in einer
Trendmeldung 96
Abb. 27: Stärken Schwächen Profil und Ressourceneinsatz einzelner
Wertschöpfungsaktivitäten im Vergleich zur Benchmark 98
Abb. 28: Nicht rivalisierende und/oder multiple Nutzbarkeit als notwendige
Ressourceneigenschaft zur Generierung von Synergiepotenzialen 100
XVIII
Abb. 29: Schema zur Prüfung synergierelevanter Flexibilitätseigenschaften
von Ressourcen 103
Abb. 30: Visuelle Aufbereitung der Ergebnisse der Strategieanalyse auf Geschäftsfeld und
Unternehmensebene 105
Abb. 31: Darstellung verschiedener Organisationsstrukturen 108
Abb. 32: Untemehmenskulturprofil 109
Abb. 33: Auswertung von Umwelt und Unternehmensanalyse 110
Abb. 34: Beispiel einer Cross Impact Matrix Hl
Abb. 35: Qualitative Einzelbewertung einer synergieorientierten M A Strategie innerhalb
eines Umweltszenarios und Gesamtbewertung aller Strategien 113
Abb. 36: Inhaltliche Vorgaben für den synergieorientierten M A Prozess 114
Abb. 37: Integrationstypen in Abhängigkeit vom angestrebten Integrationsgrad 116
Abb. 38: Zeitlicher Rahmen für die Synergierealisierung 119
Abb. 39: Formel zur Ermittlung des M A Strategie Wertbeitrages 122
Abb. 40: Shareholder Ka/ue Netzwerk 123
Abb. 41: Verknüpfung von Wertkette, Werttreibern und Free Cash flow 124
Abb. 42: Anstieg des Machteffekts bei steigendem Ressourcenbesitz 126
Abb. 43: Perioden Erfassungsbogen zur separaten Quantifizierung von strategisch
geplanten Synergieeffekten beim Käuferuntemehmen 129
Abb. 44: Formel zur Ermittlung der Gesamtkapitalkosten 131
Abb. 45: Formel zur Ermittlung der Eigenkapitalkosten 132
Abb. 46: Schema zur Erstellung eines Anforderungsprofils für M A Kandidaten 135
Abb. 47: Allgemeine Abweichungsursachen 145
Abb. 48: Perspektiven der Balanced Scorecard 146
Abb. 49: Ursache Wirkungsbeziehungen in der Balanced Scorecard 147
Abb. 50: Synergie Balanced Scorecard 149
Abb. 51: Merkmale zur Gestaltung von Berichten 152
Abb. 52: Elemente eines Letter oflnlent 155
Abb. 53: Analytische und vergleichsorientierte Bewertungsmethoden 157
Abb. 54: Übersicht über den Bewerrungs und Kaufpreisermittlungsprozess 158
Abb. 55: Beispielhafte synergierelevante Zusicherungen vom Verkäufer 161
Abb. 56: Aktive/passive Suche anhand eines Anforderungsprofiles 162
Abb. 57: Planung der Kontaktsuche und Kontaktaufhahme 164
Abb. 58: Inhaltliche Planung der Due Diligence 167
XIX
Abb. 59: Ablaufplanung der Due Diligence 168
Abb. 60: Vorgehensweise zur Ermittlung der synergieinduzierten Cash flows 193
Abb. 61: Einflussfaktoren auf die synergiespezifischen Kapitalkosten 197
Abb. 62: Steuerungssystematik der Synergie Ba/anced Scorecard während des M A
Prozesses über die Untemehmenshierarchiestufen 209
Abb. 63: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Verwaltung 215
Abb. 64: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Technologieentwicklung .217
Abb. 65: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Einkauf/Beschaffung 219
Abb. 66: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Produktion 221
Abb. 67: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Vertrieb 222
Abb. 68: Maßnahmenplan zur Synergierealisierung im Bereich Kundendienst 223
Abb. 69: Beispielhafte Wirkungsgrößen auf Wertschöpfungsbereichebene 227
Abb. 70: Vorgehensweise zur direkten Ermittlung der synergieinduzierten Cash flows 235
Abb. 71: Übersicht zur Dokumentierung von wertschöpfungsbereichbezogenen
Steuerungsmaßnahmen 238
XXI
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Transaktionsablaufplan 138
Tab. 2: Kontrolle der Kosten der synergieorientierten M A Planungsaktivitäten
im Schema des Transaktionsablaufplanes 142
Tab. 3: Berechnung des maximalen Kapazitätsauslastungseffektes/Verwaltung 174
Tab. 4: Brutto Synergieeffekt Planung des Käuferunternehmens (A) im
Transaktionsablaufplan (Kostensynergien) 174
Tab. 5: Berechnung des Zeitvorteilseffektes/Technologieentwicklung 175
Tab. 6: Brutto Synergieeffekt Planung des Käuferunternehmens (A) im
Transaktionsablaufplan (Erlössynergien) 176
Tab. 7: Berechnung des Machteffektes/Einkauf 176
Tab. 8: Brutto Synergieeffekt Planung des Käuferunternehmens (A) im
Transaktionsablaufplan (A) (Kostensynergien) 177
Tab. 9: Brutto Synergieeffekt Planung des Zielunternehmens (B) im
Transaktionsablaufplan (Kostensynergien) 177
Tab. 10: Berechnung des Betriebsgrößeneffektes/Produktion 178
Tab. 11: Brutto Synergieeffekt Planung des Käuferunternehmens (A) im
Transaktionsablaufplan (Kostensynergien) 178
Tab. 12: Brutto Synergieeffekt Planung des Zielunternehmens (B) im
Transaktionsablaufplan (Kostensynergien) 178
Tab. 13: Berechnung des Know Aow Transfer Effelrtes/Vertrieb 179
Tab. 14: Brutto Synergieeffekt Planung des Zielunternehmens (B) im
Transaktionsablaufplan (Erlössynergien) 179
Tab. 15: Berechnung des Verbundeffektes/Kundendienst 180
Tab. 16: Brutto Synergieeffekt Planung des Käuferunternehmens (A) im
Tansaktionsablaufplan (Erlössynergien) 180
Tab. 17: Synergierealisierungskosten Bereich Verwaltung des Käuferunternehmens (A). 184
Tab. 18: Synergierealisierungskosten Bereich Technologieentwicklung des
Käuferunternehmens (A) 185
Tab. 19: Synergierealisierungskosten Bereich Einkauf/Beschaffung des Käufer (A) und
Zielunternehmens (B) 186
Tab. 20: Synergierealisierungskosten Bereich Produktion des Käufer (A) und
Zielunternehmens (B) 188
XXII
Tab. 21: Synergierealisierungskosten Bereich Vertrieb des Zieluntemehmens (B) 189
Tab. 22: Synergierealisierungskosten Bereich Kundendienst des Käuferunternehmens 189
Tab. 23: Strategie , Struktur und Kulturintegrationskosten im Transaktionsablaufplan 191
Tab. 24: Kontrolle der Kosten der synergieorientierten M A Transaktionsaktivitäten im
Schema des Transaktionsablaufplanes 205
Tab. 25: Kontrolle der Synergiewirkungen im Transaktionsablaufplan 234 |
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