Dispensation von Humanressourcen: eine flexibilitätsorientierte Betrachtung
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2006
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Gabler Edition Wissenschaft : Schriften zur Unternehmensentwicklung
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XVIII, 260 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3835002880 |
Internformat
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis IX
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort V
Vorwort VII
Abbildungsverzeichnis XV
Einführung 1
(1) Konzeptioneller Bezugsrahmen eines Humanressourcen
Managements 3
(2) Auf dem Weg zu einer differenzierten Betrachtung der
Dispensation von Humanressourcen 9
(3) Negative Effekte als Resultat der Dispensation von
Humanressourcen 18
(4) Flexibilitätsorientierte Humanressourcen Dispensation:
Status Quo der Forschung und Möglichkeiten zur
Anfachung der Diskussion 27
Teil I: Flexibilität als zentrale Herausforderung für
EIN DlSPENSATIONSMANAGEMENT 33
1.1 Flexibilität als zentrales Thema: Auf dem Weg zu
einem differenzierten Flexibilitätsverständnis 34
1.1.1 Flexibilität als Fähigkeit zur Veränderung 34
(1) Externe und interne Komplexitätstreiber des
organisationalen Systems 35
(2) Umfeldadäquanz und Flexibilität 39
1.1.2 Konzeptionalisierung des Verständnisses von
Flexibilität als dynamische Fähigkeit von
Unternehmen 45
(1) Flexibilität im Lichte des ressourcenorientierten Ansatzes 47
(2) Dynamisierung der Ressourcenorientierung als
Wegweiser zur einheitlichen Begriffsverständigung 51
1.2 Dispensation und Flexibilität: Eine
flexibilitätsorientierte Auseinandersetzung mit
der Humanressourcen Dispensation 58
X Inhaltsverzeichnis
1.2.1 Notwendigkeit einer auf Flexibilität ausgerichteten
Dispensation 59
(1) Geringe Beeinflussbarkeit und Planbarkeit der Ursachen
der Dispensation 59
(2) Hindernisse bei der Dispensation von Humanressourcen 61
1.2.2 Ressourcen und Prozesse als Grundpfeiler einer auf
Flexibilität ausgerichteten Dispensation 70
(1) Humanressourcen Flexibilität im Zielsystem der
Dispensation 71
(2) Prozessuale Flexibilität der Dispensation 78
1.3 Ein flexibilitätsorientierter Bezugsrahmen der
Humanressourcen Dispensation 79
Teil II: Auf dem Weg zu einer flexiblen
Humanressourcen Architektur 83
11.1 Grundstrategien und Ansätze einer partiellen
Flexibilisierung der Humanressourcen
Architektur 83
II. 1.1 Externalisierung als Variationsmöglichkeit der
quantitativen Humanressourcen Architektur 84
(1) Grundstrategien und Dimensionen der Externalisierung
von Humanressourcen 86
(2) Segmentierung der Humanressourcen Architektur als
Resultante 90
II. 1.2 Entwicklung als Variationsmöglichkeit der
qualitativen und quantitativen Humanressourcen
Architektur 95
(1) Interne Employability als Wegbereiter der internen
Dispensation 96
(2) Externe Employability als Wegbereiter der externen
Dispensation 100
11.2 Grundstrategien und Ansitze einer vollständigen
Flexibilisierung der Humanressourcen
Architektur 104
II.2.1 Zeitliche Flexibilisierung als Variationsmöglichkeit
des quantitativen Arbeitszeitaufkommens 104
(1) Ansatzpunkte zur Variation der Arbeitszeit 105
Inhaltsverzeichnis XI
(2) Mobilisierung und Extensivierung der Arbeitszeit 110
II.2.2 Monetäre Flexibilisierung als
Variationsmöglichkeiten der Personalkosten 111
(1) Monetäre Anreizsysteme als direkte Ansatzpunkte zur
Reduktion der Personalkosten 112
(2) Indirekte Ansatzpunkte zur Reduktion der Personalkosten 121
11.3 Zentrale Problemfelder bei der
dispensationsorientierten Flexibilisierung der
Humanressourcen Architektur 123
11.3.1 Herausforderungen bei der Generierung einer
flexiblen Humanressourcen Architektur 124
(1) Allokation, Segmentierung, Fitgedanke und
Eigenflexibilisierung als generelle Herausforderungen
der Generierung 125
(2) Informationsasymmetrien, zunehmende Attraktivität,
Abstimmung und Ausgestaltung als spezifische
Herausforderungen der Generierung 129
11.3.2 Herausforderung bei der Steuerung und Nutzung
einer flexiblen Humanressourcen Architektur 132
(1) Heterogene Interessenlagen, Eigensinnproblem und faire
Dispensationskultur als generelle Herausforderungen der
Steuerung und Nutzung 133
(2) Nutzenentgang, Transferierungsbarrieren,
Sensibilisierung, Auswahl und Handlungsbarrieren als
spezifische Herausforderungen der Steuerung und
Nutzung 135
Teil III: Instrumente zum Management einer auf
Flexibilität ausgerichteten Humanressourcen
DlSPENSATION 141
III. 1 Erfassung realer Gestaltungsprozesse der
Generierung ......*...... 142
III. 1.1 Möglichkeiten zur Handhabung genereller
Herausforderungen der Generierung 143
(1) Analyse und Controlling einer flexiblen
Humanressourcen Architektur: Die Allokation des
Flexibilisierungsbedarfes 143
(2) Denken in Belegschaftstypen 146
(3) Sicherstellung eines horizontalen und vertikalen Fit 152
XII Inhaltsverzeichnis
(4) Implementierung des neuen psychologischen Vertrages 154
III. 1.2 Möglichkeiten zur Handhabung spezifischer
Herausforderungen der Generierung 155
(1) Beschaffung und Auswahl externalisierter HR 156
(2) Nochmals: Die Implementierung des neuen
ausbalancierten psychologischen Vertrages 158
(3) Herstellung eines Fit zwischen Zeithegemonie und
Zeitsouveränitätsinteresse 159
(4) Ausgestaltungsansätze monetärer Anreizsystemen 159
111.2 Erfassung realer Gestaltungsprozesse der
Steuerung und Nutzung 162
111.2.1 Möglichkeiten zur Handhabung genereller
Herausforderungen der Steuerung und Nutzung 162
(1) Integrationsmechanismen als Vehikel zur Handhabung
heterogener Interessenlagen und Machtasymmetrien in
der Belegschaftsstruktur 163
(2) Professionalisierung und Entscheidungshierarchien als
Instrumente zur Handhabung der Handlungsspielräume
als Macht und Autonomieressource 166
111.2.2 Möglichkeiten zur Handhabung spezifischer
Herausforderungen der Steuerung und Nutzung 170
(1) Gestaltungsansätze der Steuerung und Nutzung
externalisierter Humanressourcen 170
(2) Generierung eines transparenten internen Arbeitsmarktes
und Förderung der Mobilität 178
(3) Ansätze zur Offerierung von Sabbaticals zur Handhabung
des Auswahlproblems 179
(4) Prävention von Handlungsabbrüchen und Handhabung
negativer motivationaler Effekte 180
111.3 Handhabung negativer Effekte der Dispensation:
Die besondere Rolle einer fairen
Dispensationskultur 183
111.3.1 Etablierung einer fairen Dispensationskultur 184
(1) Auf dem Weg zu einer differenzierten Kulturbetrachtung 184
(2) Typologisierung und Implementierung einer als fair
wahrgenommenen Dispensationskultur 187
111.3.2 Kommunikation als zentraler Bestandteil der
Humanressourcen Dispensationskultur 193
Inhaltsverzeichnis Xin
(1) Entscheidungsbezogene Kommunikation der
Humanressourcen Dispensation 197
(2) Implementierungsbezogene Kommunikation der
Humanressourcen Dispensation 205
Schlussbetrachtung 209
(1) Zusammenfassung und Rekapitulation zentraler
Ergebnisse 209
(2) Weiterfuhrende Implikationen für die betriebliche Praxis
eines Dispensationsmanagements 216
(3) Ausblick: Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung 2P
Literaturverzeichnis 221
Abbildungsverzeichnis XV
Abbildungsverzeichnis
Abb. E l: HR Bedarfsplanung in deutschen Unternehmen 1999 2004 2
Abb. E 2: Lebenszyklusorientierte Aufgabenfelder eines HRM 3
Abb. E 3: Nutzung und Restrukturierung der HR Architektur 5
Abb. E 4: Rahmenfaktoren und Aufgabenfelder eines HRM 6
Abb. E 5: Die geplante Evolution 8
Abb. E 6: Professionalisierung im HRM 8
Abb. E 7: Der implizite Vertrag 10
Abb. E 8: Typologisierung der Dispensation 12
Abb. E 9: Typologisierung von Aufhebungsverträgen 13
Abb. E 10: Dimensionen der internen Dispensation 15
Abb. E ll: Auslöser und Ursachen der Dispensation 17
Abb. E 12: Wirkungszusammenhänge zwischen Dispensationsbedarf,
Dispensation und Folgewirkungen 18
Abb. E 13: Zusammenhang zwischen Leistungsverhalten und
Arbeitsplatzunsicherheit 20
Abb. E 14: Typologien von Reaktionen bei Arbeitsplatzunsicherheit 22
Abb. E 15: Strukturierung der Reaktion der Verbleibenden 24
Abb. E 16: Überblick zentraler Veröffentlichungen zum Humanressourcen
Management 28
Abb. I 1: Externe und interne Komplexitätstreiber des organisationalen
Systems 36
Abb. 1 2: Zwei Dimensionen der Komplexität 37
Abb. 1 3: Unternehmens und Umfeldvarietät 40
XVI Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 4: Operationalisierungskriterien des Flexibilitätsbedarfes 43
Abb. 1 5: Formen der Flexibilität 44
Abb. 1 6: Arten von Ressourcen 46
Abb. 1 7: Ein Schema zur Prüfung der Wettbewerbsrelevanz von
Ressourcen 48
Abb. 1 8: Ursachen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile im Dynamic
Capability Ansatz 52
Abb. 1 9: Nicht Rivalisierende und/oder multiple Nutzbarkeit als
Voraussetzung einer flexiblen Nutzung von Ressourcen 55
Abb. 1 10: Einflussfaktoren auf die Neukombination von Fähigkeiten 58
Abb. 1 11: Beeinflussbarkeit und Planbarkeit der Dispensation 60
Abb. 1 12: Die Zeitschere bei zunehmender Dynamik und Kompliziertheit 61
Abb. 1 13: Ursachen für die Entstehung von Opportunitätskosten 64
Abb. 1 14: Gefahren bei der Rekonfigurationsbedarfsermittlung 66
Abb. 1 15: Horizontaler Fit der HRM Aufgabenfelder unter dem Primat der
Dispensation 68
Abb. 1 16: Prozess und Ressourcen Flexibilität in der HR Architektur 71
Abb. 1 17: Typologisierung der HR Flexibilität nach ihrem strategischen
Fokus und Wirkungsfeld 73
Abb. 1 18: Partielle Substitution der HR Flexibilitätsdimensionen mit dem
Ziel der Personalkostenreduktion 76
Abb. 1 19: Flexibilitätsorientierter Bezugsrahmen der HR Dispensation 82
Abb. II l: Typologisierung von internen und externen Arbeitsmärkten 85
Abb. II 2: Grundstrategien der Externalisierung von HR 88
Abb. II 3: Typologisierung der Externalisierung von HR 90
Abbildungsverzeichnis XVII
Abb. II 4: Das Flexible Firm Model von Atkinson 91
Abb. II 5: Das Knowledge Supply Model™ von Burton Jones 93
Abb. II 6: Typologisierung der externen Wissenslieferanten im Knowledge
Supply Model™ 94
Abb. II 7: Ansatzpunkte zur Erhöhung der funktionalen Flexibilität 96
Abb. II 8: HR Potenzialorientierte Ansatzpunkte für ex ante generierte
interne Employability 97
Abb. II 9: Typologisierungsansätze der Förderung der beruflichen
Neuorientierung 101
Abb. 11 10: Ansatzpunkte zur Variation des Arbeitszeitaufkommens 105
Abb. 11 11: Dimensionen der Arbeitszeitflexibilisierung 108
Abb. 11 12: Differenzierung von Arbeitszeitmodellen nach der Verfügungs¬
gewalt über den arbeitszeitlichen Dispositionsspielraum 109
Abb. II 13: Typologisierung der monetären Flexibilität der HR Architektur 112
Abb. 11 14: Das Grundmodell der Motivation 113
Abb. 11 15: Schema zur Klassifikation von Anreizsystemen 115
Abb. 11 16: Systematisierung von Zielvorgaben eines Anreizsystems im
engeren Sinne 117
Abb. 11 17: Typologisierung von Erfolgsbeteiligungen 119
Abb. II 18: Herausforderungen bei der Generierung, Steuerung und Nutzung
einer flexiblen HR Architektur 124
Abb. II 19: Klassifizierung von HR in Abhängigkeit ihres Commitment
gegenüber der Aufgabe und dem Unternehmen 128
Abb. 11 20: Komponenten des Eigensinns 134
Abb. 11 21: Faktoren des Handlungsabbruchs 140
Abb. ffl 1: Soll /Ist AnalysederHR Flexibilität 144
XVIII Abbildlingsverzeichnis
Abb. III 2: Die Entscheidungshierarchie zur Ableitung der Soll HR
Flexibilität 145
Abb. III 3: Horizontaler Fit der HRM Aufgabenfelder unter dem Primat der
dispensationsorientierten Flexibilisierung der HR Architektur 153
Abb. III 4: Ansatzpunkte zur Offenlegung der Hidden Characteristics im
Akquisitionsprozess 158
Abb. III 5: Ansätze zur Professionalisierung der Akteure 167
Abb. III 6: Die Entscheidungshierarchie zur Ableitung der HR Dispensation 168
Abb. III 7: Integration fremden Wissens und Konsequenzen für das eigene
Wissen 177
Abb. III 8: Typologisierung der Offerierung von Sabbaticals 180
Abb. III 9: Elemente eines Zielaufklärungsgespräches zur Prävention von
Handlungsabbrüchen 182
Abb. 111 10: Dispensationskulturen und ihre Ausprägungen 190
Abb. III 11: Kommunikationsmatrix im Rahmen der Dispensation von HR 195
Abb. 111 12: Aktienpreisänderungen in Abhängigkeit der Ursachen der
externen HR Dispensation 196
Abb. 111 13: Arenensystem der Dispensations Entscheidungskommunikation 200
Abb. III 14: Beispielhafte Formalisierung der Dispensations
Entscheidungsarenen 201
Abb. 111 15: In und Outputmedien der Dispensations Entscheidungsarenen 204
|
| adam_txt |
Inhaltsverzeichnis IX
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort V
Vorwort VII
Abbildungsverzeichnis XV
Einführung 1
(1) Konzeptioneller Bezugsrahmen eines Humanressourcen
Managements 3
(2) Auf dem Weg zu einer differenzierten Betrachtung der
Dispensation von Humanressourcen 9
(3) Negative Effekte als Resultat der Dispensation von
Humanressourcen 18
(4) Flexibilitätsorientierte Humanressourcen Dispensation:
Status Quo der Forschung und Möglichkeiten zur
Anfachung der Diskussion 27
Teil I: Flexibilität als zentrale Herausforderung für
EIN DlSPENSATIONSMANAGEMENT 33
1.1 Flexibilität als zentrales Thema: Auf dem Weg zu
einem differenzierten Flexibilitätsverständnis 34
1.1.1 Flexibilität als Fähigkeit zur Veränderung 34
(1) Externe und interne Komplexitätstreiber des
organisationalen Systems 35
(2) Umfeldadäquanz und Flexibilität 39
1.1.2 Konzeptionalisierung des Verständnisses von
Flexibilität als dynamische Fähigkeit von
Unternehmen 45
(1) Flexibilität im Lichte des ressourcenorientierten Ansatzes 47
(2) Dynamisierung der Ressourcenorientierung als
Wegweiser zur einheitlichen Begriffsverständigung 51
1.2 Dispensation und Flexibilität: Eine
flexibilitätsorientierte Auseinandersetzung mit
der Humanressourcen Dispensation 58
X Inhaltsverzeichnis
1.2.1 Notwendigkeit einer auf Flexibilität ausgerichteten
Dispensation 59
(1) Geringe Beeinflussbarkeit und Planbarkeit der Ursachen
der Dispensation 59
(2) Hindernisse bei der Dispensation von Humanressourcen 61
1.2.2 Ressourcen und Prozesse als Grundpfeiler einer auf
Flexibilität ausgerichteten Dispensation 70
(1) Humanressourcen Flexibilität im Zielsystem der
Dispensation 71
(2) Prozessuale Flexibilität der Dispensation 78
1.3 Ein flexibilitätsorientierter Bezugsrahmen der
Humanressourcen Dispensation 79
Teil II: Auf dem Weg zu einer flexiblen
Humanressourcen Architektur 83
11.1 Grundstrategien und Ansätze einer partiellen
Flexibilisierung der Humanressourcen
Architektur 83
II. 1.1 Externalisierung als Variationsmöglichkeit der
quantitativen Humanressourcen Architektur 84
(1) Grundstrategien und Dimensionen der Externalisierung
von Humanressourcen 86
(2) Segmentierung der Humanressourcen Architektur als
Resultante 90
II. 1.2 Entwicklung als Variationsmöglichkeit der
qualitativen und quantitativen Humanressourcen
Architektur 95
(1) Interne Employability als Wegbereiter der internen
Dispensation 96
(2) Externe Employability als Wegbereiter der externen
Dispensation 100
11.2 Grundstrategien und Ansitze einer vollständigen
Flexibilisierung der Humanressourcen
Architektur 104
II.2.1 Zeitliche Flexibilisierung als Variationsmöglichkeit
des quantitativen Arbeitszeitaufkommens 104
(1) Ansatzpunkte zur Variation der Arbeitszeit 105
Inhaltsverzeichnis XI
(2) Mobilisierung und Extensivierung der Arbeitszeit 110
II.2.2 Monetäre Flexibilisierung als
Variationsmöglichkeiten der Personalkosten 111
(1) Monetäre Anreizsysteme als direkte Ansatzpunkte zur
Reduktion der Personalkosten 112
(2) Indirekte Ansatzpunkte zur Reduktion der Personalkosten 121
11.3 Zentrale Problemfelder bei der
dispensationsorientierten Flexibilisierung der
Humanressourcen Architektur 123
11.3.1 Herausforderungen bei der Generierung einer
flexiblen Humanressourcen Architektur 124
(1) Allokation, Segmentierung, Fitgedanke und
Eigenflexibilisierung als generelle Herausforderungen
der Generierung 125
(2) Informationsasymmetrien, zunehmende Attraktivität,
Abstimmung und Ausgestaltung als spezifische
Herausforderungen der Generierung 129
11.3.2 Herausforderung bei der Steuerung und Nutzung
einer flexiblen Humanressourcen Architektur 132
(1) Heterogene Interessenlagen, Eigensinnproblem und faire
Dispensationskultur als generelle Herausforderungen der
Steuerung und Nutzung 133
(2) Nutzenentgang, Transferierungsbarrieren,
Sensibilisierung, Auswahl und Handlungsbarrieren als
spezifische Herausforderungen der Steuerung und
Nutzung 135
Teil III: Instrumente zum Management einer auf
Flexibilität ausgerichteten Humanressourcen
DlSPENSATION 141
III. 1 Erfassung realer Gestaltungsprozesse der
Generierung .*. 142
III. 1.1 Möglichkeiten zur Handhabung genereller
Herausforderungen der Generierung 143
(1) Analyse und Controlling einer flexiblen
Humanressourcen Architektur: Die Allokation des
Flexibilisierungsbedarfes 143
(2) Denken in Belegschaftstypen 146
(3) Sicherstellung eines horizontalen und vertikalen Fit 152
XII Inhaltsverzeichnis
(4) Implementierung des neuen psychologischen Vertrages 154
III. 1.2 Möglichkeiten zur Handhabung spezifischer
Herausforderungen der Generierung 155
(1) Beschaffung und Auswahl externalisierter HR 156
(2) Nochmals: Die Implementierung des neuen
ausbalancierten psychologischen Vertrages 158
(3) Herstellung eines Fit zwischen Zeithegemonie und
Zeitsouveränitätsinteresse 159
(4) Ausgestaltungsansätze monetärer Anreizsystemen 159
111.2 Erfassung realer Gestaltungsprozesse der
Steuerung und Nutzung 162
111.2.1 Möglichkeiten zur Handhabung genereller
Herausforderungen der Steuerung und Nutzung 162
(1) Integrationsmechanismen als Vehikel zur Handhabung
heterogener Interessenlagen und Machtasymmetrien in
der Belegschaftsstruktur 163
(2) Professionalisierung und Entscheidungshierarchien als
Instrumente zur Handhabung der Handlungsspielräume
als Macht und Autonomieressource 166
111.2.2 Möglichkeiten zur Handhabung spezifischer
Herausforderungen der Steuerung und Nutzung 170
(1) Gestaltungsansätze der Steuerung und Nutzung
externalisierter Humanressourcen 170
(2) Generierung eines transparenten internen Arbeitsmarktes
und Förderung der Mobilität 178
(3) Ansätze zur Offerierung von Sabbaticals zur Handhabung
des Auswahlproblems 179
(4) Prävention von Handlungsabbrüchen und Handhabung
negativer motivationaler Effekte 180
111.3 Handhabung negativer Effekte der Dispensation:
Die besondere Rolle einer fairen
Dispensationskultur 183
111.3.1 Etablierung einer fairen Dispensationskultur 184
(1) Auf dem Weg zu einer differenzierten Kulturbetrachtung 184
(2) Typologisierung und Implementierung einer als fair
wahrgenommenen Dispensationskultur 187
111.3.2 Kommunikation als zentraler Bestandteil der
Humanressourcen Dispensationskultur 193
Inhaltsverzeichnis Xin
(1) Entscheidungsbezogene Kommunikation der
Humanressourcen Dispensation 197
(2) Implementierungsbezogene Kommunikation der
Humanressourcen Dispensation 205
Schlussbetrachtung 209
(1) Zusammenfassung und Rekapitulation zentraler
Ergebnisse 209
(2) Weiterfuhrende Implikationen für die betriebliche Praxis
eines Dispensationsmanagements 216
(3) Ausblick: Ansatzpunkte für die zukünftige Forschung 2P
Literaturverzeichnis 221
Abbildungsverzeichnis XV
Abbildungsverzeichnis
Abb. E l: HR Bedarfsplanung in deutschen Unternehmen 1999 2004 2
Abb. E 2: Lebenszyklusorientierte Aufgabenfelder eines HRM 3
Abb. E 3: Nutzung und Restrukturierung der HR Architektur 5
Abb. E 4: Rahmenfaktoren und Aufgabenfelder eines HRM 6
Abb. E 5: Die geplante Evolution 8
Abb. E 6: Professionalisierung im HRM 8
Abb. E 7: Der implizite Vertrag 10
Abb. E 8: Typologisierung der Dispensation 12
Abb. E 9: Typologisierung von Aufhebungsverträgen 13
Abb. E 10: Dimensionen der internen Dispensation 15
Abb. E ll: Auslöser und Ursachen der Dispensation 17
Abb. E 12: Wirkungszusammenhänge zwischen Dispensationsbedarf,
Dispensation und Folgewirkungen 18
Abb. E 13: Zusammenhang zwischen Leistungsverhalten und
Arbeitsplatzunsicherheit 20
Abb. E 14: Typologien von Reaktionen bei Arbeitsplatzunsicherheit 22
Abb. E 15: Strukturierung der Reaktion der Verbleibenden 24
Abb. E 16: Überblick zentraler Veröffentlichungen zum Humanressourcen
Management 28
Abb. I 1: Externe und interne Komplexitätstreiber des organisationalen
Systems 36
Abb. 1 2: Zwei Dimensionen der Komplexität 37
Abb. 1 3: Unternehmens und Umfeldvarietät 40
XVI Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 4: Operationalisierungskriterien des Flexibilitätsbedarfes 43
Abb. 1 5: Formen der Flexibilität 44
Abb. 1 6: Arten von Ressourcen 46
Abb. 1 7: Ein Schema zur Prüfung der Wettbewerbsrelevanz von
Ressourcen 48
Abb. 1 8: Ursachen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile im Dynamic
Capability Ansatz 52
Abb. 1 9: Nicht Rivalisierende und/oder multiple Nutzbarkeit als
Voraussetzung einer flexiblen Nutzung von Ressourcen 55
Abb. 1 10: Einflussfaktoren auf die Neukombination von Fähigkeiten 58
Abb. 1 11: Beeinflussbarkeit und Planbarkeit der Dispensation 60
Abb. 1 12: Die Zeitschere bei zunehmender Dynamik und Kompliziertheit 61
Abb. 1 13: Ursachen für die Entstehung von Opportunitätskosten 64
Abb. 1 14: Gefahren bei der Rekonfigurationsbedarfsermittlung 66
Abb. 1 15: Horizontaler Fit der HRM Aufgabenfelder unter dem Primat der
Dispensation 68
Abb. 1 16: Prozess und Ressourcen Flexibilität in der HR Architektur 71
Abb. 1 17: Typologisierung der HR Flexibilität nach ihrem strategischen
Fokus und Wirkungsfeld 73
Abb. 1 18: Partielle Substitution der HR Flexibilitätsdimensionen mit dem
Ziel der Personalkostenreduktion 76
Abb. 1 19: Flexibilitätsorientierter Bezugsrahmen der HR Dispensation 82
Abb. II l: Typologisierung von internen und externen Arbeitsmärkten 85
Abb. II 2: Grundstrategien der Externalisierung von HR 88
Abb. II 3: Typologisierung der Externalisierung von HR 90
Abbildungsverzeichnis XVII
Abb. II 4: Das Flexible Firm Model von Atkinson 91
Abb. II 5: Das Knowledge Supply Model™ von Burton Jones 93
Abb. II 6: Typologisierung der externen Wissenslieferanten im Knowledge
Supply Model™ 94
Abb. II 7: Ansatzpunkte zur Erhöhung der funktionalen Flexibilität 96
Abb. II 8: HR Potenzialorientierte Ansatzpunkte für ex ante generierte
interne Employability 97
Abb. II 9: Typologisierungsansätze der Förderung der beruflichen
Neuorientierung 101
Abb. 11 10: Ansatzpunkte zur Variation des Arbeitszeitaufkommens 105
Abb. 11 11: Dimensionen der Arbeitszeitflexibilisierung 108
Abb. 11 12: Differenzierung von Arbeitszeitmodellen nach der Verfügungs¬
gewalt über den arbeitszeitlichen Dispositionsspielraum 109
Abb. II 13: Typologisierung der monetären Flexibilität der HR Architektur 112
Abb. 11 14: Das Grundmodell der Motivation 113
Abb. 11 15: Schema zur Klassifikation von Anreizsystemen 115
Abb. 11 16: Systematisierung von Zielvorgaben eines Anreizsystems im
engeren Sinne 117
Abb. 11 17: Typologisierung von Erfolgsbeteiligungen 119
Abb. II 18: Herausforderungen bei der Generierung, Steuerung und Nutzung
einer flexiblen HR Architektur 124
Abb. II 19: Klassifizierung von HR in Abhängigkeit ihres Commitment
gegenüber der Aufgabe und dem Unternehmen 128
Abb. 11 20: Komponenten des Eigensinns 134
Abb. 11 21: Faktoren des Handlungsabbruchs 140
Abb. ffl 1: Soll /Ist AnalysederHR Flexibilität 144
XVIII Abbildlingsverzeichnis
Abb. III 2: Die Entscheidungshierarchie zur Ableitung der Soll HR
Flexibilität 145
Abb. III 3: Horizontaler Fit der HRM Aufgabenfelder unter dem Primat der
dispensationsorientierten Flexibilisierung der HR Architektur 153
Abb. III 4: Ansatzpunkte zur Offenlegung der Hidden Characteristics im
Akquisitionsprozess 158
Abb. III 5: Ansätze zur Professionalisierung der Akteure 167
Abb. III 6: Die Entscheidungshierarchie zur Ableitung der HR Dispensation 168
Abb. III 7: Integration fremden Wissens und Konsequenzen für das eigene
Wissen 177
Abb. III 8: Typologisierung der Offerierung von Sabbaticals 180
Abb. III 9: Elemente eines Zielaufklärungsgespräches zur Prävention von
Handlungsabbrüchen 182
Abb. 111 10: Dispensationskulturen und ihre Ausprägungen 190
Abb. III 11: Kommunikationsmatrix im Rahmen der Dispensation von HR 195
Abb. 111 12: Aktienpreisänderungen in Abhängigkeit der Ursachen der
externen HR Dispensation 196
Abb. 111 13: Arenensystem der Dispensations Entscheidungskommunikation 200
Abb. III 14: Beispielhafte Formalisierung der Dispensations
Entscheidungsarenen 201
Abb. 111 15: In und Outputmedien der Dispensations Entscheidungsarenen 204 |
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