Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung: Konzepte und Perspektiven
Gespeichert in:
| Hauptverfasser: | , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bergisch Gladbach
EHP Edition Humanistische Psychologie
2005
|
| Schriftenreihe: | EHP-Handbuch systemische Professionalität und Beratung
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 284 - 293 |
| Beschreibung: | 304 S. graph. Darst. 21 cm, 320 gr. |
| ISBN: | 3897970392 |
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| adam_text | Vorwort 13
0. Navigationshilfe 15
0.1 Orientierungshilfe zu den Kapiteln 15
0.2 Orientierungshilfe zu Schlüsselthemen in Organisationen 22
0.3 Orientierungshilfe durch Strukturelemente 23
TEILI
1. Die Passung von Person und Organisation 26
1.1 Wie entsteht Passung? 27
1.2 Herausforderungen im Passungsprozess 32
1.3 Umgang mit Passungsproblemen 37
1.4 Marktprinzipien und Besitzstandmentalität 38
1.5 Dialogkultur bezüglich Passung 39
1.6 HR Dienstleistungen im Passungsprozess 40
1.7 HR Produkte und Leistungen im Passungsprozess 43
1.8 HR Systeme 44
1.9 HR als Kulturträger 45
1.10 Beispiel: Kernkompetenzorientierte Besetzung der obersten
Führungsebenen im Nahrungsmittelproduktionsbetrieb 45
2. Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur 48
2.1 Das Verantwortungssystem 48
2.2 Symbiosen als wesentliche Störungen im
Verantwortungssystem 52
2.3 Der Verantwortungsdialog 57
2.4 Konfrontation von Verantwortungsstörungen 59
2.5 Die Arbeit an einer Verantwortungskultur 62
2.6 (Berater ) Haltungen zur Förderung einer Verantwortungskultur 62
3. Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen 64
3.1 Eine Kulturperspektive von Organisationen 64
3.2 Entwicklungs Phasen Modell 65
3.3 Dilemma Zirkel 71
3.4 Erfahrungen und Erläuterungen zu den Phasen aus
Sicht der Berater 74
4. Fünf Perspektiven von Systemlösungen im Bereich OE/PE 81
4.1 Überprüfung impliziter Annahmen von Maßnahmen 81
4.2 Erstens: Personen versus Systemqualifikation 83
4.3 Zweitens: Orientieren versus Qualifizieren 85
4.4 Drittens: Führen/Managen versus Bilden/Beraten 86
4.5 Viertens: Programm versus Marktorientierung 88
4.6 Fünftens: Neue Events versus Neuinszenierung
vertrauter Events 90
4.7 Fazit 92
5. Perspektiven von Teamentwicklung 93
5.1 Historische Phasen der Teamentwicklung 93
5.2 Definition »Team« 96
5.3 Drei Perspektiven von Teamentwicklung 96
5.4 Perspektive 1: Personen und Beziehungen 97
5.5 Perspektive 2: Kunden, Aufgaben und Leistungen 101
5.6 Perspektive 3: Führung und Kooperation (horizontale
und vertikale Steuerung) 103
5.7 Perspektiven in der Metapher des Theaters 108
6. Metaperspektiven und Arbeitsformen
der Teamentwicklung 110
6.1 Metaperspektive 1: Fragmentarisches Arbeiten mit
qualitativem Transfer 110
6.2 Metaperspektive 2: Unternehmerische Haltung 112
6.3 Metaperspektive 3: Teamentwicklung als Kulturentwicklung 117
6.4 Perspektiven für die Entwicklung von Arbeitsformen
und Architekturen von Teamentwicklungsprozessen 118
7. Dialogische Kommunikation zur Ausbalancierung
von Sach und Beziehungsorientierung 124
7.1 Sensible Konstruktion und fokussierte Selbstorganisation 125
7.2 Dialogmodell der Kommunikation 126
7.3 Ritualisierte und moderierte, fokussierte Dialogformen 127
7.4 ICH DU und ICH ES Orientierung 130
7.5 Kulturentwicklung durch Dialogische Kommunikation 131
7.6 Fazit 135
8. Macht, Politik und Werte 136
8.1 Macht 136
8.2 Das Betreiben von Politik 144
9. Die Theatermetapher in der Praxis 151
9.1 Innovationsbeschreibungen mit der Theatermetapher 152
9.2 Theatermetapher für die Neuentwicklung von beruflichen
Situationen? 156
9.3 Ein Beispiel aus der Praxis: Entwicklung integrierter
Personalarbeit in einem Pharmaunternehmen 157
9.4 Die Implementierung neuer Inszenierungen mithilfe
der Theatermetapher 166
10. Das Perspektiven Ereignis Modell zur gedanklichen
Strukturierung von Innovationsprozessen 169
10.1 Nutzen des Perspektiven Ereignis Modells 169
10.2 Abstraktes und konkretes Denken in Organisationen 174
10.3 Abstrahierungs und Konkretisierungsprozess 178
10.4 Sechs Schritte mithilfe des Perspektiven Ereignis Modells 180
10.5 Fazit 184
TEIL II
11. Coaching als Perspektive Vom Umgang mit Modellen
im Coaching 188
11.1 Einleitende Bemerkungen 188
11.2 Coaching und der Kontext 189
11.3 Drei Kommunikationsmodelle 192
11.4 Coaching Perspektive »Kultur« 196
12. Systemisches Teamcoaching Was ist das eigentlich? 197
12.1 Team: Face to face? 197
12.2 Klassisches Teamverständnis: ein Sonderfall 198
12.3 Definition »Team« 198
12.4 Designdreieck für Teamcoaching 199
12.5 Ein Anwendungsbeispiel 199
12.6 Teamcoaching als Bühne für die Gestaltung von Führung
und Kooperation 200
12.7 Vertikale Teamentwicklung 202
12.8 Teamcoaching als Bühne für Passungsdialoge zwischen
Mensch und Organisation 203
12.9 Passung im Teamcoaching 204
12.10 Schluss 205
13. Organisationskultur und Professionskultur
Überlegungen zu Zeichen am Horizont 206
13.1 Was kann Kultur und Kulturentwicklung meinen? 206
13.2 Wofür steht Organisationskulturentwicklung? 208
13.3 Komplexität, Dynamik und das menschliche Maß 209
13.4 Entwicklungen auf dem Markt für Professionelle 213
13.5 Persönliche Stimmigkeit für Leistungsträger 215
13.6 Innovationsfallen 216
13.7 Wer bekommt die Besten? 218
13.8 Was also meint Professionskultur? 218
13.9 Die Kulturen begegnen sich 219
13.10 Kulturinfektionen 220
13.11 Schluss 220
14. Kritische Argumente zur Ethik und zur Professionalität
in Organisationen 221
14.1 Privater Anstand reicht nicht 221
14.2 Komplexität und das Dilemma der Zauberlehrlinge 222
14.3 Entmündigung durch Sachzwänge 223
14.4 Keine Zeit für schöpferische Strategien? 224
14.5 Spaltung der Lebenswelten 225
14.6 Beruhigung durch unkonventionelle Nischen 226
14.7 Ethik als Thema in Unternehmen 227
14.8 Spezielle ethische Fragen für Stabsfunktionen und Berater 227
14.9 Vitale Interessen und erweiterte Horizonte 228
14.10 Persönlichkeit und das Zusammenspiel dreier Welten 228
14.11 Professionen als Gegengewicht zur Eigengesetzlichkeit
von Organisationen 230
14.12 Professionen und Positionen prägen Organisationen oft
einseitig 231
14.13 Vermischungen von Privat und Berufswelt 232
14.14 Professionelle Gruppierungen und Ethik 232
15. Lifespender Value oder: Hat die Personalarbeit den
Menschen aus den Augen verloren? 233
15.1 Aufbruch zu neuen Horizonten? 233
15.2 Ethisch und ökonomisch sinnvolle Mittelwege 235
15.3 Missbrauch schafft Missbrauch 237
15.4 Ungelöste Steuerungsprobleme in der Unternehmens¬
entwicklung belasten persönliche Entwicklungen und
die Unternehmenskultur 239
15.5 Auch bei Beratung ist Qualität entscheidend 240
15.6 Die Neubelebung klassischer Tugenden 241
15.7 Strategisches Management 241
15.8 Strategische Führung 242
15.9 Das Produkt der Personalarbeit ist eine effiziente und
lebenswerte Arbeitswelt 244
15.10 Personalarbeit Unternehmenskultur Strategen am Werk? 244
15.11 Schlüsselfiguren im Personalressort Ressourcenmanager
oder/und Fachleute für Menschen in Organisationen?! 245
16. Dilemmata, Ökonomie und Ökologie im Umfeld
unserer Profession 246
17. Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in
Organisationen 251
17.1 Die Bedeutung von Theorien der Selbstorganisation 251
17.2 Konsequenzen für die Konzeption von Wandel in
Organisationen 254
17.3 Zusammenfassung 255
18. Kult oder Kultur? Was geschieht im Coaching? 257
19. Wissensmanagement eine Kulturperspektive 267
19.1 Gedanken und Fragen von Bernd Schmid 267
20. Unsere Arbeit in der Zukunft?! Was ist zu erwarten?
Was wäre zu wünschen? 272
20.1 Markt 272
20.2 Zeitperspektiven 273
20.3 Bildung und Beratung Kompensation oder Fermente? 276
20.4 Aneignung der Verantwortung 277
20.5 Neue Profile im Zuschnitt von Beratung, von Identitäten
und Qualifikationen 278
20.6 Schwerpunktverlagerungen und Entwicklungsbedarf
in unseren Kundenorganisationen 279
20.7 Stärkung der Führungskräfte in ihrer eigenen Kompetenz und
die Renaissance eines darauf ausgerichteten Bildungswesens 280
20.8 Neues Ineinandergreifen von Stabs und Führungsfunktionen 281
20.9 Leitbilder 282
20.10 Weltoffenheit und Identität 283
ANHANG 284
Literatur 284
Veröffentlichungen Bernd Schmid 285
Inhalt Bd. I 294
Inhalt Bd. II 301
|
| adam_txt |
Vorwort 13
0. Navigationshilfe 15
0.1 Orientierungshilfe zu den Kapiteln 15
0.2 Orientierungshilfe zu Schlüsselthemen in Organisationen 22
0.3 Orientierungshilfe durch Strukturelemente 23
TEILI
1. Die Passung von Person und Organisation 26
1.1 Wie entsteht Passung? 27
1.2 Herausforderungen im Passungsprozess 32
1.3 Umgang mit Passungsproblemen 37
1.4 Marktprinzipien und Besitzstandmentalität 38
1.5 Dialogkultur bezüglich Passung 39
1.6 HR Dienstleistungen im Passungsprozess 40
1.7 HR Produkte und Leistungen im Passungsprozess 43
1.8 HR Systeme 44
1.9 HR als Kulturträger 45
1.10 Beispiel: Kernkompetenzorientierte Besetzung der obersten
Führungsebenen im Nahrungsmittelproduktionsbetrieb 45
2. Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur 48
2.1 Das Verantwortungssystem 48
2.2 Symbiosen als wesentliche Störungen im
Verantwortungssystem 52
2.3 Der Verantwortungsdialog 57
2.4 Konfrontation von Verantwortungsstörungen 59
2.5 Die Arbeit an einer Verantwortungskultur 62
2.6 (Berater ) Haltungen zur Förderung einer Verantwortungskultur 62
3. Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen 64
3.1 Eine Kulturperspektive von Organisationen 64
3.2 Entwicklungs Phasen Modell 65
3.3 Dilemma Zirkel 71
3.4 Erfahrungen und Erläuterungen zu den Phasen aus
Sicht der Berater 74
4. Fünf Perspektiven von Systemlösungen im Bereich OE/PE 81
4.1 Überprüfung impliziter Annahmen von Maßnahmen 81
4.2 Erstens: Personen versus Systemqualifikation 83
4.3 Zweitens: Orientieren versus Qualifizieren 85
4.4 Drittens: Führen/Managen versus Bilden/Beraten 86
4.5 Viertens: Programm versus Marktorientierung 88
4.6 Fünftens: Neue Events versus Neuinszenierung
vertrauter Events 90
4.7 Fazit 92
5. Perspektiven von Teamentwicklung 93
5.1 Historische Phasen der Teamentwicklung 93
5.2 Definition »Team« 96
5.3 Drei Perspektiven von Teamentwicklung 96
5.4 Perspektive 1: Personen und Beziehungen 97
5.5 Perspektive 2: Kunden, Aufgaben und Leistungen 101
5.6 Perspektive 3: Führung und Kooperation (horizontale
und vertikale Steuerung) 103
5.7 Perspektiven in der Metapher des Theaters 108
6. Metaperspektiven und Arbeitsformen
der Teamentwicklung 110
6.1 Metaperspektive 1: Fragmentarisches Arbeiten mit
qualitativem Transfer 110
6.2 Metaperspektive 2: Unternehmerische Haltung 112
6.3 Metaperspektive 3: Teamentwicklung als Kulturentwicklung 117
6.4 Perspektiven für die Entwicklung von Arbeitsformen
und Architekturen von Teamentwicklungsprozessen 118
7. Dialogische Kommunikation zur Ausbalancierung
von Sach und Beziehungsorientierung 124
7.1 Sensible Konstruktion und fokussierte Selbstorganisation 125
7.2 Dialogmodell der Kommunikation 126
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7.5 Kulturentwicklung durch Dialogische Kommunikation 131
7.6 Fazit 135
8. Macht, Politik und Werte 136
8.1 Macht 136
8.2 Das Betreiben von Politik 144
9. Die Theatermetapher in der Praxis 151
9.1 Innovationsbeschreibungen mit der Theatermetapher 152
9.2 Theatermetapher für die Neuentwicklung von beruflichen
Situationen? 156
9.3 Ein Beispiel aus der Praxis: Entwicklung integrierter
Personalarbeit in einem Pharmaunternehmen 157
9.4 Die Implementierung neuer Inszenierungen mithilfe
der Theatermetapher 166
10. Das Perspektiven Ereignis Modell zur gedanklichen
Strukturierung von Innovationsprozessen 169
10.1 Nutzen des Perspektiven Ereignis Modells 169
10.2 Abstraktes und konkretes Denken in Organisationen 174
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10.4 Sechs Schritte mithilfe des Perspektiven Ereignis Modells 180
10.5 Fazit 184
TEIL II
11. Coaching als Perspektive Vom Umgang mit Modellen
im Coaching 188
11.1 Einleitende Bemerkungen 188
11.2 Coaching und der Kontext 189
11.3 Drei Kommunikationsmodelle 192
11.4 Coaching Perspektive »Kultur« 196
12. Systemisches Teamcoaching Was ist das eigentlich? 197
12.1 Team: Face to face? 197
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12.5 Ein Anwendungsbeispiel 199
12.6 Teamcoaching als Bühne für die Gestaltung von Führung
und Kooperation 200
12.7 Vertikale Teamentwicklung 202
12.8 Teamcoaching als Bühne für Passungsdialoge zwischen
Mensch und Organisation 203
12.9 Passung im Teamcoaching 204
12.10 Schluss 205
13. Organisationskultur und Professionskultur
Überlegungen zu Zeichen am Horizont 206
13.1 Was kann Kultur und Kulturentwicklung meinen? 206
13.2 Wofür steht Organisationskulturentwicklung? 208
13.3 Komplexität, Dynamik und das menschliche Maß 209
13.4 Entwicklungen auf dem Markt für Professionelle 213
13.5 Persönliche Stimmigkeit für Leistungsträger 215
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13.8 Was also meint Professionskultur? 218
13.9 Die Kulturen begegnen sich 219
13.10 Kulturinfektionen 220
13.11 Schluss 220
14. Kritische Argumente zur Ethik und zur Professionalität
in Organisationen 221
14.1 Privater Anstand reicht nicht 221
14.2 Komplexität und das Dilemma der Zauberlehrlinge 222
14.3 Entmündigung durch Sachzwänge 223
14.4 Keine Zeit für schöpferische Strategien? 224
14.5 Spaltung der Lebenswelten 225
14.6 Beruhigung durch unkonventionelle Nischen 226
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14.8 Spezielle ethische Fragen für Stabsfunktionen und Berater 227
14.9 Vitale Interessen und erweiterte Horizonte 228
14.10 Persönlichkeit und das Zusammenspiel dreier Welten 228
14.11 Professionen als Gegengewicht zur Eigengesetzlichkeit
von Organisationen 230
14.12 Professionen und Positionen prägen Organisationen oft
einseitig 231
14.13 Vermischungen von Privat und Berufswelt 232
14.14 Professionelle Gruppierungen und Ethik 232
15. Lifespender Value oder: Hat die Personalarbeit den
Menschen aus den Augen verloren? 233
15.1 Aufbruch zu neuen Horizonten? 233
15.2 Ethisch und ökonomisch sinnvolle Mittelwege 235
15.3 Missbrauch schafft Missbrauch 237
15.4 Ungelöste Steuerungsprobleme in der Unternehmens¬
entwicklung belasten persönliche Entwicklungen und
die Unternehmenskultur 239
15.5 Auch bei Beratung ist Qualität entscheidend 240
15.6 Die Neubelebung klassischer Tugenden 241
15.7 Strategisches Management 241
15.8 Strategische Führung 242
15.9 Das Produkt der Personalarbeit ist eine effiziente und
lebenswerte Arbeitswelt 244
15.10 Personalarbeit Unternehmenskultur Strategen am Werk? 244
15.11 Schlüsselfiguren im Personalressort Ressourcenmanager
oder/und Fachleute für Menschen in Organisationen?! 245
16. Dilemmata, Ökonomie und Ökologie im Umfeld
unserer Profession 246
17. Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in
Organisationen 251
17.1 Die Bedeutung von Theorien der Selbstorganisation 251
17.2 Konsequenzen für die Konzeption von Wandel in
Organisationen 254
17.3 Zusammenfassung 255
18. Kult oder Kultur? Was geschieht im Coaching? 257
19. Wissensmanagement eine Kulturperspektive 267
19.1 Gedanken und Fragen von Bernd Schmid 267
20. Unsere Arbeit in der Zukunft?! Was ist zu erwarten?
Was wäre zu wünschen? 272
20.1 Markt 272
20.2 Zeitperspektiven 273
20.3 Bildung und Beratung Kompensation oder Fermente? 276
20.4 Aneignung der Verantwortung 277
20.5 Neue Profile im Zuschnitt von Beratung, von Identitäten
und Qualifikationen 278
20.6 Schwerpunktverlagerungen und Entwicklungsbedarf
in unseren Kundenorganisationen 279
20.7 Stärkung der Führungskräfte in ihrer eigenen Kompetenz und
die Renaissance eines darauf ausgerichteten Bildungswesens 280
20.8 Neues Ineinandergreifen von Stabs und Führungsfunktionen 281
20.9 Leitbilder 282
20.10 Weltoffenheit und Identität 283
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Beschreibung
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| Exemplar 1 | ausleihbar Verfügbar Bestellen |