Metro total global: die internationale Kapitalstrategie des größten deutschen Handelskonzerns
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München
ISW
2005
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| Schriftenreihe: | ISW-Forschungshefte
3 |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 66 S. graph. Darst., Kt. : 30 cm |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Einleitung 3
I. Metro die Nr. 1 im deutschen Handel 5
1. Tante Emma ist tot es leben die Handelsriesen 5
2. Die Expansion der Großen geht auf Kosten der Beschäftigten 7
3. Metro führt im Verdrängungswettbewerb 8
II. Metro ist der internationalste Handelskonzern derWelt 12
III. Der politische Einfluss der Metro Group 15
1. Politische Einflussnahme als Grundsatz der Unternehmensführung 15
2. Metros Frontalangriff auf das Ladenschlussgesetz 16
3. Metros europäische Lobby 18
4. Metros Einfluss auf die Entwicklung der internationalen Handelstechnologien 19
IV. Grundzüge der Kapitalstrategie der Metro Group 20
1. Von Anfang an: Schwerpunkt auf internationaler Expansion 20
2. Kriterien der Portfolio Optimierung
(welche Unternehmen sollen unter dem Dach der Metro Group versammelt werden) 20
3. Die Geburt von EVA (Economic Value Added) 21
V. Globalisierung Strukturprinzip der deutschen und der Weltwirtschaft 22
1. Die geschichtliche Entwicklung der Globalisierung 22
2. Die Wesensmerkmale der Globalisierung heute:
Ausländische Direktinvestitionen und internationaler Höchstprofit 22
3. Bedingungen der internationalen Expansion des Handels 23
4. EVA die auf den internationalen Kapitalmarkt bezogene Globalisierung der Unternehmen 25
VI. EVA und die Folgen für die Belegschaft 27
1. Aktienkurs und Dividende werden zum Maß aller Geschäfte 27
2. Der Anteil der Personalausgaben sinkt 29
3. EVA Prinzip: Welche Unternehmenslinien werden überleben? 30
3.1 Außer M C C und Media Markt Saturn weisen alle Unternehmenslinien
ein negatives EVA Ergebnis auf 30
3.2 Problemfall Nr. 1: Extra 31
3.3 Wer außer Extra noch gefährdet ist 31
4. Die weitere Entwicklung des Unternehmensprofils der Metro Group 32
VII. EVA Optimierung der Prozesskette negative Folgen für Beschäftigte,
Produzenten, Lieferanten und Kunden 34
1. Optimierung der Belegschaft: Personalabbau, Arbeitsverdichtung, Segmentierung 34
1.1 Flexibilisierung konkret Arbeitseinsatz auf Abruf 35
1.2 Fremdfirmen heuern und feuern nach kurzfristigem Bedarf 36
1.3 Innovative Tarifpolitik oder: Lohnkürzung durch neue Entgeltstruktur? 36
2. Neue Technologien Arbeitsplätze gehen, der gläserne Kunde kommt 37
2.1 Neue Technologien vernichten Arbeitsplätze die Umwälzung durch RFID 37
2.2 RFID schafft den gläsernen Kunden 39
3. Lieferanten im Würgegriff 39
4. Integrierte Lieferanten und Eigenmarken von Metro 40
VIII. Internationalisierung das oberste Metro Prinzip 43
1. Erfüllt Metro die Bedingungen erfolgreicher Auslandsinvestitionen? 43
2. Wie Metro heute seine Globalstrategie definiert 44
3. Stand und Schwerpunkte der internationalen Ausrichtung von Metro 45
4. Die Intemationalisierung der einzelnen Unternehmenslinien 46
IX. Wer muss für die Auslandsinvestitionen aufkommen
und kann sich Metro als Global Player behaupten? 47
1. Wo Metro sein Geld verdient 47
2. Expansionsschwerpunkt dort, wo derzeit kein Geld verdient wird 48
3. Deutschland bleibt die Melkkuh 48
4. Schlechte Chancen der Metro Group im globalen Wettbewerb 50
X. Internationalisierung als angeblicher Sachzwang
die falsche These vom gesättigten Binnenmarkt 54
1. Der Binnenmarkt ist nicht gesättigt er wird vielmehr systematisch ausgedünnt 54
2. Konsumverweigerung? Die Realität sieht anders aus 56
3. Die Steuerpolitik begünstigt die Reichen und reduziert damit die Konsumentennachfrage 57
4. Höhere Löhne, mehr Kaufkraft, Belebung der Konjunktur ein Märchen ? 58
5. Grenzen der Stärkung des Binnenmarktes 59
XI. Die Beschäftigten der Metro müssen und können sich wehren 60
Begriffsverzeichnis 64
Verwendete Literatur 66
Kästen
Wie die Metro Group entstand oder Otto Beisheim der düstere Rockefeller
Die dubiose Karriere des Gründers und Hauptaktionärs der Metro 10
Metro Auslandsexpansion: Beispiel Türkei 14
Metro/Media Markt behindert systematisch die Einrichtung von Betriebsräten 28
Die Werbungsoffensive von Media Markt und Saturn
oder werden die Kunden verarscht? 42
Internationalisierung Hilfe oder Hemmschuh für Entwicklungsländer?
Das Beispiel der Metro Group 53
Metro Speerspitze der Unternehmer in der Tarifauseinandersetzung 2005
Real Geschäftsführung kündigt den sozialen Frieden im Unternehmen auf 55
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Inhaltsverzeichnis
Einleitung 3
I. Metro die Nr. 1 im deutschen Handel 5
1. Tante Emma ist tot es leben die Handelsriesen 5
2. Die Expansion der Großen geht auf Kosten der Beschäftigten 7
3. Metro führt im Verdrängungswettbewerb 8
II. Metro ist der "internationalste" Handelskonzern derWelt 12
III. Der politische Einfluss der Metro Group 15
1. Politische Einflussnahme als Grundsatz der Unternehmensführung 15
2. Metros Frontalangriff auf das Ladenschlussgesetz 16
3. Metros europäische Lobby 18
4. Metros Einfluss auf die Entwicklung der internationalen Handelstechnologien 19
IV. Grundzüge der Kapitalstrategie der Metro Group 20
1. Von Anfang an: Schwerpunkt auf internationaler Expansion 20
2. Kriterien der Portfolio Optimierung
(welche Unternehmen sollen unter dem Dach der Metro Group versammelt werden) 20
3. Die Geburt von EVA (Economic Value Added) 21
V. Globalisierung Strukturprinzip der deutschen und der Weltwirtschaft 22
1. Die geschichtliche Entwicklung der Globalisierung 22
2. Die Wesensmerkmale der Globalisierung heute:
Ausländische Direktinvestitionen und internationaler Höchstprofit 22
3. Bedingungen der internationalen Expansion des Handels 23
4. EVA die auf den internationalen Kapitalmarkt bezogene Globalisierung der Unternehmen 25
VI. EVA und die Folgen für die Belegschaft 27
1. Aktienkurs und Dividende werden zum Maß aller Geschäfte 27
2. Der Anteil der Personalausgaben sinkt 29
3. EVA Prinzip: Welche Unternehmenslinien werden überleben? 30
3.1 Außer M C C und Media Markt Saturn weisen alle Unternehmenslinien
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3.2 Problemfall Nr. 1: Extra 31
3.3 Wer außer Extra noch gefährdet ist 31
4. Die weitere Entwicklung des Unternehmensprofils der Metro Group 32
VII. EVA Optimierung der Prozesskette negative Folgen für Beschäftigte,
Produzenten, Lieferanten und Kunden 34
1. Optimierung der Belegschaft: Personalabbau, Arbeitsverdichtung, Segmentierung 34
1.1 Flexibilisierung konkret Arbeitseinsatz auf Abruf 35
1.2 Fremdfirmen heuern und feuern nach kurzfristigem Bedarf 36
1.3 Innovative Tarifpolitik oder: Lohnkürzung durch neue Entgeltstruktur? 36
2. Neue Technologien Arbeitsplätze gehen, der "gläserne Kunde" kommt 37
2.1 Neue Technologien vernichten Arbeitsplätze die Umwälzung durch RFID 37
2.2 RFID schafft den gläsernen Kunden 39
3. "Lieferanten im Würgegriff 39
4. "Integrierte Lieferanten" und Eigenmarken von Metro 40
VIII. Internationalisierung das "oberste Metro Prinzip" 43
1. Erfüllt Metro die Bedingungen erfolgreicher Auslandsinvestitionen? 43
2. Wie Metro heute seine Globalstrategie definiert 44
3. Stand und Schwerpunkte der internationalen Ausrichtung von Metro 45
4. Die Intemationalisierung der einzelnen Unternehmenslinien 46
IX. Wer muss für die Auslandsinvestitionen aufkommen
und kann sich Metro als Global Player behaupten? 47
1. Wo Metro sein Geld verdient 47
2. Expansionsschwerpunkt dort, wo derzeit kein Geld verdient wird 48
3. Deutschland bleibt die Melkkuh 48
4. Schlechte Chancen der Metro Group im globalen Wettbewerb 50
X. Internationalisierung als angeblicher "Sachzwang"
die falsche These vom gesättigten Binnenmarkt 54
1. Der Binnenmarkt ist nicht gesättigt er wird vielmehr systematisch ausgedünnt 54
2. Konsumverweigerung? Die Realität sieht anders aus 56
3. Die Steuerpolitik begünstigt die Reichen und reduziert damit die Konsumentennachfrage 57
4. Höhere Löhne, mehr Kaufkraft, Belebung der Konjunktur ein "Märchen"? 58
5. Grenzen der Stärkung des Binnenmarktes 59
XI. Die Beschäftigten der Metro müssen und können sich wehren 60
Begriffsverzeichnis 64
Verwendete Literatur 66
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Wie die Metro Group entstand oder Otto Beisheim der "düstere Rockefeller"
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