Praxishandbuch Outsourcing: strategisches Potenzial, aktuelle Entwicklungen, effiziente Umsetzung
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München
Vahlen
2005
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| Beschreibung: | Beitr. teilw. dt., teilw. engl. - Literaturangaben |
| Beschreibung: | XVI, 351 S. Ill., graph. Darst. |
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| adam_text | Inhaltsübersicht
Geleitwort von Gisbert Rühl V
Vorwort des Herausgebers VII
Abbildungsverzeichnis XI
Verzeichnis der wichtigsten Abkürzungen XV
Teil I: Strategische Grundsatzfragen des Outsourcing 1
1 Entwicklungen und Perspektiven im Outsourcing 3
Axel Wullenkord
2 Outsourcing aus strategischer Sicht: Eine kompetenz und wissens¬
basierte Perspektive 13
Andreas Al Laham
3 Global Sourcing Ein nächster kleiner Schritt zum Quantensprung? ... 31
Stefan Scholtissek
4 Die wahren Potenziale des Offshoring. Eine Analyse aus unternehmens
und gesamtwirtschaftlicher Perspektive 43
Axel Wullenkord
5 Konzerninternes Outsourcing durch eine Shared Service Center Organi¬
sation als Alternative zum Outsourcing 61
Frank Werthmann und Martin Rixen
Teil II: Branchen und funktionsbezogene Aspekte des Outsourcing ... 91
6 Business Process Outsourcing: Von der Idee zur Umsetzung 93
Walther Guth und Alexander Sieben
7 Realisierung von Logistik Outsourcingprojekten in der Automobil¬
industrie 117
Marco Bensch
8 Outsourcing in der chemischen Industrie: Von Einzelleistungen zu
Betreibermodellen 129
Matthias Bode und Markus Schwerzmann
9 Transformational Outsourcing in der chemischen Industrie 151
Frank Kusterer
10 Outsourcing in der Pharma Forschung und Entwicklung 173
Gunter Festel und Urs Hofmeier
11 Outsourcing des Hire to Retire Prozesses. Outsourcing im HR Bereich
geht über die Lohn und Gehaltsabrechnung hinaus 187
Andreas Kiefer
X Inhaltsübersicht
12 Shared Service Center als Organisationsmodell zur Kostenreduzierung
im Finanz und Rechnungswesen 207
Frank Scherzinger
13 Outsourcing von Inventurarbeiten Grundlagen und Verfahrens¬
ablauf 225
Wolfgang Jaspers
14 Outsourcing der Poststelle Rationalisierungspotenziale im Bereich
Post und Dateienlogistik 243
Peter Buckmann und Holger Arning
Teil III: Planung, Vorbereitung und Umsetzung von Outsourcing
projekten 259
15 Vorbereitung, Planung und Realisierung von Business Process Outsour¬
cing bei kaufmännischen und administrativen Backoffice Prozessen .. . 261
Matthias Sure
16 Setting up an Offshore Shared Service Center: The case of Infineon s
ESAS in Portugal 283
Artur Furtado und Jose Henrique Cruz
17 Auslagerung von kaufmännischen Funktionen in einem mittelständischen
Unternehmen als Element einer umfassenden Spin Off Strategie 293
Detlev Beier und Peter Gnau
18 Arbeitsrechtliche Aspekte des Outsourcing 303
Alexander Sturm
19 Benchmarking zur Absicherung von Outsourcing Entscheidungen am
Beispiel des Payroll Prozesses 327
Volker Jacobs
Autorenverzeichnis 343
Stichwortverzeichnis 349
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 1: Grundmodell einer prozessorientierten Kostenbetrachtung 9
Abbildung 1 2: Problematik des Kostenvergleichs 10
Abbildung 1 3: Selektionskriterien 12
Abbildung 2 1: Konzeptioneller Bezugsrahmen des wissensbasierten
Ansatzes 14
Abbildung 2 2: Industrieökonomische Einflussfaktoren einer
Schrumpfungsstrategie 22
Abbildung 2 3: Synoptische Übersicht wissensbasierter Studien zu
Outsourcing und Desinvestitionsstrategien 26
Abbildung 4 1: Offshoring vs. Offshore Outsourcing 45
Abbildung 4 2: Gegengesetzte Rahmenbedingungen in Offshore Regionen 47
Abbildung 4 3: Effekte zusätzlicher Schichten auf die operating costs je
Arbeitsplatz 48
Abbildung 4 4: Offshoring Effekte für die USA und Deutschland 52
Abbildung 4 5: Betriebswirtschaftliche Logik eines in Indien für den
japanischen Markt gefertigten Autos 56
Abbildung 5 1: Emprische Ergebnisse von Shared Service Organisation . 63
Abbildung 5 2: Eignungskriterien für Shared Service Center 64
Abbildung 5 3: Der Weg zur Leistungsvereinbarung 71
Abbildung 5 4: Target Pricing 76
Abbildung 5 5: Detaillierte Servicevereinbarung als SLA Grundlage .... 78
Abbildung 5 6: Vergleich internes/externes Outsourcing 87
Abbildung 6 1: Gründe für BPO 96
Abbildung 6 2: BPO Risiken 98
Abbildung 6 3: BPO Bereiche 99
Abbildung 6 4: Zukünftige BPO Bereiche 100
Abbildung 6 5: Kriterien für die Prozessauswahl 102
Abbüdung 6 6: BPO Zielsystem 104
Abbildung 6 7: Exemplarische Strukturierung der IT Komponenten .... 107
Abbildung 7 1: Vorgehen bei Outsourcing Projekten (Phasen 1 3) 122
Abbildung 7 2: Vorgehen bei Outsourcing Projekten (Phasen 4 6) 125
Abbildung 7 3: Bieterverhandlung und Benchmark Kalkulation 126
Abbildung 7 4: Ausgangslage und Zielsetzung bei einem Outsourcing
Vorhaben eines Automobilzulieferers 128
Abbildung 8 1: Funktionen, die Dritte zukünftig effizienter erbringen
können (ungestützte Abfrage, Doppelnennungen möglich) 132
Abbildung 8 2: Kriterien für die Auswahl von Outsourcing Partnern ... 132
Abbildung 8 3: Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit mit einem
Outsourcing Partner 133
Abbildung 8 4: Die fünf Rollen in einem Industriepark 134
Abbildung 8 5: Infrastrukturleisrungen 136
XII Abbildungsverzeichnis
Abbildung 8 6: Im Chemiepark Mari sind neben Degussa und ihren
Tochtergesellschaften 15 weitere Unternehmen
angesiedelt 141
Abbildung 8 7: Zielkategorien der wichtigsten Anspruchsgruppen 144
Abbildung 9 1: Fokussierung auf Kernkompetenzen 155
Abbildung 9 2: (Trad.) Prozesszuordnung Chemiehandel und Chemie¬
produzent 159
Abbildung 9 3: (Neue) Prozesszuordnung Chemiedistribution und
Chemieproduzent 160
Abbildung 9 4: (Neue) Anforderungen an die Chemiedistribution 161
Abbildung 9 5: Einordnung der Dienstleister 162
Abbildung 9 6: Service Partner Managed Inventory 165
Abbildung 9 7: Zielgrößen bei der Transformation der Supply Chain ... 169
Abbildung 10 1: Die Steigerung der Effizienz der FuE ist eine der großen
Herausforderungen in der Pharmaindustrie 174
Abbildung 10 2: Outsourcing in FuE eröffnet der Pharmaindustrie die
Chance, den aktuellen Herausforderungen zu begegnen . 175
Abbildung 10 3: Kooperationsmodelle beim Outsourcing von FuE Aktivi
täten in der Pharmaindustrie 176
Abbildung 10 4: Proaktive Reaktion externer Dienstleister auf Bedenken
der Pharmaunternehmen 177
Abbildung 10 5: Optimaler Grad des Outsourcings als Minimum der
„Kompetenzkosten und „Komplexitätskosten 177
Abbildung 10 6: Das Modell der „geleasten Kompetetenz 178
Abbildung 10 7: Projektmanagement als „Rückgrad 179
Abbildung 10 8: Nur die Identifizierung und Optimierung von Wirkstoff¬
strukturen sowie das Vermarkten von Produkten werden
weiterhin als Kernaktivitäten gesehen 183
Abbildung 10 9: Vor und Nachteile einer gemischten Finanzierung mit
einem externen Kapitalgeber 184
Abbildung 11 1: Ausgegliederte HR Bereiche 191
Abbildung 11 2: Sonstige ausgegliederte Bereiche 192
Abbildung 11 3: Einsparpotenziale des Modellunternehmens im HR
Bereich 204
Abbildung 12 1: Komponenten des Organisationsmodells SSC 209
Abbildung 12 2: Vorteile des Organisationsmodells SSC 209
Abbildung 12 3: Mögliche Nachteile des Organisationsmodells SSC 210
Abbildung 12 4: Phasen im SSC Projekt 212
Abbildung 12 5: Organisation eines SSC Projektes 213
Abbildung 12 6: Aktivitätensplit für den Prozess Accounts Receivable . . . 214
Abbildung 12 7: Aktivitätensplit zwischen SSC und lokalen Einheiten ... 215
Abbildung 12 8: Modell der Aufbauorganisation eines physischen SSC ... 216
Abbildung 12 9: Workflow gestützter Rechnungsprüfungs und Anerken
nungsprozess in Accounts Payable 217
Abbildung 12 10: Service Management Framework und seine Komponenten 218
Abbildung 12 11: Aufbauorganisation eines virtuellen SSC 222
Abbildung 13 1: Das Programm „ask JiM® 2005 230
Abbildung 13 2: Hochrechnungs und Ergebnisüberprüfungsprotokoll für
die geschichtete Mittelwertschätzung am Beispiel einer
konkreten Stichprobeninventurdurchführung 235
Abbildungsverzeichnis XIII
Abbildung 13 3: Rationalisierungspotenzial bei der Durchführung der
Stichprobeninventur, dargestellt an Beispielen realisierter
Inventurdurchführungen 239
Abbildung 14 1: Speziell ausgebildetes Personal in Poststellen 245
Abbildung 14 2: Zusammenarbeit mit mehreren Postdienstleistern 246
Abbildung 14 3: Chancen für Postdienstleister nach Aufhebung des Post¬
monopols 246
Abbildung 14 4: „Chaotische Zustände 250
Abbildung 14 5: Ganzheitliche Lösungen 251
Abbildung 14 6: Digitalisierung von Dokumenten 251
Abbildung 14 7: Wo wird digitalisiert? 252
Abbildung 14 8: Bedeutung der Postbearbeitung 252
Abbildung 14 9: Transparenz bezüglich Produktions und Portokosten . .. 253
Abbildung 14 10: Einschätzungen hinsichtlich der grundsätzlichen Redu¬
zierungsmöglichkeit von Portokosten 253
Abbildung 14 11: Einschätzungen hinsichtlich des Reduzierungspotenzials
von Portokosten 254
Abbildung 14 12: Ansiedlung der Poststelle im Unternehmen 255
Abbildung 15 1: Business Case Modell für Outsourcing 263
Abbildung 15 2: Grundmodell einer prozessorientierten Kostenrechnung . 264
Abbildung 15 3: Benchmarking Größen für die Kreditorenbuchhaltung .. 265
Abbildung 15 4: Hackett Benchmarks aus dem Bereich Finance
Accounting 266
Abbildung 15 5: Aufteilung der Prozesskomponenten zwischen Out
sourcer und Provider am Beispiel des Order To Cash
Prozesses 267
Abbildung 15 6: Standortkriterien für Offshore Outsourcing im Vergleich 273
Abbildung 15 7: Business Process Outsourcing Projekrphasen 281
Abbildung 16 1: ESAS tasks 284
Abbildung 17 1: Kernkompetenzanalyse 296
Abbildung 17 2: Exemplarischer Auszug eines Service Level Agreements
im Bereich Lohn und Gehaltsabrechnung 298
Abbildung 19 1: Zwei Stufen der Outsourcing Entscheidung 329
Abbildung 19 2: Methodenelemente des hypothesengestützten Bench
markings 332
Abbildung 19 3: Portfolio Erkenntnisnutzen und Machbarkeit 332
Abbildung 19 4: www.hr bench.de 333
Abbildung 19 5: Auszug aus der Abrechnungs Scorecard 334
Abbildung 19 6: Überblick über die Benchmarking Inhalte 335
Abbildung 19 7: Detaildefinition „Seif Services auf Ebene von SAP Info
typen 336
Abbildung 19 8: Auszug aus dem Online Fragebogen 337
Abbildung 19 9: Logos erweiterter Teilnehmerkreis 338
Abbildung 19 10: Positionierungsportfolio Produktivität/Kosten 339
Abbildung 19 11: Skaleneffekte 340
Abbildung 19 12: Produktivitätsvorsprung durch Seif Services 340
Abbildung 19 13: IT Kosten und Gesamtkosten 341
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