Der Wandel der Unternehmenskultur durch Wissensproduktion und Globalisierung am Beispiel des Siemens-Konzerns und seines IT-Standorts München Hofmannstraße:
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| Veröffentlicht: |
München
ISW
2005
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Vorbemerkung / Anlage der Untersuchung 3
1. Unternehmenskultur welchen Zwecken dient das Unternehmen? 5
2. Wandel der Arbeitsbeziehungen im Übergang zur Wissensgesellschaft 7
2.1 Der Umbruch von der warenproduzierenden Industriegesellschaft
zur problemlösenden Wissensgesellschaft 7
2.2 Die relative Autonomie des Arbeitskraftunternehmers 7
2.3 Selbstorganisierte Arbeit als Rationalisierung in Eigenregie 8
2.4 Die Tendenz zur minimalen Kernbelegschaft 9
3. Der Wandel der Arbeitsbeziehungen durch die Globalisierung 9
3.1 Die Entwicklung zur globalen Fabrik 9
3.2 Globale Umschichtung der Beschäftigung zu Ungunsten der Mutterländer 10
3.3 Kapitalmarktbezogene Globalisierung und Shareholder Value 10
3.4 Der Export hochqualifizierter Arbeitsplätze 11
3.5 Hauptmotive der deutschen Offshorer: Minimierung der Personalkosten
und Erschließung der Auslandsmärkte 12
3.6 Die Unternehmenskultur des Sozialstaats steht im Weg 12
4. Interessenvertretung der Arbeitnehmer als Co Management
beim Wandel der Unternehmenskultur 13
4.1 Verbetrieblichung und betriebswirtschaftliches Selbstverständnis der Betriebsräte 13
4.2 Schwindende Organisationsmacht von Gewerkschaft und Betriebsräten 14
5. Siemens als globales Wissensunternehmen 14
5.1 Wissensproduzent Siemens 14
5.1.1 Die IT Strategie von Siemens 15
5.1.2 Der hochqualifizierte Angestellte die Norm bei Siemens IC 16
5.1.3 Kontrolle und Selbstverständnis der Mitarbeiterinnen 16
5.2 Global Player Siemens 16
5.2.1 Produktion und Arbeitsplätze wandern ab ins Ausland 16
5.2.2 Die Offshore Offensive für Software 17
6. Der Prozess des Kulturwandels bei Siemens 21
6.1 Kulturschock: Aus dem abgeschotteten Telekartell in den offenen globalen Markt 21
6.2 Die Entwicklung zum Shareholder Value Unternehmen 22
6.2.1 Messgröße Geschäftswertbeitrag (GWB): Transparenz, Vermarktlichung
und Kapitalmarktorientierung aller Unternehmenseinheiten 22
6.2.2 Internationale Rechnungslegung und Börsennotierung an der Wall Street 22
6.2.3 Die Bindung des Managements an Profit und Dividende 23
6.2.4 Die Veränderung der Investorenstruktur 23
6.3 Der Rückgang des Faktors Technologie und Innovation 23
6.4 Die Rangfolge des neuen Leitbilds: Kunden Innovation Wert Mitarbeiter Verantwortung . . 24
6.5 Der Gesamtbetriebsrat Co Manager einer Kultur des Abbaus 27
7. Jäher Umschwung der Unternehmenskultur der Arbeitskampf
im Siemens Standort München Hofmannstraße 27
7.1 München Hofmannstraße als Soll Bruchstelle der Arbeitsbeziehungen 27
7.2 Die Bewusstseinslage der Angestellten zum Zeitpunkt der Ankündigung des Personalabbaus . 28
7.3 Die Faktoren der Mobilisierung der Belegschaft 29
7.4 Siemens gibt nach und greift neu an 30
7.5 Die Reaktion der Betroffenen auf den Blauen Brief 31
7.6 Die Kritik des Gesamtbetriebsrats und die Haltung der Belegschaft 32
8. Das Jahr danach: wachsender Druck des Unternehmens
doch der Widerstand verhärtet sich 33
8.1 Das Unternehmen erhöht den Druck 33
8.2 NCI ein Netzwerk der Betroffenen wird zum Gegenspieler der Betriebsleitung 33
8.3 Kampf um die Köpfe : Hauptstreitpunkt Offshoring 34
8.4 Der Gesamtbetriebsrat denkt um: Die Globalisierungsstrategie
von Siemens gefährdet den Standort Deutschland 36
9. Fazit 37
10. Anhang 39
10.1 Leitfaden für die Gespräche November 2002 Januar 2003 39
10.2 Leitfäden für die Gespräche September November 2003 39
Tabellen/Grafiken
Zustimmung der Betriebsräte zu Unternehmensstrategien
im Kontext von Internationalisierung und Shareholder Value . 13
Umsatzentwicklung nach Region 17
Segmentinformationen nach Regionen Umsätze nach Sitz des Kunden
und nach Sitz der Gesellschaften 18
Stundensätze für Software Entwickler 18
Transfer von Software Entwicklung innerhalb des Siemens Konzerns 19
Unser Leitbild Die aktuellen Leitsätze des Siemens Konzerns 25
Unternehmensrangliste wie ausgeprägt ist die Mitbestimmung? 26
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