Das Management strategischer Kerne: Wettbewerbsvorteile durch kohärente Geschäftssysteme
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2005
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Gabler Edition Wissenschaft
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Geleitwort V
Vorwort VII
Inhaltsverzeichnis IX
Abbildungs Verzeichnis XIII
Abkürzungsverzeichnis XV
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit 7
2 Perspektiven des Strategischen Managements
als theoretischer Bezugsrahmen für die
Diversifikationsforschung 11
2.1 Diversifikation: Motive, Ziele, Formen 11
2.2 Ansätze des Strategischen Managements zur Erklärung von
Wettbewerbsvorteilen diversifizierter Unternehmungen 16
2.2.1 Outside In Perspektive 17
2.2.1.1 Absatzmarktorientierte Ansätze 17
2.2.1.2 Wettbewerbsorientierte Ansätze 20
2.2.1.2.1 Branchenstrukturanalyse 20
2.2.1.2.2 Das Konzept der strategischen
Gruppen 24
2.2.1.2.3 Generische Wettbewerbsstrategien
und deren Implementierung 30
2.2.2 Inside Out Perspektive 36
2.2.2.1 Ressourcenbasierte Ansätze 36
2.2.2.1.1 Der Resource based View 36
2.2.2.1.2 Der Kernkompetenzen Ansatz 41
2.2.2.1.3 Dynamische Fähigkeiten 55
2.2.2.2 Institutionenökonomisch basierte Ansätze 64
2.2.2.2.1 Theorie der Verfügungsrechte und
Agenturtheorie 65
2.2.2.2.2 Transaktionskostentheoretische
Überlegungen 67
X Inhaltsverzeichnis
2.2.3 Finanzwirtschaftliche Überlegungen 75
2.2.3.1 Externe Kapitalbeschaffung und bewertung 75
2.2.3.2 Interne Kapitalverwendung 82
2.2.3.3 Unternehmensverfassung 89
2.3 Synthese der Ansätze 92
2.3.1 Das Konzept des mehrdimensionalen „Strategie Fit 92
2.3.2 Volatile Umwelten als Normkonstellation:
Statischer versus dynamischer Fit 97
2.3.3 Zwischenfazit: Die Untemehmensarchitektur
als Quelle von Wettbewerbsvorteilen auf Konzernebene 103
3 Ansatzpunkte für ein strategisches
Diversifikationsmanagement 109
3.1 Empirische Ergebnisse zur Diversifikationsforschung
und Bewertung 109
3.1.1 Diversifikationsstrategien und Performance 110
3.1.2 Diversifikationsstrategien über die Zeit 117
3.1.3 Bewertung der empirischen Sekundärdaten 129
3.2 Der „Strategische Kern als übergeordneter Referenzrahmen 133
3.2.1 Relatedness als hypothetisches Konstrukt:
Art der Verwandtschaft 134
3.2.1.1 Leistungserstellung 137
3.2.1.2 Führungsprozesse 143
3.2.1.3 Prozessübergreifende Charakteristika 147
3.2.2 Dynamische Betrachtung: Grad der Verwandtschaft 154
3.2.1.1 Leistungserstellung 154
3.2.2.2 Führungsprozesse 159
3.2.2.3 Prozessübergreifende Charakteristika 161
3.2.3 Interdependenzen multipler Verwandtschaftsebenen 170
3.3 Synergien im Konzern 176
3.3.1 Horizontale Synergien im Konzern 177
3.3.1.1 Eigenschaften von Verflechtungen 178
3.3.1.2 Wirkung von Verflechtungen 182
3.3.1.3 Zeitliche Dimensionen von Verflechtungen 184
3.3.1.4 Wert von Verflechtungen 188
3.3.2 Vertikale Synergien im Konzern 193
3.3.2.1 Eigenschaften und Wirkung von
Verflechtungen . 194
3.3.2.2 Wert von Verflechtungen 201
Inhaltsverzeichnis XI
3.4 Exkurs: Komplexität im Konzern 205
3.4.1 Komplexitätsmanagement durch Struktur 210
3.4.2 Komplexitätsmanagement durch Lenkung 216
3.5 Das Kohärenz Modell als integrativer Ansatz zur Erreichung
von Wettbewerbs vorteilen auf Konzernebene 220
3.5.1 Das Kohärenz Modell von TEECE ET AL 222
3.5.2 Modifiziertes Kohärenz Modell 233
4 Kohärentes Management von strategischen Kernen 247
4.1 Vom reaktiven zum dynamischen Portfoliomanagement 248
4.1.1 Horizontaler Fit: Fokussierungsstrategie vs. aktives
Wertsteigerungsmanagement 251
4.1.2 Externer Fit: Notwendigkeit einer „atmenden
Unternehmung 259
4.2 Organisation als strategischer Erfolgsfaktor 266
4.2.1 Lernende Konzernarchitektur als Voraussetzung für
ein kohärentes Synergie und Komplexitätsmanagement 267
4.2.2 Vertikaler Fit: Dualität von strategischer Planung und
finanzieller Kontrolle durch das CHQ 278
4.3 Flexible Corporate Governance als Hygienefaktor 288
4.3.1 Vertikaler Fit: Regelung institutioneller Freiheitsgrade 289
4.3.2 Horizontaler Fit: Co opetition im Konzern 293
4.3.3 Externer Fit: Mechanismen im Außenverhältnis 298
5 Abschließende Bemerkungen 307
5.1 Resümee 307
5.2 Ausblick 310
Literaturverzeichnis 311
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: U.S. Premium Conglomerates, 1988 1997 5
Abb. 2: Aufbau der Arbeit 9
Abb. 3: Archetypen von Diversifikationsstrategien 15
Abb. 4: Idealtypen der Geschäftsfeldwahl 19
Abb. 5: Teilmärkte und strategische Gruppen 26
Abb. 6: Kompetenzbasierte Diversifikation 47
Abb. 7: Corporate Governance vs. finanzielle Investitionsparameter 90
Abb. 8: Strategische Fit Dimensionen 94
Abb. 9: Zusammenfassung Diversifikationsziele aus theoretischer Sicht 107
Abb. 10: Definition von Strategieklassen nach Rumelt 111
Abb. 11: Unternehmenserfolg der Strategieklassen von RUMELT 112
Abb. 12: Zeitliche Erweiterung der Strategieklassenanalyse (USA) 118
Abb. 13: Strategieklassenanalyse Deutschland 119
Abb. 14: Strategieklassenanalyse Frankreich 120
Abb. 15: Strategieklassenanalyse UK 121
Abb. 16: Stabilität Strategieklassen USA 1949 1969 123
Abb. 17: Stabilität Strategieklassen Europa 1970 1983 124
Abb. 18: Stabilität Strategieklassen Europa 1983 1993 125
Abb. 19: Stabilität Strategieklassen Europa 1983 1993 (umgruppiert) 125
Abb. 20: Vergleichsstudie Diversifikationsstrategien USA
vor und nach Restrukturierung 126
Abb. 21: Stabilität verschiedener Strategieklassen nach Kay 127
Abb. 22: Strategie Shift Europa 1983 1993 128
Abb. 23: Vergleichsstudie Performance Konglomerate
vor und nach Aufspaltung 131
Abb. 24: Related Constrained vs. Unrelated Diversification 132
XIV Abbildungsverzeichnis
Abb. 25: Business Definition nach Bain Company 139
Abb. 26: Strategic Reference Point Matrix 167
Abb. 27: Zusammenhang Relatedness und dynamischer strategischer Fit 176
Abb. 28: Synergieeffekte und Ursachen aus Praktikersicht 183
Abb. 29: Typologie horizontaler Synergien 185
Abb. 30: Zusammenhang horizontale Synergien
und Wettbewerbsvorteile 193
Abb. 31: Zusammenhang funktionaler Einfluss
und klassische Relatedness 199
Abb. 32: Zusammenhang vertikale Synergien und Wettbewerbsvorteile 203
Abb. 33: Kohärenz Modell von Teece et al 224
Abb. 34: Modifiziertes Kohärenz Modell (Archetypen) 237
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