Optimierung des Leistungsprogramms durch die Anwendung von Portfolio-Konzepten: ein Ansatz zur Reduktion des Dienstleistungswildwuchses im deutschen Maschinenbau
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| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt am Main [u.a.]
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2005
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| Schriftenreihe: | Europäische Hochschulschriften - Reihe V
3116 |
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| adam_text | CHRISTIAN BUSE OPTIMIERUNG DES LEISTUNGSPROGRAMMS DURCH DIE ANWENDUNG
VON PORTFOLIO-KONZEPTEN EIN ANSATZ ZUR REDUKTION DES
DIENSTLEISTUNGSWILDWUCHSES IM DEUTSCHEN MASCHINENBAU PETER LANG
EUROPAEISCHER VERLAG DER WISSENSCHAFTEN XI INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDLINGSVERZEICHNIS XII TABELLENVERZEICHNIS XIII I. EINLEITUNG 1 A.
EINFUEHRENDE PROBLEMDARSTELLUNG 1 B. ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT 1
II. GRUNDLAGEN DER UNTERSUCHUNG 5 A. EINGRENZUNG DES UNTERSUCHUNGSFELDES
5 1. INDUSTRIELLE DIENSTLEISTUNGEN ALS GEGENSTAND DER BETRACHTUNG S A.
LITERATURKRITISCHE UNTERSUCHUNG DES DIENSTLEISTUNGSBEGRIFFS 5 B.
LITERATURKRITISCHE ANALYSE DES INVESTITIONSGUETERBEGRIFFS 10 C.
SYSTEMATISIERUNG UND BEURTEILUNG DER ERKLAERUNGSANSAETZE FUER DIE 12
VERBUNDENHEIT ZWISCHEN INDUSTRIELLEN DIENSTLEISTUNGEN UND
INVESTITIONSGUETERN D. MERKMALE DER INDUSTRIELLEN DIENSTLEISTUNG AUS DER
MARKETING- 16 PERSPEKTIVE 2. DAS LEISTUNGSPROGRAMM INDUSTRIELLER
DIENSTLEISTUNGEN 23 A. DEFINITION DES LEISTUNGSPROGRAMMS 23 (1).
ABGRENZUNG DES ALLGEMEINEN LEISTUNGSPROGRAMMS DER 23 UNTERNEHMUNG (2).
DIE STRATEGISCHE BEDEUTUNG DER 23 LEISTUNGSPROGRAMM-PLANUNG (3).
BESONDERHEITEN DES DIENSTLEISTUNGSPROGRAMMS ALS 26 TEILBEREICH DES
LEISTUNGSPROGRAMMS DER UNTERNEHMUNG B. GESTALTUNGSALTERNATIVEN DES
PROGRAMMS 28 (1). DARSTELLUNG DER DIMENSIONEN - PROGRAMMBREITE UND 28
PROGRAMMTIEFE (2). DARSTELLUNG DER GENERISCHEN HANDLUNGSALTERNATIVEN 29
(A). BEIBEHALTUNG 30 (B). AENDERUNG 31 I. AUSWEITUNG 31 (A).
DIVERSIFIKATION 31 (B). DIFFERENZIERUNG 33 XII II. EINENGUNG 33 (A).
SPEZIALISIERUNG 34 (B). STANDARDISIERUNG 34 III. STRUKTURVERAENDERUNG 35
3. FOKUSSIERUNG DER BETRACHTUNG AUF DEN DEUTSCHEN MASCHINENBAU 36 A.
ABGRENZUNG DES BEGRIFFS DES MASCHINENBAUS UND DER MASCHINE 37 B.
EINORDNUNG DES MASCHINENBEGRIFFS IN AUSGESUCHTE 38
INVESTITIONSGUETER-TYPOLOGIEN (1). HERLEITUNG MARKTSEITENINTEGRIERENDER
39 INVESTITIONSGUETER-TYPOLOGIEN (2). EINORDNUNG DES MASCHINENBEGRIFFS IN
DIE 41 GESCHAEFTSTYPENABGRENZUNG DES INVESTITIONSGUETER- MARKETINGS NACH
BACKHAUS C. MARKETING-BESONDERHEITEN IM BEREICH DES MASCHINENBAUS 43 B.
DARSTELLUNG DER URSACHEN DES KERNPROBLEMS 45 *DIENSTLEISTUNGSWILDWUCHS
1. BEGRIFF DES DIENSTLEISTUNGSWILDWUCHSES 46 A. BISHERIGE WUERDIGUNG IN
DER BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN LITERATUR 46 B. ARBEITSDEFINITION 48 2.
STRUKTURIERUNG UND ANALYSE DER GRUENDE DES 49 DIENSTLEISTUNGSWILDWUCHSES
ANHAND EMPIRISCHER BEOBACHTUNGEN A. KONKURRENZ- UND UMFELDINDUZIERTE
GRUENDE 50 (1). ALLGEMEIN STEIGENDE DIENSTLEISTUNGSBEDEUTUNG 51 (2).
STEIGENDE TECHNISCHE PRODUKTKOMPLEXITAET 53 (3). HOMOGENISIERUNG DES
SACHLEISTUNGSANGEBOTS 55 (4). VERAENDERUNG DER WETTBEWERBSARENEN DURCH
DAS 57 ZUSAMMENWACHSEN VON MAERKTEN B. KUNDENINDUZIERTE GRUENDE 58 (1).
ANFORDERUNGSINFLATION BEI GERINGER BZW. AUSBLEIBENDER 59
ZAHLUNGSBEREITSCHAFT (A). KUNDENSEITIGE INTRANSPARENZ 59 (B). STEIGENDE
BEDUERFNISSE UND ANSPRUECHE DER KUNDEN BIS 60 HIN ZUR FORDERUNG NACH
GANZHEITLICHEN PROBLEMLOESUNGEN (C). GEWACHSENE KUNDENERWARTUNGEN
HINSICHTLICH 62 UNENTGELTLICHER DIENSTLEISTUNGEN ALS *ZUGABE BEIM
MASCHINENVERKAUF (2). WEITERGABE DES WETTBEWERBSDRUCKS AUS
NACHGELAGERTEN 64 MAERKTEN XIII C. ANBIETERINDUZIERTE GRUENDE 65 (1).
FEHLENDE ETABLIERUNG VON SERVICE-STRATEGIEN UND 65 -KULTUREN (A).
GERINGE STRATEGISCHE VERANKERUNG VON 65 DIENSTLEISTUNGEN (B). WENIG
ENTWICKELTE DIENSTLEISTUNGSKULTUREN UND 68 DOMINANZ DES
HARDWARE-GESCHAEFTS (2). VERNACHLAESSIGUNG DES DIENSTLEISTUNGS-MARKETINGS
71 (A). UEBERTRIEBENER EINZELKUNDENFOKUS 71 (B). DEFIZITAERE SEGMENT- UND
MARKTORIENTIERUNG 74 (C). FEHLENDE SERVICE-MARKETING-KONZEPTE UND 79
UNZUREICHENDER EINSATZ DER MARKETING-INSTRUMENTE (3). FEHLENDE
ORGANISATORISCHE EINBINDUNG VON 84 SERVICE-BEREICHEN (A). MANGEL AN
ORGANISATORISCHER SELBSTAENDIGKEIT UND 84 UNGEEIGNETE
HIERARCHIEEINBINDUNG VON DIENSTLEISTUNGSBEREICHEN IN UNTERNEHMEN (B).
UNKLARE KOMPETENZ- UND VERANTWORTUNGSZUTEILUNG 87 (4). SCHWAECHEN IM
DIENSTLEISTUNGS-CONTROLLING 88 (A). UNZUREICHENDER EINSATZ
SERVICE-SPEZIFISCHER 88 CONTROLLING-INSTRUMENTE (B). VERNACHLAESSIGUNG
DER DIENSTLEISTUNG ALS 91 KOSTENVERURSACHENDE DETERMINANTE (C).
UNTERREPRAESENTIERTE ERLOESORIENTIERUNG 92 D. ZUSAMMENFASSUNG UND
ABLEITUNG EINES HANDLUNGSBEDARFS 95 III. EINGRENZUNG DES
SERVICE-PROGRAMMS MITTELS DER ANWENDUNG VON 99 PORTFOLIO-TECHNIKEN A.
GRUNDLAGEN UND PROBLEMSTELLUNG DER ANWENDUNG VON PORTFOLIOS 99 1.
EINFUEHRUNG IN DEN GRUNDGEDANKEN DER PORTFOLIO-TECHNIK 99 A. HISTORISCHE
ENTWICKLUNG UND ANWENDUNGSBEREICHE VON 99 PORTFOLIOS B. AUFBAU VON
PORTFOLIOS 100 (1). DIMENSIONEN 100 (2). POSITIONIERUNG DER
STRATEGISCHEN GESCHAEFTSEINHEITEN 103 C. ZIELE DES EINSATZES VON
PORTFOLIOS 106 2. EINORDNUNG DES PORTFOLIO-GEDANKENS IN DEN PROZESS DER
107 STRATEGISCHEN PLANUNG A. ENTSCHEIDUNGSEBENEN DER PORTFOLIO-PLANUNG
107 B. KOMPLEMENTARITAET VON PORTFOLIOS MIT DEN GENERISCHEN STRATEGIEN
110 PORTERS XIV 3. GENERELLE EIGNUNG VON PORTFOLIO-TECHNIKEN ZUR
BEKAEMPFUNG DES 112 DIENSTLEISTUNGSWILDWUCHSES 4. AKTUELL BESTEHENDE
ANWENDUNGSPROBLEME DER PORTFOLIO-TECHNIK 114 IM BEREICH DER
INDUSTRIELLEN DIENSTLEISTUNGEN A. DEFINITION VON GESCHAEFTSFELDERN UND
DEREN DARSTELLUNG 114 B. FESTLEGUNG DER DIMENSIONEN 117 C.
STRATEGIEENTWICKLUNG 117 B. SCHAFFUNG VON GRUNDLAGEN ZUR
PROGRAMMDEFINITION INDUSTRIELLER 118 LEISTUNGSBUENDEL BZW. ZUR ANWENDUNG
VON PORTFOLIOS IM BETRACHTETEN BEREICH 1. FESTSTELLUNG DER AKTUELL
ANGEBOTENEN DIENSTLEISTUNGEN 119 2. SEGMENTIERUNG AKTUELLER UND
POTENZIELLER ZIELMAERKTE ALS BASIS FUER 121 DIE FOKUSSIERUNG DES
ZUKUENFTIGEN ANGEBOTS 3. SEGMENTSPEZIFISCHE ANALYSE DER ANGEBOTENEN BZW.
GEPLANTEN 124 EINZELLEISTUNGEN A. KOSTEN- UND ERLOESBETRACHTUNG 126 (1).
NOTWENDIGKEIT UND MOEGLICHKEITEN EINER 126 VERURSACHUNGSGERECHTEN
ERFASSUNG UND STEUERUNG DER KOSTEN INDUSTRIELLER SERVICES (2).
NOTWENDIGKEIT UND MOEGLICHKEITEN EINER 129 VERURSACHUNGSGERECHTEN
ERFASSUNG DER ERLOESE INDUSTRIELLER SERVICES (3). SALDIERUNG DER KOSTEN
UND ERLOESE DER 132 EINZELDIENSTLEISTUNGEN ALS BASIS EINER
ELEMENTARENTSCHEIDUNG B. VERBUNDWIRKUNGEN 132 (1). VERBUNDWIRKUNGEN ZU
DEN JEWEILIGEN SACHLEISTUNGEN 133 (2). VERBUNDWIRKUNGEN ZU ANDEREN
DIENSTLEISTUNGEN 134 C. AUSSTRAHLUNGSWIRKUNGEN 135 (1).
AUSSTRAHLUNGSWIRKUNGEN AUF DIE GESCHAEFTSBEZIEHUNG ZU 135 BESTEHENDEN
KUNDEN (2). AUSSTRAHLUNGSWIRKUNGEN AUF DIE REPUTATION 136 (3).
AUSSTRAHLUNGSWIRKUNGEN HINSICHTLICH DES 138 INFORMATIONSZUGANGS
BEZUEGLICH DER EIGENEN LEISTUNGEN D. ZUSAMMENFUEHRUNG DER
KUNDENANFORDERUNGEN MIT DER SERVICE- 139 KOMPETENZ DES UNTERNEHMENS
BEZUEGLICH DER EINZELDIENSTLEIS- TUNG (1). BEDEUTUNG DER EINZELNEN
DIENSTLEISTUNG FUER DEN KUNDEN 139 VS. ERBRINGUNGSKOMPETENZ DES ANBIETERS
XV (A). AUFNAHME DER KUNDENANFORDERUNGEN 139 (B). SEGMENTSPEZIFISCHE
LEISTUNGSSYSTEMATISIERUNG 140 (C). FESTSTELLUNG EIGENER POTENZIALE UND
FAEHIGKEITEN DER SERVICE-ERBRINGUNG 143 (D). ERMITTLUNG DER
UEBEREINSTIMMUNG EXTERNER ANFORDERUNGEN MIT INTERNEN POTENZIALEN 144 (2).
INTEGRATIONSWUNSCH DES KUNDEN VS. 146 INTEGRATIONSBEREITSCHAFT UND
-FAEHIGKEIT DES ANBIETERS (A). INTEGRATIONSWUNSCH DES KUNDEN 146 (B).
INTEGRATIONSBEREITSCHAFT UND-FAEHIGKEIT DES ANBIETERS 147 (C). ERMITTLUNG
DER UEBEREINSTIMMUNG ZWISCHEN DEN 148 JEWEILIGEN
INTEGRATIONSBEREITSCHAFTEN UND -FAEHIGKEITEN C. STRUKTURIERUNG DES
DIENSTLEISTUNGSANGEBOTS 150 1. ALTERNATIVE VORGEHENSWEISEN BEI DER
ELIMINIERUNG ZUKUENFTIG NICHT 151 MEHR ANZUBIETENDER DIENSTLEISTUNGEN A.
ERSATZLOSE ELIMINIERUNG DER LEISTUNG 152 B. EXTERNALISIERUNG AN DEN
KUNDEN 152 C. KOOPERATION MIT EINEM SPEZIALISIERTEN
DIENSTLEISTUNGSANBIETER 153 2. STRUKTURIERUNG DES ZUKUENFTIGEN
SERVICE-ANGEBOTS 154 A. BASISBUENDEL ALS KERN DER PORTFOLIO-ANALYSE 155
(1)J FESTLEGUNG DER BASISBUENDEL 155 (2). STRATEGIEN FUER BASISBUENDEL 156
(3). DARSTELLUNG DER BASISBUENDEL IN PORTFOLIOS 157 B. INTEGRATION DER
NICHT-BASIS-LEISTUNGEN IN LEISTUNGS-PORTFOLIOS 158 (1). ERSCHLIESSUNG VON
SYNERGIEEFFEKTEN ZWISCHEN DEN 159 GESCHAEFTSFELDERN (2).
SATELLITEN-MODELL ZUR ANORDNUNG DER 161 NICHT-BASIS-LEISTUNGEN
(UNBUNDLING-CASE) (A). GRUENDE FUER UNBUNDLING 161 (B). VORTEILE DES
UNBUNDLING GEGENUEBER 162 BUNDLING-LOESUNGEN (C). PORTFOLIO-DARSTELLUNG
DES UNBUNDLING UND DARAUS 163 FOLGENDE IMPLIKATIONEN (3).
AUSSCHLIESSLICHE BUENDELANGEBOTE (PURE BUNDLING-CASE) 166 (A).
VORTEILHAFTIGKEIT DES PURE BUNDLING GEGENUEBER DEM 166 UNBUNDLING (B).
VORTEILE DES PURE BUNDLING GEGENUEBER DEM 171 MIXED BUNDLING XVI (C).
SERVICE LEVEL AGREEMENTS ALS SPEZIALFORM DES 172 PURE BUNDLING (D).
PORTFOLIO-DARSTELLUNG DES PURE BUNDLING IN FORM VON 173 SERVICE LEVELS
UND DARAUS FOLGENDE IMPLIKATIONEN (4). STRUKTURIERUNG DER ANGEBOTE NACH
DEM BAUKASTENPRINZIP 176 (MIXED BUNDLING-CASE) (A):
LEISTUNGSSTRUKTURIERUNG NACH DEM BAUKASTENPRINZIP 176 (B).
PORTFOLIO-DARSTELLUNG MODULAR STRUKTURIERTER LEISTUN- 180 GEN D.
DEFINITION HOCHAGGREGIERTER DIMENSIONEN FUER EIN INDUSTRIELLES 182
LEISTUNGS-PORTFOLIO 1. NOTWENDIGKEIT DER KORRELATION DER
PORTFOLIO-DIMENSIONEN MIT DEN 182 PRUEFKRITERIEN DER
ELEMENTARENTSCHEIDUNGEN FUER DIE EINZELNEN DIENSTLEISTUNGSANGEBOTE 2.
VORSTELLUNG DER DIMENSIONEN DES PORTFOLIO-MODELLS NACH 184 LAIB/MEYER A.
DARSTELLUNG AUSGESUCHTER STRATEGIERELEVANTER BASISDIMENSIONEN 184 DES
MODELLS B. VERKNUEPFUNG DER STRATEGIERELEVANTEN DIMENSIONEN 189 3.
PRUEFUNG DER UEBERTRAGBARKEIT DES LAIB/MEYER-MODELLS BEZUEGLICH DER 191
DARSTELLUNG INDUSTRIELLER LEISTUNGSBUENDEL 4. PROBLEME DER
OPERATIONALISIERUNG UND UMSETZUNG HINSICHTLICH DER 195 DIMENSIONEN IV.
FAZIT UND AUSBLICK 199 LITERATURVERZEICHNIS 201
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