Management von Unternehmenszusammenschlüssen: Theorien, Thesen, Tests und Tools
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Klett-Cotta
2004
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Inhalt
Abkürzungen. 13
Die 33 Thesen dieses Buches . 15
Reflektierende Vorbemerkungen über die eigene Forschung -
Vorwort und Danksagung . 19
Ansatz - Anspruch - Anwendung - Außenseite. 21
A. Ansatzpunkte und Motive der Untersuchung. 23
B. Ansatz der Arbeit: Theorien und Empirien. 25
C. Anspruch und Gang der Untersuchung. 35
D. Anwendung und Außenseite der Arbeit. 39
I. Hybris
und Hysterie - Märkte, Motive und Mißerfolge. 41
1.
The Urge to Merge!
Von Schlagzeilen und Schlagzahlen . 43
1.1 Die »Ware Unternehmen« und ihr »Market
for Corporate Control«
43
Zur »Ware Unternehmen« . 44
Zum »Market
for Corporate Control«
. 52
1.2 Historische Marktentwicklungen und ihre Post Merger-Paradigmen 64
Die Historie der Hysterie: Konjunkturen und Schwankungen. 65
Trends der fünften Welle. 69
1.3 Motive und Integrationsparadigmen. 82
Reale Motive: Ökonomische Wertsteigerung durch Effizienz. 85
Spekulative Motive: Einstieg in den Ausstieg. 95
Management-Motive: Erklärungen für und gegen Manager. 97
Fazit . 105
2. Vier Hochzeiten und drei Todesfälle: Pathologien mit Pathos?. 108
2.1 Mythos »Merger-Mißerfolg« durch Meßfehler? Problem des Erfolgs 108
2.2
Mergers Revisited:
Vierzig Jahre Studien - ohne Lernkurve.
из
Die Gewinner sind die Verlierer: Aktionäre der Welt, entzweit euch!_ 114
Die
inverse
Lernkurve: Mißerfolge aufgrund von Erfahrungen? . 117
Erfolg in Fusionswellen: Keine Auffälligkeiten innerhalb der Welle. 118
Geographie, Sozialkapital und implizite Verträge:
Mißerfolgsanalysen mal ganz anders.
П9
3. Logiken des Mißüngens: Explorationen des Stolperns. 123
3.1 Interessendivergenzen zwischen Management,
Share-
und
Stakeholdern:
Corporate Governance
zweiter Ordnung. 124
3.2 Ineffizienzbei M&A-Prozessen . 132
8 - Inhalt _
Hochfragmentierte M&A-Prozeßkette: Integriert die Integration!. 133
Wachsende Eigendynamik: Das Virus der Geschwindigkeit. 134
3.3 Post Merger Management: Die Macht der Vokabeln,
Merger
Syndrome,
Ressourcentransfer. 135
Ein Erklärungsansatz aus der psychologischen Forschung:
Das Merger
Syndrome
. 136
Ein Erklärungsansatz aus der ökonomischen Forschung:
Mangelhafter Transfer von strategischen Ressourcen . 140
Zusammenfassung und Ausblick. 144
II.
Empirie zur Hypersomie - Modell und Analysen . 145
4. Vorbemerkungen: Paradoxien und Prozesse. 147
4.1
Proverbs of
Administration, oder:
Bastelnde künstliche Dummheit. 147
4.2 Idealtypische Prozesse von Unternehmenszusammenschlüssen . 150
5. Das 7 K-Modell: Die Härte der weichen Faktoren . 152
5.1 Kosten- und Kapitalbegriffe: Kostensynergien kosten Synergien. 153
5.2
Integrations-
und Vernetzungsbegriffe:
Die Macht der Vokabeln. 160
Der (soziologische) Integrationsbegriff: Verständnisse und
Mißverständnisse. 160
Der betriebswirtschaftliche Integrationsbegriff bei
Zusammenschlüssen: Gestaltung und Logistik . 164
6. Untersuchungsdesigns der empirischen Studien. 167
6.1 Empiriedesign (Groß-)Studie
I: German Top
100-Samples und
Untersuchungsmethodik. 167
Vorgehensweise bei der Erhebung. 167
Erhebungsdesign und Statistik . 169
Beschreibung des
Samples
der (Groß-)Studie
I
. 170
6.2 Empiriedesign (Klein-)Studie
II:
Baywatch-Samples und
Untersuchungsmethodik. 171
е
-merging companies
— Von
Dotcoms
zu Dotgones:
Kauf und Ausverkauf. 172
Exkurs: Studie über deutsche High-Tech-Transaktionen . 183
Vorgehensweise bei der Erhebung. 185
Erhebungsdesign und
Statisrìk
. 186
Beschreibung des
Samples
der (Klein-)Studie
II:
Adobe, Cisco, Hewlett-Packard, Quantum und
Veritas
. 187
Inhalt ■ 9
7. Allgemeine Ergebnisse der Groß-Studie. 196
7.1 Ziele von Fusionen und Übernahmen: Folgt bestimmten Zielen
der Erfolg? . 196
Vergleich mit anderen Studien zu den Zielen von
Unternehmenszusammenschlüssen . 198
Abgeleitete Korrelationsanalyse von Zielen und vom Erfolg der
Zusammenschlüsse. 200
Exkurs: Konglomerate - Gemischte Gefühle bei Mischkonzernen. 201
7.2 Aufgaben beim Fusionsmanagement: Erfolgsfaktoren im
Gesamt-Sample. 203
Abgeleitete Erfolgsfaktoren: Kritik am Erfolg der kritischen
Erfolgsfaktoren. 205
Vergleich mit anderen Studien zu Erfolgsfaktoren. 207
7.3 Fehler beim Fusionsmanagement: Mißerfolgsfaktoren. 209
Abgeleitete Mißerfolgsfaktoren:
Licence
to kill
. 212
Vergleich mit ausgewählten Studien zu Fehlern beim
Fusionsmanagement. 213
7.4 Instrumente beim Management von Unternehmens¬
zusammenschlüssen . 217
7.5 Erfolgsmessungen -Vier parallele Untersuchungen . 221
Erfolgsmaße
I
und
II:
Outperformance von Umsatz und Börsenwert . 221
Erfolgsmaß
III:
Qualität des Integrationsprozesses in der
Selbsteinschätzung. 222
Erfolgsmaß
IV:
Zielerreichungsgrade. 223
7.6 Differenzierte Analysen innerhalb des
Samples
. 226
Studienergebnisse nach Fusionstypus: Fusion unter gleichwertigen
Partnern
vs.
Übernahmen. 226
Studienergebnisse nach
(Inter-)Nationalität:
Cross Border vs.
nationale Zusammenschlüsse. 231
Studienergebnisse nach Unternehmensgröße:
Mittelstand
vs.
Großkonzerne. 236
Studienergebnisse nach Branchen: Wissensintensive
vs.
kapitalintensive Industrien. 242
7.7 Übersicht über die Erfolgsentwicklungen der Groß-Studie. 247
ill.
Hypothesen und Hypotheken - Formen der Fusion. 249
8. Koordination, Komplexität und Kopplung. 251
8.1 Thesen und Theorien, Modelle, Tools und Tests. 251
8.2 Prolog: Die unvermutete Zumutung der Koordination -
System- und organisationstheoretische Verwunderangen. 254
10 ■ Inhalt
Mitgliedschaft, Entscheidung und Umwelt . 255
Hybride als Untersuchungskonzept und
-methode
. 265
8.3 Integration durch Desintegration: Grenzmanagement als
Generalkompetenz. 271
Grenzerfahrungen und -Überschreitungen. 271
Grenzthese und Konzept des Grenzmanagements. 273
Grenzen als Einheit der Differenz. 280
Grenzstellen . 287
8.4 Strategie, Tiefe und Geschwindigkeit des Grenzmanagements. 292
Ressourcen-Rationalisierung
vs.
Ressourcen-Potentialisierung. 292
Exit-Potentialisierung. 297
Entschleunigung: Die Langsamen sind die Schnellen. 304
8.5 Management des Wandels:
Pre
Merger-Planung,
Post Merger-Change
Management und Kopplungen. 308
Die
Paradoxie
des Anfangs bei Zusammenschlüssen. 308
Change
Management. 313
Steuerung und Kopplungen: Differenzverstärkung durch
Differenzminimierung. 330
9. Kultur und andere Immunsysteme. 335
9.1 Diskriminierter und diskriminierender Kulturbegriff. 336
Scheitern durch Kultur: Die
Cultural Fit-
und die
Cultural
Diversity-Hypothese. 340
Nationalkulturen. 350
Dethematisierung der Kultur. 356
9.2 Identität als Indiz für den Anfang des Endes. 363
Die
Paradoxie
einer »gemeinsamen Identität« . 363
Unternehmensgeschichten als Identitätsstifter. 368
10. Kunden und Ko-Produzenten. 372
10.1 Kunden-Paradoxien. 372
Die Makro-Paradoxien des Marktanteils und der Monopole. 375
Die Mikro-Paradoxien: Kundenbindung ah Maximalziel. 379
10.2 Marken- und Zulieferer-Paradoxien . 385
Die Marken-Paradoxien. 385
Die Reputations-Paradoxie bei Zulieferern und anderen
Stakeholdern. 393
11. Kommunikation und Sprache. 401
11.1 Die Kommunikations-Paradoxie bei Fusionen. 404
Inhalt · 11
11.2 Die
Paradoxie
der Mitteilung . 409
11.3 Die
Paradoxie
der Instrumente der Kommunikation . 413
12. Kernbelegschaft und Karrieren . 424
12.1 Paradoxien der oberen Hierarchieebene . 425
Die
Paradoxie
der Top-Management-Fluktuation. 425
DieParadoxie der Fusionsführung. 431
12.2 Paradoxien der unteren Hierarchieebenen . 435
DieParadoxie der Loyalität und der Entlassung. 435
Interventionen in und durch die Personalarbeit. 441
13. Knowledge Management, Kernkompetenzen, Informationstechnologie . 460
13.1 Wissensgesellschaft und Wissensmodelle . 461
13.2 Paradoxien des Wissens . 470
Die
Paradoxie
des Wissenstransfers bei Zusammenschlüssen. 470
Die
Paradoxie
der Wissensgenese bei Unternehmens¬
zusammenschlüssen . 476
13.3 Innovation und Intervention . 483
Fehlerkultur durch Grenzmanagement. 483
Interventionen und Instrumente beim Wissensmanagement. 490
14. Kontrolle, Korrektur und Kosten. 496
14.1 Die
Paradoxie
der Kontrolle . 497
14.2 Die
Paradoxie
der Fusionserfahrung . 502
14.3 Die
Paradoxie
der Instrumente der Kontrolle. 506
14.4 Statt eines Fazits. 513
Literatur. 517
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