Das Konzept integriertes Management: Visionen, Missionen, Programme
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt u.a.
Campus-Verl.
2004
|
| Ausgabe: | 7., überarb. und erw. Aufl. |
| Schriftenreihe: | St. Galler Management-Konzept
1 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 710 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3593376342 |
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Geleitwort 15
Vorwort zur 5. Auflage 19
Vorwort zur 7. Auflage 23
1. Paradigmenwechsel im Management? 25
1.1 Paradigmenwechsel — Wandel in den Anschauungen von
Problemen und ihrer Beherrschung 26
1.1.1 Paradigma akzeptierter Satz von Kriterien, der die
Wahl von Problemen und Methoden zu ihrer Lösung
in einer Fachgemeinschaft prägt 26
1.1.2 Paradigmatische Dynamik eines Faches 27
1.1.3 Von der Betriebswirtschaftslehre zur
Managementlehre 29
1.2 Paradigmenwechsel im Management
Anlässe und Bewegung 32
1.2.1 Vor einer »Wendezeit« der Entwicklung hin
zum Chaos? 33
1.2.2 Der Umgang mit Komplexität muss überdacht werden . . 36
1.2.3 Die Dynamik des Wandels verlangt Offenheit
und Flexibilität 41
1.3 Auf der Suche nach neuen Denkansätzen 50
1.3.1 Ganzheitliches Denken zur Bewältigung gestiegener
Komplexität 51
1.3.2 Prinzipien des Umgangs mit Komplexität 55
1.3.3 Vom Lenken zum Gestalten der Unternehmungs¬
entwicklung — die evolutorische Perspektive zur
Bewältigung von Dynamik 60
6 Das Konzept Integriertes Management
1.4 Megatrends des Managements 64
1.5 Vor einem Paradigmenwechsel im Management 69
2. Dimensionen integrierten Managements 77
2.1 Ein Management Konzept für Sinnvolles und
Ganzheitliches 78
2.2 Metaintegration durch eine Management Philosophie 79
2.3 Normatives und strategisches Management gestaltet,
operatives Management lenkt die Unternehmungs¬
entwicklung 80
2.3.1 Normatives Management 80
2.3.2 Strategisches Management 81
2.3.3 Operatives Management 82
2.3.4 Rekursion der Systemebenen 84
2.4 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die
Unternehmungsentwicklung ein 87
2.4.1 Integration durch Aktivitäten 87
2.4.2 Integration durch Strukturen 87
2.4.3 Integration durch Verhalten 89
2.5 Konkretisierung des Integrationsprofils durch den
Ausgleich von Um und Inweltforderungen in der
Unternehmungsentwicklung 89
3. Management Philosophie und Vision als Leitsterne der
Unternehmungsentwicklung 94
3.1 Wesen und Elemente einer Management Philosophie 95
3.1.1 Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen
entsprechendes Verhalten 97
3.1.2 Werterhellung und Wertentwicklung 99
3.2 Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative,
strategische und operative Management 105
3.2.1 Wesen und Elemente einer Vision 105
3.2.2 Funktionen einer Vision 107
Inhalt 7
3.2.3 Visionsfindung 109
3.2.4 Träger der Visionsfindung 113
3.2.5 Generierung von Unterstützung der Vision 113
3.2.6 Wirkungen von Visionen 115
3.2.7 Wechselnde Funktion der Vision im Laufe der
Unternehmensentwicklung 116
3.2.8 Konkretisierung der Vision in einem
Geschäftskonzept 119
3.3 Auf dem Weg zur virtuellen Wissensunternehmung 123
3.3.1 Der paradigmatische Trend verweist auf die Wissens¬
unternehmung im quartären Wirtschaftssektor 123
3.3.2 Die Vision von der Wissensunternehmung 125
3.3.3 Virtuelle Repositionierung in der Wertschöpfungskette
als Visionsinhalt 144
3.4 Organisationskonzepte in der Transition 150
4. Normatives Management: Die Konstitution einer
Unternehmung muss ihre Entwicklung ermöglichen
und fördern 157
4.1 Unternehmungspolitik Sicherung der Entwicklungs¬
fähigkeit durch »politics« und »policies« 159
4.1.1 »Politics« der Ausgleich von Umwelt und Inwelt
interessen in der Unternehmungspolitik 159
4.1.2 Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von
Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt
eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern
und Teilnehmern 163
4.1.3 »Policies« Missionen als Vorgabe für strategisches
und operatives Verhalten 169
4.2 Unternehmungsverfassung Einbindung von Interessen ... 191
4.2.1 Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung . . 192
4.2.2 Dimensionen der Unternehmungsverfassung 194
4.2.3 Organverfassung Einbindung von Interessen in einen
konstitutiven Rahmen und Gestaltung der
Spitzenstruktur 195
8 Das Konzept Integriertes Management
4.2.4 Kooperationsverfassung als Teil der Unternehmungs¬
verfassung 209
4.2.5 Die Dimensionierung der Unternehmungsverfassung . . . 211
4.2.6 Die Organverfassung im Spannungsfeld von
Opportunismus und Verpflichtung 222
4.2.7 Dimensionen der Kooperationsverfassung 224
4.3 Unternehmungskulturen tragen kognitiv und affektiv die
Unternehmungspolitik 236
4.3.1 Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen . . . 236
4.3.2 Unternehmungskultur Soziale Traditionen tragen
gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten . . . 237
4.3.3 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur .... 248
4.3.4 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur
im Spannungsfeld von Opportunismus und
Verpflichtung 258
4.3.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unter¬
nehmungskultur 261
4.4 Fusion normativer Tatbestände in der Unternehmungs¬
politik 266
4.4.1 Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen der
Unternehmungspolitik 266
4.4.2 Hybride Entwicklungsmuster normativen Managements
in der Realität 269
4.4.3 Die Kommunikation der Normen von Politik,
Verfassung und Kultur der Unternehmung 272
4.5 Verkoppelung der normativen und der strategischen
Dimension des Managements 284
5. Stosskraft durch strategisches Management 287
5.1 Strategische Programme 287
5.1.1 Wesen und Elemente strategischer Programme 287
5.1.2 Die Suche nach zweckgerechten Strategien 291
5.1.3 Der »General Management Navigator« zur Positionierung
strategischen Vorgehens 304
5.1.4 Strategische Programme führen über Aktivitäten und
Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotentialen . . 306
Inhalt 9
5.1.5 Die Dimensionierung strategischer Programme im
Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung . . . 324
5.1.6 Differenzierung und Konkretisierung der Unter
nehmungs und Geschäftsfeldstrategien 325
5.2 Strategien bedürfen zu ihrer Durchsetzung der Einbindung
in Organisationsstrukturen und Managementsysteme .... 331
5.2.1 Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für
strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten . 331
5.2.1.1 Wesen und Elemente von Organisations¬
strukturen 332
5.2.1.2 Entwicklungslinien organisatorischer
Gestaltung 333
5.2.1.3 Virtuelle Organisation struktureller
Vernetzung 340
5.2.1.4 Dimensionen der Organisationsstruktur .... 349
5.2.1.5 Dimensionierung der Organisationsstruktur
im Spannungsfeld von Stabilisierung und
Veränderung 358
5.2.1.6 Differenzierung und Konkretisierung der
Organisationsstruktur in Bereichsstrukturen . . 361
5.2.2 Managementsysteme tragen die Kommunikation und
Kooperation organisatorischer Einheiten 361
5.2.2.1 Wesen und Elemente von Management¬
systemen 361
5.2.2.2 Dimensionen von Managementsystemen .... 366
5.2.2.3 Die strategische Dimensionierung von
Managementsystemen im Spannungsfeld von
Stabilisierung und Veränderung 374
5.2.2.4 Differenzierung und Konkretisierung der
Managementsysteme 376
5.2.2.5 Die »Balanced Scorcard« (BSC) als praxisnaher
Ansatz zur Gestaltung eines Unternehmens¬
entwicklungssystems 381
5.3 Strategisch intendiertes Problemverhalten 388
5.3.1 Wesen und Elemente strategisch intendierten
Problemverhaltens 389
10 Das Konzept Integriertes Management
5.3.2 Die Dimensionierung strategisch intendierten
Verhaltens 404
5.3.3 Die Dimensionierung strategischen Problem¬
verhaltens im Spannungsfeld von Stabilisierung
und Veränderung 416
5.3.4 Differenzierung und Konkretisierung des Problem¬
verhaltens in Kooperationsfeldern 418
5.4 Alternative Integrationsmöglichkeiten des strategischen
Managements 420
5.5 Hybride Entwicklungsmuster strategischen Managements . . 422
5.6 Kommunikation von strategischen Programmen,
Organisationsstrukturen, Managementsystemen und
strategischem Verhalten 431
5.6.1 Leitbilder strategischer Programme 431
5.6.2 Leitbilder für die Gestaltung von Organisations¬
strukturen und von Managementsystemen 436
5.6.3 Personal und Führungsgrundsätze 441
6. Umsetzung normativer und strategischer Konzepte
durch das operative Management 448
6.1 Die Problematik der operativen Umsetzung konzeptionell
erarbeiteter normativer und strategischer Vorgaben 448
6.2 Realisierung des Strategiekonzepts durch operative Lenkung,
Gestaltung und Entwicklung 450
6.2.1 Die Lenkung des operativen Vollzugs 452
6.2.2 Die Problemlösung im operativen Management erfolgt
in Prozessen der Willensbildung, durchsetzung und
Sicherung 452
6.2.3 Der Problembezug operativen Managements 454
6.2.4 Der Verhaltensbezug operativen Managements 455
6.2.5 Der Zeitbezug operativen Managements 456
6.3 Die verändernde Gestaltung des Vollzugs durch Projekte . . . 459
6.4 Operative Entwicklung durch laufende Prozessverbesserung . 460
Inhalt H
6.5 Operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung unter
dem Einfluss der Partizipation 460
6.6 Prozesse als Lenkungs , Gestaltungs und Entwicklungs¬
objekte operativen Managements 461
6.6.1 Operatives Management: Das Denken in Prozessen . . 461
6.6.2 Arten operativer Prozesse als Objekt des
Managements 462
6.6.3 Ansätze eines operativen Prozessmanagements 464
6.6.4 Die Entwicklung von Fähigkeiten und Ressourcen
durch Prozesse als Grundlage eines
Potentialmanagements 464
6.6.5 Integration betont die Einbindung des operativen in
das normative und strategische Management 465
7. Potentiale als Kristallisationspunkte integrierten
Managements 470
7.1 Potential und fähigkeitsfokussierte Ansätze 471
7.2 Nutzenpotentiale, strategische Erfolgspotentiale
und positionen, Ressourcen und Fähigkeiten der
Unternehmung 473
7.3 Technologie , Markt(beziehungs) und Humanpotentiale . . 479
7.4 Entwicklung von Potentialen 485
7.5 Harmonisierung von Potentialen Grundlage der
Unternehmensentwicklung 486
7.6 Integrierte Programme zur Potentialentwicklung 489
8. Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt
integrierten Managements 497
8.1 Unternehmungspolitik und Unternehmungsentwicklung:
Qualifizierung der Unternehmung im Zeitablauf durch die
Generierung von Nutzen und strategischen Erfolgs¬
potentialen 497
8.2 Paradoxien unternehmerischer Dynamik 499
12 Das Konzept Integriertes Management
8.2.1 Paradoxien Die Suche nach Erklärungsmustern
erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 500
8.2.2 Paradoxien Module einer fachlichen Entwicklung . . . 501
8.2.3 Die paradoxe Spannung als Motor unternehmerischer
Dynamik 503
8.2.4 Antithetisches und Synthetisches der
Spannungsbewältigung 512
8.2.5 Unternehmungsentwicklung als schöpferische
Synthese paradoxer Spannungen 520
8.3 Unternehmungsentwicklung verlangt unternehmerische
Dynamik 521
8.3.1 Prinzipien unternehmerischer Dynamik 523
8.3.2 Dimensionen der Entwicklungsdynamik von
Unternehmungen 526
8.4 Verläufe der Unternehmungsentwicklung 529
8.4.1 Konzept eines idealtypischen Verlaufs der
Unternehmungsentwicklung 529
8.4.2 Probleme der Bewertung der Unternehmungs¬
entwicklung 529
8.4.3 Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen
der Unternehmungsentwicklung 532
8.4.4 Äussere Krisen können die Unternehmungs¬
entwicklung stören 535
8.4.5 Differenzierte Umweltanalysen zur Krisendiagnose . . 536
8.5 Phasen einer idealtypologischen Unternehmungs¬
entwicklung 537
8.6 Der Einfluss des normativen, strategischen und operativen
Managements auf die Unternehmungsentwicklung 566
8.7 Der Einfluss von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten des
Managements auf die Unternehmungsentwicklung 570
8.8 Träger der Unternehmungsentwicklung und ihr Verhalten
zwischen lernender Evolution und revolutionärem
Austausch 572
Inhalt 13
8.9 Pulsierende Profile als Ausdruck effektiver Unter¬
nehmungsentwicklung 574
8.10 Die Unternehmungsentwicklung wird von Bereichs¬
entwicklungen getragen 576
8.11 Ein dynamisches Management sucht und erschliesst
zukunftsführende Möglichkeiten 577
8.12 Wachstum als Leitmotiv der Unternehmungsentwicklung . . 580
9. Integriertes Management: Harmonisation eines
hochkomplexen Netzwerkes auf der Grundlage einer
Management Philosophie 589
9.1 Notwendige Stärkung integrativen Denkens und
Handelns des Managements 589
9.2 Integriertes Management: Die sach logische Verknüpfung
von Problemdimensionen 592
9.3 Integriertes Management: Die sozio kulturelle
Verknüpfung der Problemlösung 613
9.3.1 Die Entwicklung von Managementkonzepten
ein Entwicklungsprozess 613
9.3.2 Grundsätze für die Entwicklung und Einführung
eines Managementkonzeptes 614
9.3.3 Formen des Umgangs mit dem
Managementkonzept 616
9.3.4 Die Entwicklung eines Managementkonzeptes ist
ein gemeinschaftlich vollzogener Lernprozess . . . 620
9.3.5 Der Einsatz von Unternehmensplanspielen für die
Entwicklung eines integrierten Managements
(Beitrag von Volker Simon) 624
9.3.6 Integrale Steuerung von Management Entwicklungs¬
prozessen 632
9.4 Konsistente Management Philosophie das integrative
Band des Managements 633
9.5 Vom Bezugsrahmen zur Metasteuerung der Unternehmens¬
entwicklung 637
14 Das Konzept Integriertes Management
10. Transformation durch Wandel des Unternehmungskonzepts 641
10.1 Fundamentaler Wandel erfordert eine Anpassung der
Unternehmensphilosophien 641
10.2 Innovationsmanagement als Kern eines
»Management of Change« 646
10.3 Sachliche Aspekte eines Innovationsmanagements:
Promotion von Veränderungen und Stabilisierung ihrer
Ergebnisse 649
10.3.1 Schaffen der kulturellen Voraussetzungen für
eine Promotion der Innovation 650
10.3.2 Strategische Promotion der Innovation 657
10.3.3 Stabilisierung der erreichten Veränderung 668
10.4 Zeitliche Aspekte eines Innovationsmanagements 668
10.4.1 »Kairos« oder das »window of opportunity«
Die zeitliche Wahl von Handlungsanlässen 669
10.4.2 »Chronos« Die zeitliche Gestaltung von
Handlungsfolgen 677
10.4.3 Die Harmonisation individuellen Zeitbewusst
seins zur Zeitkonzeption des Managements 680
11. Management Philosophien als Wettbewerbsfaktor 685
11.1 Paradigmenwechsel im Management
Versuch einer Standortbestimmung 685
11.1.1 Globaler Wettbewerb der Management
Philosophien 686
11.1.2 Vor einer globalen Arbitrage der Management
Philosophien? 687
11.1.3 Konsequenzen für Management Philosophien
im Wettbewerb 690
11.2 Paradigmenwechsel Das Vollziehen einer Transition
birgt Chancen und Risiken in sich 692
Verzeichnis der Abbildungen 696
Verzeichnis der Übersichten 701
Register 704
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Inhaltsverzeichnis
Sonderstandort Fakultät
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| Exemplar 1 | nicht ausleihbar Checked out – Rückgabe bis: 31.12.2099 Vormerken |