Virtuelle Projektarbeit: Leitfaden für die Praxis
Gespeichert in:
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|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin
Schmidt
2004
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | IX, 193 S. graph. Darst. 1 CD-ROM (12 cm) |
| ISBN: | 3503063846 |
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|---|---|
| adam_text | VII INHALTSVERZEICHNIS VORWORT
......................................................................................................
V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS...............................................................................
IX 1 EINLEITUNG
...............................................................................................
1 2 EIGENSCHAFTEN UND BESONDERHEITEN VON VIRTUELLEN PROJEKTEN
................ 5 2.1 CHARAKTERISTIKA VIRTUELLER
PROJEKTE............................................... 5 2.2 CHANCEN
VIRTUELLER PROJEKTE
......................................................... 6 2.3 RISIKEN
VIRTUELLER PROJEKTE
........................................................... 9 3
ANFORDERUNGEN AN VIRTUELLE
PROJEKTE...................................................... 11 3.1
ANFORDERUNGEN AN DIE PROJEKTTEAMMITGLIEDER .............................
11 3.2 TECHNISCHE ANFORDERUNGEN UND
MOEGLICHKEITEN........................... 18 3.3 WEITERE
ANFORDERUNGEN................................................................
25 4 VIRTUELLES PROJEKTMANAGEMENT
............................................................... 30 4.1
AUFTRAGSVEREINBARUNG/PROJEKTDESIGN
........................................... 34 4.2 STARTPHASE VIRTUELLER
PROJEKTE....................................................... 39 4.3
BESONDERHEITEN IN DER DURCHFUEHRUNGSPHASE VIRTUELLER PROJEKTE.. 46 4.3.1
PROJEKTINFORMATION, -KOMMUNIKATION, UND -DOKUMENTATION
........................................................... 46 4.3.2
PROJEKTDIAGNOSE UND -STEUERUNG.........................................
50 4.3.3 UMGANG MIT KULTURELLEN
UNTERSCHIEDEN............................. 59 4.3.4 QUALIFIZIERUNG DER
PROJEKTMITGLIEDER ................................. 63 4.3.5
PROJEKTMARKETING................................................................
66 4.4 ABSCHLUSS VIRTUELLER PROJEKTE
....................................................... 70 4.5
TEAMREGELN FUER VIRTUELLE
PROJEKTTEAMS......................................... 72 4.6
IUK-TECHNOLOGIEN UND DEREN NUTZUNG
........................................ 78 4.6.1 VORSTELLUNG DER
IUK-TECHNOLOGIEN UND AUSWAHL EINES GEEIGNETEN MEDIUMS
.......................................................... 78 4.6.2
REGELN ZUR NUTZUNG DER VERSCHIEDENEN MEDIEN................ 101 5
VIRTUELLE PROJEKTARBEIT IM BACK OFFICE EINES FINANZDIENSTLEISTERS: EIN
ERFAHRUNGSBERICHT.............................................................................
111 5.1
PROJEKTDESIGN................................................................................
112 5.2
FEEDBACKSAMMLUNG......................................................................
113 5.3 PROJEKTREVIEW
...............................................................................
120 VIII 6 ANHANG: CHECKLISTEN UND
ARBEITSHILFEN................................................. 124 6.1
UEBERBLICK UEBER DIE ANFORDERUNGEN AN PROJEKTLEITER UND PROJEKTMITARBEITER
VIRTUELLER PROJEKTE .......................................... 124 6.2
LEBENSZYKLUS VON
PROJEKTTEAMS................................................... 129 6.3
MUSTER FUER EINEN
PROJEKTAUFTRAG................................................... 131
6.4 AGENDA KICK-OFF
..........................................................................
133 6.5 VERZEICHNISSTRUKTUR PROJEKTORDNER
............................................... 140 6.6 MUSTER FUER EINE
AKTIVITAETENLISTE ................................................... 141
6.7 MUSTER FUER EIN
TEAMVERZEICHNIS................................................... 142
6.8 MUSTER FUER EINEN TEAMKALENDER
................................................... 143 6.9 BEURTEILUNG
DER TEAMSITUATION.....................................................
144 6.10
TEAMMEETING................................................................................
145 6.11
PROZESSBEOBACHTUNG.....................................................................
148 6.12 ERFOLGSUNTERSTUETZENDES
FUEHRUNGSVERHALTEN.................................. 150 6.13 GRUNDSAETZE
VIRTUELLER FUEHRUNGSAKTIVITAETEN .................................. 151
6.14 VERTRAUENSFAKTOREN INNERHALB DES VIRTUELLEN PROJEKTTEAMS ..........
154 6.15 INTERVENTIONEN IM VIRTUELLEN PROJEKTTEAM
.................................... 159 6.16 DISKUSSION KULTURELLER
UNTERSCHIEDE............................................ 162 6.17
VERHALTENSBEISPIELE IN VERSCHIEDENEN FUNKTIONALEN KULTUREN...... 163
6.18 TIPPS FUER PERSOENLICHE AUFZEICHNUNGEN
........................................ 164 6.19
AUFGABEN-KOMMUNIKATIONSART-MATRIX
........................................ 165 6.20
KOMMUNIKATIONSINTENSITAET
........................................................... 165 6.21
MEDIENAUSWAHL-MATRIX................................................................
166 6.22 VOR- UND NACHTEILE VON VIDEOKONFERENZEN IM VERGLEICH ZU
PERSOENLICHEN MEETINGS
................................................................. 167
6.23 EINSATZ VON VIDEOKONFERENZEN IM VERGLEICH ZU PERSOENLICHEN
MEETINGS.......................................................................................
169 6.24 TECHNISCHES
GLOSSAR.....................................................................
171
ANMERKUNGEN.............................................................................................
185
LITERATUR......................................................................................................
189
STICHWORTVERZEICHNIS..................................................................................
191 1 1 EINLEITUNG ENTSTEHUNG *VIRTUELLER PROJEKTTEAMS* DIE ZUNEHMENDE
VERNETZUNG UND DIE RASCHE VERBREITUNG NEUER INFORMATIONS- UND
KOMMUNIKATIONSTECHNOLOGIEN (IUK-TECHNOLOGIEN) HABEN IN DEN LETZTEN
JAHREN DIE MOEGLICHKEITEN, MIT PERSONEN AN ANDEREN ORTEN ZU KOMMUNIZIE-
REN, STARK ERWEITERT. ENTFERNUNGEN SPIELEN DABEI NUR NOCH EINE
UNTERGEORD- NETE ROLLE. IMMER HAEUFIGER KOMMT DIESER *DEATH OF DISTANCE*
AUCH BEI KO- OPERATIVER ARBEIT ZUM TRAGEN. SO WIRD ES MOEGLICH, DASS
MENSCHEN ZUSAM- MENARBEITEN, OBWOHL SIE SICH NICHT AM GLEICHEN ORT
BEFINDEN, D. H., DIE GE- MEINSAME AUFGABENBEARBEITUNG UND DIE RAEUMLICHE
UNABHAENGIGKEIT STEHEN SICH NICHT MEHR UNVEREINBAR GEGENUEBER.
GLEICHZEITIG IST IN VIELEN UNTERNEHMEN EIN VERMEHRTER EINSATZ VON
PROJEKT- TEAMS ZU BEOBACHTEN. DIE ENGE ZUSAMMENARBEIT VON MITARBEITERN
MIT UNTER- SCHIEDLICHEN QUALIFIKATIONEN, HOHER FLEXIBILITAET UND GUTEN
LEISTUNGEN LAESST DIE PROJEKTARBEIT DEN HERKOEMMLICHEN ORGANISATIONSFORMEN
IN VIELEN FAELLEN ALS UEBERLEGEN ERSCHEINEN. DAHER IST DIE ZUSAMMENARBEIT
IN PROJEKTEN ALS EI- NE BESONDERS GEEIGNETE ORGANISATIONSFORM ZUR LOESUNG
KOMPLEXER FRAGE- STELLUNGEN IN DEN MEISTEN UNTERNEHMEN ETABLIERT. BEI
DER PROJEKTARBEIT SIND ENGE KOMMUNIKATIONSBEZIEHUNGEN ZWISCHEN DEN
TEAMMITGLIEDERN VON GROSSER BEDEUTUNG FUER DEN PROJEKTERFOLG. IN
KONVENTIO- NELLEN PROJEKTTEAMS ARBEITEN DIE TEAMMITGLIEDER DAZU
UEBLICHERWEISE RAEUM- LICH NAH BEIEINANDER. DADURCH KOMMT ES ZU
REGELMAESSIGEN MEETINGS, ZUFAELLI- GEN TREFFEN IM FLUR, ZUSAMMENKUENFTEN ZUM
MITTAGESSEN, SPONTANEN BESU- CHEN IM BUERO DER ANDEREN TEAMMITGLIEDER
ETC. KENNZEICHNEND FUER INTENSIVE TEAMARBEIT IN KONVENTIONELLEN PROJEKTEN
IST DAMIT DIE NUTZUNG DER PERSOENLI- CHEN INFORMELLEN KONTAKTE. DIESE
ARBEITSMETHODEN FUNKTIONIEREN NICHT MEHR BEI TEAMMITGLIEDERN, DIE EINEN
GROSSTEIL DER ZEIT NICHT IN IHREN BUEROS ANZUTREFFEN SIND ODER AN VER-
SCHIEDENEN ORTEN ARBEITEN * UEBER DIE GANZE WELT VERSTREUT ODER AUCH NUR
IN VERSCHIEDENEN TEILEN EIN UND DERSELBEN STADT. GENAU DIES IST JEDOCH
ZUNEH- MEND DER FALL. DIE STEIGENDE SPEZIALISIERUNG DER MITARBEITER UND
DIE RAEUMLI- CHE AUSDEHNUNG DER UNTERNEHMEN HABEN ZUR FOLGE, DASS IMMER
HAEUFIGER AUF KNOW-HOW-TRAEGER UNTERSCHIEDLICHSTER BEREICHE UND LOKATIONEN
ZURUECK- GEGRIFFEN WERDEN MUSS. EINE GEOGRAFISCHE VERTEILUNG ERGIBT SICH
AUCH FUER DEN FALL, DASS MITGLIEDER UNTERSCHIEDLICHER UNTERNEHMEN ZU
EINEM TEAM 1 EINLEITUNG 2 ZUSAMMENGESTELLT WERDEN SOLLEN, WAS IM ZUGE
EINER GESTEIGERTEN BEDEUTUNG VON UNTERNEHMENSNETZWERKEN MITTLERWEILE
HAEUFIGER VORKOMMT. DIE CHANCE, EIN PROJEKTTEAM OHNE
STANDORTBESCHRAENKUNGEN UND MIT NIEDRI- GEM REISEAUFWAND AUS DEN
VERSCHIEDENEN EINHEITEN FLEXIBEL ZUSAMMENZU- SETZEN, KOMMT DABEI NEBEN
DER SPEZIALISIERUNG DER VERTEILTEN MITARBEITER AUCH DEN KNAPPEN
RESSOURCEN ENTGEGEN UND VERHILFT ZU ENTSPRECHENDEN PO- SITIVEN EFFEKTEN.
DER BEDARF AN VIRTUELL ORGANISIERTER PROJEKTARBEIT STEIGT AN- GESICHTS
DESSEN KONTINUIERLICH AN. DIESE *VIRTUELLEN PROJEKTTEAMS* GILT ES TROTZ
GEOGRAFISCHER VERTEILUNG UND INDIVIDUELLER UNTERSCHIEDE ZU VEREINEN UND
ARBEITSFAEHIG ZU MACHEN. ZUR UEBERBRUECKUNG DER RAEUMLICHEN DISTANZ MUSS DER
INFORMATIONS- UND WISSENS- AUSTAUSCH DER MITGLIEDER VIRTUELLER TEAMS
UNTEREINANDER DURCH GEEIGNETE IUK-TECHNOLOGIEN (Z. B. E-MAIL,
VIDEOKONFERENZEN, TELEFONKONFERENZEN, PROJEKTPORTALE) UNTERSTUETZT
WERDEN, DIE IN DEN UNTERNEHMEN BEREITS EINZUG GEHALTEN HABEN BZW. FRUEHER
ODER SPAETER NOCH EINZUG HALTEN WERDEN. ZIEL/INHALT DES LEITFADENS DAS
MANAGEMENT VIRTUELLER PROJEKTE UNTERSCHEIDET SICH VON DEM KONVENTIO-
NELLER PROJEKTE, DA DIE RAEUMLICHEN, ORGANISATORISCHEN, GGF. AUCH
ZEITLICHEN UNTERSCHIEDE SOWIE DIE ABHAENGIGKEIT VON IUK-TECHNOLOGIEN DAS
ZUSAM- MENSPIEL KOMPLIZIERTER MACHEN. DIES WIRFT FUER POTENZIELLE LEITER
UND MITAR- BEITER VON VIRTUELLEN PROJEKTEN EINE REIHE VON FRAGEN AUF,
DIE IM RAHMEN DES VORLIEGENDEN LEITFADENS BEANTWORTET WERDEN SOLLEN. DIE
FRAGEN DIENEN GLEICHZEITIG ALS RICHTSCHNUR FUER DIE ERARBEITUNG VON
EMPFEHLUNGEN, WIE IN DEN UNTERNEHMEN MIT DEM THEMA *VIRTUELLES
PROJEKTMANAGEMENT* IN STRUKTURIERTER WEISE UMGEGANGEN WERDEN KANN. ZIEL
IST ES, ZUKUENFTIGE MITAR- BEITER UND LEITER VIRTUELLER PROJEKTE DAZU ZU
BEFAEHIGEN, DIESE INSTRUMENTE ZUR VERBESSERUNG DER WIRKSAMKEIT IHRER
PROJEKTE EINZUSETZEN. FOLGENDE FRAGEN STEHEN IM MITTELPUNKT DES
LEITFADENS (S. ABBILDUNG 1): * WAS SIND DIE CHARAKTERISTISCHEN
EIGENSCHAFTEN VON VIRTUELLEN PROJEKTEN? WORIN LIEGEN IHRE BESONDEREN
CHANCEN UND RISIKEN? ( KAPITEL 2 ) * WELCHE BESONDEREN ANFORDERUNGEN
WERDEN AN DIE PROJEKTLEITER UND TEAMMITGLIEDER VIRTUELLER PROJEKTE
GESTELLT? WELCHE TECHNISCHEN VORAUS- SETZUNGEN/IUK-TECHNOLOGIEN SIND FUER
DIE WIRKSAME DURCHFUEHRUNG SOLCHER PROJEKTE NOTWENDIG UND MOEGLICH? WELCHE
WEITEREN ANFORDERUNGEN (Z. B. AN DIE UNTERNEHMENSKULTUR, AN DIE
PROJEKTTHEMEN) SOLLTEN ERFUELLT SEIN, DAMIT VIRTUELLE PROJEKTE
ERFOLGREICH SIND? ( KAPITEL 3 ) 3 * WELCHE BESONDERHEITEN SIND IN DEN
EINZELNEN PROJEKTPHASEN/BEI DEN EIN- ZELNEN PROJEKTAUFGABEN ZU BEACHTEN?
MIT WELCHEN METHODEN, INSTRUMEN- TEN UND REGELN KANN DAS VIRTUELLE
PROJEKT EFFIZIENT DURCHGEFUEHRT UND DIE ZUSAMMENARBEIT UNTERSTUETZT
WERDEN? KURZ: WIE MUSS EIN *VIRTUELLES PROJEKTMANAGEMENT* AUSGESTALTET
SEIN? ( KAPITEL 4 ) * WELCHE ERFAHRUNGEN SIND IM RAHMEN EINES
BEISPIELHAFTEN VIRTUELLEN PRO- JEKTS GEMACHT WORDEN? ( KAPITEL 5 )
ABBILDUNG 1: AUFBAU DES LEITFADENS SCHWERPUNKT DES LEITFADENS BILDET
KAPITEL 4 MIT KONKRETEN METHODEN UND WERKZEUGEN ZUR DURCHFUEHRUNG
VIRTUELLER PROJEKTE. DABEI IST DIE PRAKTIKABI- LITAET DER INSTRUMENTE
HERVORZUHEBEN, DIE NACH DEM BAUKASTENSYSTEM ZU- SAMMENGESTELLT UND IM
PROJEKTALLTAG UMGESETZT WERDEN KOENNEN. DIESES KA- PITEL IST AUCH FUER
EINEN SCHNELLEN PRAKTISCHEN EINSTIEG DES LESERS GEEIGNET. DES WEITEREN
BEFINDEN SICH IN KAPITEL 6 *CHECKLISTEN UND ARBEITSHILFEN* PRAKTISCHE
HILFSMITTEL ZUR DURCHFUEHRUNG VIRTUELLER PROJEKTE, DIE VON DER BEI-
LIEGENDEN CD-ROM DIREKT HERUNTERGELADEN WERDEN KOENNEN. DA DIE VIRTUELLE
PROJEKTARBEIT ALS KOMPLEX EINZUSTUFEN IST, IST AUCH DER LEIT- FADEN
ENTSPRECHEND DETAILLIERT ANGELEGT UND UMFANGREICH GESTALTET. IN DIESEM
ZUSAMMENHANG WURDE INSBESONDERE WERT AUF EINE KLARE STRUKTURIERUNG GE-
LEGT. DIE QUERVERWEISE IN DEN EINZELNEN KAPITELN VERDEUTLICHEN DIE
VERNET- ZUNG ZWISCHEN DEN VERSCHIEDENEN ASPEKTEN DES VIRTUELLEN
PROJEKTMANAGE- MENTS. 2. EIGENSCHAFTEN/ BESONDERHEITEN 3. ANFORDERUNGEN
4. VIRTUELLES PROJEKT- MANAGEMENT 5. ERFAHRUNGSBERICHT 6. ANHANG
AUFTRAGSVEREINBARUNG/ PROJEKTDESIGN STARTPHASE BESONDERHEITEN IN DER
DURCHFUEHRUNGSPHASE ABSCHLUSS IUK-TECHNOLOGIEN UND DEREN NUTZUNG
TEAMREGELN EINLEITUNG 4 ZIELGRUPPE DES LEITFADENS SIND ALLE
MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER IN UN- TERNEHMEN UNTERSCHIEDLICHSTER
BRANCHEN (UNABHAENGIG VON IHRER ANSIEDLUNG IN LINIEN- ODER
QUERSCHNITTSFUNKTIONEN), DIE ALS LEITER UND MITGLIEDER VIRTU- ELLER
PROJEKTE IN FRAGE KOMMEN. DABEI SOLLTE DER LESER KENNTNISSE UND
ERFAHRUNGEN AUS TAETIGKEITEN IM RAHMEN DES KONVENTIONELLEN
PROJEKTMANAGEMENTS MITBRINGEN, DA HIERAUF IM LEITFADEN NICHT NAEHER
EINGEGANGEN WIRD. KONVENTIONELLE VERSUS VIRTUELLE PROJEKTE IM RAHMEN
DIESES LEITFADENS WIRD EINE IDEALTYPISCHE TRENNLINIE ZWISCHEN
KONVENTIONELLEN UND VIRTUELLEN PROJEKTEN GEZOGEN, UM DIE UNTERSCHIEDE
ZWISCHEN BEIDEN PROJEKTFORMEN DEUTLICH HERAUSSTELLEN ZU KOENNEN. IN DER
REALITAET LAESST SICH DIESE TRENNSCHAERFE ZWISCHEN BEIDEN PROJEKTFORMEN IM
ALLGEMEINEN JEDOCH NICHT BEOBACHTEN. ENTSPRECHENDE IUK-TECHNOLOGIEN
WERDEN AUCH IN KONVENTIONELLEN PROJEKTEN EINGESETZT, INSBESONDERE WENN
MITARBEITER AUS UNTERSCHIEDLICHEN EINHEITEN EINGEBUNDEN SIND. JEDOCH
FIN- DEN DIE PROJEKTSITZUNGEN SOWIE DIE ARBEITSTREFFEN MEIST ALS
PERSOENLICHE MEETINGS STATT. BEI DER DURCHFUEHRUNG VIRTUELLER PROJEKTE
HINGEGEN SOLLTEN DIESE ALS SOLCHE OFFIZIELL GESTARTET UND DIE
PROJEKTARBEIT DANN IM KERN AUF ELEKTRONISCHER BA- SIS DURCHGEFUEHRT
WERDEN. DAS BEDEUTET ABER NICHT, DASS PERSOENLICHE TREFFEN IN VIRTUELLEN
PROJEKTEN KONSEQUENT AUSGESCHLOSSEN WERDEN, SONDERN SIE BLEI- BEN
VIELMEHR IN AUSGEWAEHLTEN PROJEKTABSCHNITTEN EIN WICHTIGER BESTANDTEIL
DER PROJEKTARBEIT. VIRTUELLE UND PERSOENLICHE KOMMUNIKATION ERGAENZEN SICH
BEI BEIDEN PROJEKT- FORMEN, WOBEI BEI VIRTUELLEN PROJEKTEN DER
SCHWERPUNKT AUF DER ELEKTRONI- SCHEN KOMMUNIKATION, BEI KONVENTIONELLEN
PROJEKTEN HINGEGEN AUF DER PER- SOENLICHEN KOMMUNIKATION LIEGT. DA DER
NUTZEN UND DIE CHANCEN VIRTUELLER PROJEKTARBEIT HOCH UND DIE
GRUNDLEGENDEN TECHNISCHEN MOEGLICHKEITEN IN VIELEN UNTERNEHMEN VORHAN-
DEN SEIN DUERFTEN, IST ES NACH MEINUNG DER AUTOREN * FALLS NICHT SCHON
GE- SCHEHEN * NUNMEHR AN DER ZEIT, DIE VIRTUELLE ORGANISATIONSFORM VON
PROJEK- TEN IN DEN UNTERNEHMEN ZU FORCIEREN BZW. NACHHALTIG ZU
ETABLIEREN.
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