Spitzenleistungen im Key-Account-Management: das St. Galler KAM-Konzept
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| Hauptverfasser: | , , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt [u.a.]
Redline Wirtschaft [u.a.]
2004
|
| Schriftenreihe: | Fachkompetenz
Mercuri International |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 356 S. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 3478256704 3908545781 |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis 13
Geleitwort 19
1 Erfolge mit Schlüsselkunden 21
2 Status quo des Themas Key Account Management in
der Literatur 29
2.1 Entstehung des Key Account Management
seit den 60er Jahren 31
2.2 Professionalisierung nationaler KAM Programme
seit den 80er Jahren 31
2.3 Internationales und Globales Key Account
Management seit den 90er Jahren 32
2.4 Spezialisierung und Perfektionierung des
Key Account Management in der Gegenwart 33
3 Das St.Galler Key Account Management Konzept 35
3.1 Schlüssel Schloss Analogie 36
3.2 Aufgaben für Key Account Manager und
die Geschäftsleitung 37
3.2.1 Funktionale Ebene des
Key Account Management 38
3.2.2 Organisatorische Ebene des
Key Account Management 40
3.2.3 Von Tätigkeiten und Voraussetzungen:
Fünf „S im Modell 43
4 Situatives Key Account Management 47 N
4.1 Vertikale Stufe von Anbieter und Kunde 50
4.2 Branchen des Anbieters und der Kunden:
Business to Business und Business to Consumer 51
4.3 Erfolg des Kunden und des Anbieters 52
4.4 Kundenzahl und Lieferantenzahl 52
4.5 Kundenwert und Lieferantenwert sowie
Status der Zusammenarbeit 52
6 Inahitsverzeichnis
4.6 Beschaffungsstrategien und prozesse des
Kunden und Marketingstrategien und prozesse
des Lieferanten 53
4.7 Unternehmensgrösse und Ressourcen 53
4.8 Organisation des Kunden und des Lieferanten 54
4.9 Leistungsart und komplexität sowie Form und
Status der Zusammenarbeit 55
4.10 Internationalität von Kunde und Anbieter 56
4.11 Unterschiedliche KAM Situationen im Überblick 56
5 Key Account Management Analyse 59
5.1 Schlüsselkunden analysieren 59
5.1.1 Schlüsselkunden Strategie analysieren 62
5.1.2 Unternehmerische Bedürfnisse
des Key Accounts analysieren 65
5.1.3 Persönliche Bedürfnisse der
Beteiligten analysieren 67
5.1.4 Entscheidungsstrukturen des
Key Accounts analysieren 71
5.2 Leistungen und Gegenleistungen analysieren 74
5.2.1 Bislang erbrachte Leistungen aufführen 76
5.2.2 Steigern der Zufriedenheit oder Vermeiden
von Unzufriedenheit 77
5.2.3 Leistungen im Vergleich zur
Konkurrenzleistung sehen 78
5.2.4 Verrechenbarkeit der Leistungen
berücksichtigen 80
5.3 Kompetenzen analysieren 81
5.3.1 Fähigkeiten für eine erfolgreiche
Key Account Bearbeitung 83
5.3.2 Analyse der Kompetenzen potenzieller
Kooperationspartner 83
5.4 Strukturen und Verantwortungen analysieren 84
5.5 Kriterien und Messgrössen identifizieren 87
6 Strategie, Vision und Ziele in der Zusammenarbeit
mit einem Key Account 89
6.1 Strategien mit einem Key Account 89
Inhaltsverzeichnis 7
6.1.1 Variante A: Integrations und Synergie¬
potenziale als Ausgangspunkt
für die Strategie 89
6.1.2 Variante B: Win Win Vorteile als
Ausgangspunkt für die Strategie 94
6.1.3 Schlüsselkunden Strategie als
Investitionsentscheidung 98
6.2 Visionen formulieren die langfristige Perspektive
der Zusammenarbeit mit Key Accounts 99
6.3 Ziele machen die Strategie fassbar 101
7 Leistungen für Key Accounts 107
7.1 Ausrichtung an den Bedürfnissen
der Schlüsselkunden 107
7.2 Kundenvorteil als Leitgedanke für schlüsselkunden
spezifische Leistungen 109
7.3 Die kundenindividuelle Strategie bestimmt die
Ausgestaltung des Leistungspakets 112
7.4 Das leistungspolitische Spielfeld des KAM 116
7.4.1 Leistungssysteme als systematische
Problemlösungspakete 116
7.4.2 Leistungspakete für Key Accounts beinhalten
Vertrauens , Koordinations und
Rationalisierungsleistungen 119
7.5 „Schnüren von Key Account spezifischen
Leistungspaketen 126
7.6 Gegenleistungen des Key Accounts sichern 129
7.6.1 Gegenleistungen bestimmen 129
7.6.2 Leistungen und Gegenleistungen aushandeln ... 130
8 Prozesse und Aktivitäten im Key Account Management... 135
8.1 Aktivitäten zur Befriedigung von
Kundenbedürfnissen 135
8.2 Prozessmanagement als konzeptionelles Hilfsmittel .... 137
8.3 Ein prozessorientierter Ansatz für das
Key Account Management 138
8.4 Drei Prozess Schritte bei der
Schlüsselkunden Bearbeitung 141
8 Inahitsverzeichnis
8.5 Identifikation konkreter Prozesse für das
Key Account Management 143
8.5.1 Kundenbearbeitungsprozess im Rahmen der
Kernaufgabe „Kunden / Auftragsakquisition ... 143
8.5.2 Kundenbearbeitungsprozess im Rahmen der
Kernaufgabe „Kundenbindung 144
8.5.3 Kundenbearbeitungsprozess im Rahmen der
Kernaufgabe „Leistungsinnovation 144
8.5.4 Kundenbearbeitungsprozess im Rahmen der
Kernaufgabe „Leistungsrealisierung
und pflege 146
8.5.5 Von den Aufgaben zu den Aufgabenträgern 147
9 Teams im Key Account Management 151
9.1 Teams: Ein veraltetes Thema im Management? 151
9.2 Die Zusammenstellung von KAM Teams 154
9.2.1 Schritt 1: Analyse des Status quo der
Kundenbeziehung 154
9.2.2 Schritt 2: Das Team aus Unternehmenssicht
zusammenstellen 154
9.2.3 Schritt 3: Abgleich mit den
Kundenbedürfnissen 157
9.3 Verantwortlichkeiten in der Teamzusammenstellung .. 158
9.4 Teamkonfiguration bei neuen Key Accounts 158
9.5 Koordinationsinstrumente für KAM Teams 159
9.6 Die Rolle des Key Account Managers
als Teamkoordinator 162
10 Erfolgsmessung im Key Account Management 171
10.1 KAM benötigt ein umfassendes System zur
Erfolgskontrolle 171
10.2 Balanced Scorecard als Basis für eine
mehrdimensionale Kontrolle im KAM 172
10.3 Ansatzpunkte für eine KAM spezifische
Balanced Scorecard 174
11 Der Key Account Plan 183
11.1 Wesen der Planung im Key Account Management 183
11.2 Aufbau eines Key Account Plans 184
Inhaltsverzeichnis 9
11.3 Abstimmen des Key Account Plans 186
11.4 Erstellen des Key Account Plans 187
11.5 Umsetzen des Key Account Plans 188
11.6 Erfolgsfaktoren der Key Account Planung 190
12 „Strategy im organisatorischen KAM 195
12.1 Definition und Selektion von Key Accounts 195
12.1.1 Die Auswahl der richtigen Accounts 195
12.1.2 Der Kundenwert als Ausgangspunkt für
die Selektion von Kunden für ein
KAM Programm 196
12.1.3 Ein systematischer Ansatz zur Selektion
von Key Accounts 197
12.1.4 Bestimmung der optimalen Anzahl von
Key Accounts für ein Unternehmen 201
12.2 Key Account Management als Teil der
Unternehmensstrategie 207
12.2.1 Unternehmens und Marktorientierte
Geschäftsfeldplanung 207
12.2.2 Die Bedeutung des KAM für das
Gesamtunternehmen 208
12.2.3 Zwei Stellhebel für die strategische
Verankerung des KAM im Unternehmen 209
13 „Solutions im organisatorischen KAM 215
13.1 Schlüsselkunden spezifische Leistungen im
Leistungsportfolio eines Unternehmens 215
13.1.1 Neue Leistungen entwickeln 216
13.1.2 Interne Zusammenarbeit optimieren 217
13.1.3 Erfolg über preispolitische
Entscheidungen sichern 219
13.1.4 Leistungen für umsatzschwache
Schlüsselkunden 221
13.1.5 Einhalten zugesagter Exklusivität 223
13.1.6 Konkurrenzierung von Key Accounts 224
13.2 Basisvoraussetzungen für erfolgreiche
Key Account Leistungen schaffen 227
13.2.1 Rahmenbedingungen 227
10 Inahitsverzeichnis
13.2.2 Voraussetzungen für hochwertige
Key Account Leistungen 227
14 „Skills im organisatorischen KAM 235
14.1 Personalentwicklung für Mitarbeiter im KAM 235
14.1.1 Anforderungsprofil für Mitarbeiter
in Key Account Management Teams 237
14.1.2 Das Kompetenznetz als Instrument zur
Beurteilung vorhandener Fähigkeiten 240
14.1.3 Personalentwicklungskonzept
für KAM Mitarbeiter 243
14.2 KAM Fokus in der Human Ressource Strategie 247
14.2.1 Erfolgreiches KAM benötigt ein langfristiges
und weitsichtiges Management des Personals ... 247
14.2.2 Karrierepfade im KAM 249
14.2.3 Honorierungssysteme für das
Key Account Management 252
15 „Structures im organisatorischen KAM 259
15.1 Implementierung von KAM Strukturen 259
15.1.1 Entwicklungsstufendes
Key Account Management 260
15.1.2 Zunehmende Internationalisierung des
KAM Programms während der
Weiterentwicklung 265
15.1.3 Zusammenhang von Implementierung und
Kundenbearbeitung 266
15.1.4 Ansätze zur systematischen Implementierung
von KAM Strukturen 268
15.1.5 Interne Kommunikation zur Unterstützung
des Implementierungsprozesses 280
15.2 KAM Fokus in der Unternehmensstruktur
und kultur 284
15.2.1 KAM in der Unternehmensstruktur 284
15.2.2 KAM in der Unternehmenskultur 295
16 „Scorecard im organisatorischen KAM 303
16.1 Lernen und Knowledge Management 303
Inhaltsverzeichnis ] ]
16.1.1 Unterschiedliche Kontrollansätze
im Management 303
16.1.2 Eine unternehmensweite Balanced
Scorecard als Ideal 304
16.1.3 Eine KAM Balanced Scorecard
als Insellösung 305
16.1.4 Planungs und Abstimmungsprozess 305
16.1.5 Wissensmanagement und Organisationales
Lernen im Key Account Management 307
16.2 KAM Fokus im unternehmensinternen Controlling
und Reportingsystem 312
16.2.1 Bezugsebenen im Controlling eines
Unternehmens 313
16.2.2 Cockpit zur Steuerung des
Key Account Management 315
17 Fazit und Ausblick: Schlüssige Systeme für das
Key Account Management 319
17.1 Risiken im Key Account Management 319
17.2 Anspruchsvolles Management des
Key Account Management 329
17.3 Baukasten des Key Account Management 334
Literaturverzeichnis 343
Stichwortverzeichnis 349
Autorenprofile 353
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Top 10 Themen im Marketing 21
Abbildung 2: Die Entwicklung des
Key Account Management 30
Abbildung 3: Gegenüberstellung „Klassischer Verkauf
versus Key Account Management 36
Abbildung 4: Schlüssel zum Erfolg im
Key Account Management 37
Abbildung 5: Der KAM Zirkel im St.Galler
Key Account Management Konzept 39
Abbildung 6: KAM auf Unternehmensebene:
Die Support Elemente 41
Abbildung 7: Das Gesamtmodell im Überblick 42
Abbildung 8: Was Key Account Management ist und
was nicht 43
Abbildung 9: Die fünf „S des St.Galler KAM Konzepts .... 44
Abbildung 10: Die fünf Fächer im Modell zum St.Galler
Key Account Management Konzept 45
Abbildung 11: Dimensionen für ein situatives
Key Account Management 50
Abbildung 12: Morphologie der Situationen im
Key Account Management 57
Abbildung 13: Wertkette 65
Abbildung 14: Rationale und emotionale Bedürfnisse
in Kombination 68
Abbildung 15: Einordnung von 4 verschiedenen
Persönlichkeitstypen 69
Abbildung 16: Charakteristika der vier verschiedenen
Persönlichkeitstypen 70
Abbildung 17: Unterschiedliche Rollen im
Beschaffungsprozess 72
Abbildung 18: Tool zur Identifikation von Rollen in
den einzelnen Beschaffungsphasen 74
Abbildung 19: Relevanz einer Leistung 76
Abbildung 20: Kompetenzprofile zur Überprüfung der
Leistungsfähigkeit des
Key Account Management eines
Industriegüterunternehmens 82
14 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 21: Beziehungsdiagramm bei der Bearbeitung
eines Key Accounts der
chemischen Industrie 85
Abbildung 22: Key Supplier und
Key Account Management 92
Abbildung 23: Key Account Management Strategien 93
Abbildung 24: Win Win Portfolio 95
Abbildung 25: Kundenvorteile im
Key Account Management 109
Abbildung 26: Mögliche Vorteile und Risiken von
Schlüsselkunden bei der Zusammenarbeit
mit Lieferanten 110
Abbildung 27: Festlegen des geeigneten Leistungsumfangs .. 113
Abbildung 28: Unterschiedliche Leistungsstrategien bei
einem Unternehmen der Automatisierung
und Energietechnik 114
Abbildung 29: Normstrategien des Leistungsmanagements
für Key Accounts 115
Abbildung 30: Schalenmodell eines Leistungssystems 117
Abbildung 31: Leistungen für industrielle Key Accounts 122
Abbildung 32: Modell des Leistungssystems
für Key Accounts 125
Abbildung 33: Entscheidungsfelder beim Abschluss eines
Key Account Vertrags 127
Abbildung 34: Problemquellen bei der Einhaltung von
Key Account Verträgen 128
Abbildung 35: Gegenleistungen im
Key Account Management 130
Abbildung 36: Dreiphasenmodell des
Verhandlungsmanagements 131
Abbildung 37: Erfolgsfaktoren der Vorbereitung von
Verhandlungen mit Key Accounts 131
Abbildung 38: Erfolgsfaktoren der Durchführung
von Verhandlungen mit Key Accounts 132
Abbildung 39: Erfolgsfaktoren der Durchführung von
Verhandlungen mit Key Accounts 133
Abbildung 40: Kundenbedürfnisse und Art der
Bedürfnisbefriedigung in der Praxis 135
Abbildung 41: Die Zusammenarbeit in Unternehmen 136
Abbildungsverzeichnis 15
Abbildung 42: Basisorientierung und Kernaufgaben
im Marketing 139
Abbildung 43: Subprozesse der Kernaufgabe
„Kunden /Auftragsakquisition 144
Abbildung 44: Subprozesse der
Kernaufgabe „Kundenbindung 145
Abbildung 45: Subprozesse der
Kernaufgabe „Kundenbindung 146
Abbildung 46: Subprozesse der Kernaufgabe
„Leistungsrealisierung und pflege 147
Abbildung 47: Software and Service package for
construction projects 148
Abbildung 48: Cross funktionale
Key Account Management Teams 155
Abbildung 49: KAM Teamstruktur bei der Degussa
Goldschmidt AG 156
Abbildung 50: KAM Teams sollten die Kundenorganisation
widerspiegeln 157
Abbildung 51: Koordination in KAM Teams 161
Abbildung 52: Die Rolle des KAM Teamkoordinators in
unterschiedlichen Teamkonfigurationen 163
Abbildung 53: Die Key Player bei der Orchestrierung
der Global Account Teams 165
Abbildung 54: Grundstruktur der Balanced Scorecard 173
Abbildung 55: Beispiele für die Ausprägung einer
KAM Balanced Scorecard in der Kunden¬
perspektive 175
Abbildung 56: Beispiele für die Ausprägung einer
KAM Balanced Scorecard in der
finanziellen Perspektive 176
Abbildung 57: Beispiele für die Ausprägung einer
KAM Balanced Scorecard in der
Prozessperspektive 177
Abbildung 58: Beispiele für die Ausprägung einer
KAM Balanced Scorecard in der
Wachstums und Lernperspektive 178
Abbildung 59: Screenshot eines Marketing Cockpits 179
Abbildung 60: Der KAM Zirkel gibt die Struktur
für Key Account Pläne vor 184
16 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 61: Struktur des Key Account Plans bei
MRI worldwide 186
Abbildung 62: Zusammenhang zwischen Aufstellen
und Umsetzen des Key Account Plans 189
Abbildung 63: Account Development Pläne auf dem
Hilti Intranet 191
Abbildung 64 : Vier stufiges Selektionssystem zur Auswahl
von Key Accounts 199
Abbildung 65: Scoring Modell für die Analyse der
potenziellen Key Accounts bei der
Cleaning Corporation 200
Abbildung 66: Scoringwerte für verschiedene Kunden der
Cleaning Corporation 201
Abbildung 67: Grundsatzoptionen zur Bestimmung
der Anzahl von Key Accounts 202
Abbildung 68: KAM Segmente der Hilti AG 205
Abbildung 69: Planung in verschiedenen
Managementebenen 208
Abbildung 70: Die 80 /20 Regel zur Verteilung des
Umsatzes auf die Kunden 209
Abbildung 71: Leistungen für indirekte Key Accounts 222
Abbildung 72: VIP Modul für internationale
Schlüsselkunden 231
Abbildung 73: Gute Mitarbeiter machen
bessere Geschäfte 236
Abbildung 74: Anforderungsprofil an Mitglieder
eines KAM Teams 238
Abbildung 75: Beispielhaftes Kompetenznetz von zwei
Mitarbeitern für das KAM 241
Abbildung 76: Profil eines Global Account Executives
bei Hüti 243
Abbildung 77: Trainingskonzept für Mitarbeiter im KAM ... 244
Abbildung 78: Global Account Executive Training 246
Abbildung 79: Idealtypische Karrierepfade eines
Mitarbeiters in einem IKAM Team 249
Abbildung 80: Optionen für die Entlohnung im KAM 254
Abbildung 81: Immaterielle Honorierungssysteme 256
Abbildung 82: Empfohlenes Honorierungssystem für
das KAM 258
Abbildungsverzeichnis J 7
Abbildung 83: Ausgangssituation für das KAM:
Die normale Kundenbeziehung 260
Abbildung 84: Frühes Key Account Management 261
Abbildung 85: Semi professionelles KAM 262
Abbildung 86: Partnerschaftliches KAM 263
Abbildung 87: Synergetisches KAM 264
Abbildung 88: Stufen der Internationalisierung des
Key Account Management bei Hilti 266
Abbildung 89: Implementierung und Bearbeitung
im KAM 267
Abbildung 90: Implementierungsmodell für
KAM Strukturen 269
Abbildung 91: Typen im Implementierungsprozess 276
Abbildung 92: Change Agents in der Implementierung
des KAM 278
Abbildung 93: Kommunikationspolitische Instrumente
zur Unterstützung des KAM 282
Abbildung 94: Optionen für die KAM Organisation 285
Abbildung 95: Hierarchische örtliche Verteilung des
KAM in der Organisation 289
Abbildung 96: Ergänzungsteams für das KAM 290
Abbildung 97: Zusammenarbeit GAE und
GAM Competence Center 294
Abbildung 98: Hierarchieprinzip der Kultur 296
Abbildung 99: Ebenen der Kultur 298
Abbildung 100: Hierarchie verschiedener
Balanced Scorecards im Unternehmen 304
Abbildung 101: Beispiel für GAM Knowledge 307
Abbildung 102: Anytime Anyplace Matrix 310
Abbildung 103: Bezugsebenen im Controlling 313
Abbildung 104: Artikel des Falls Hochdamm 314
Abbildung 105: Entwicklung einer
KAM Balanced Scorecard 315
Abbildung 106: Fiktives Gespräch zwischen Einkäufer
und Verkäufer 321
Abbildung 107: Stellgrössen für den Support des
Key Account Management 335
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