Unternehmensbewertung und intellektuelles Kapital: Preisfindung im Mergers-&-Acquisitions-Prozess
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| Published: |
Berlin
Schmidt
2004
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11 |
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| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis XIX
1 Einleitung 1
1.1 Fragestellung 1
1.2 Gang der Untersuchung 3
2 Geschäftsfelder und Einordnung des Investmentbanking 5
2.1 Universalbanken und Trennbankensystem 5
2.2 Definitionen des Investment Banking 7
2.3 Vergleich von Investment Banking und Commercial Banking 9
2.4 Integration von Investment Banking und Commercial Banking
Kulturen 13
2.5 Integration von Investment Banking Strukturen im Firmen
kundengeschäft 16
2.6 Instrumente von Investmentbanken 18
2.7 Geschäftsfelder im Investment Banking 19
2.7.1 Mergers and Acquisitions (M A) 19
2.7.2 Corporate Finance 20
2.7.3 Capital Markets 21
2.7.4 Structured Finance 22
2.7.5 Asset Management 23
2.7.6 Private Equity 24
2.8 Existenzberechtigung von Investmentbanken 26
2.8.1 Neoklassischer Erklärungsansatz 26
2.8.2 Neoinstitutionalistischer Erklärungsansatz 27
2.8.3 Identität des Erklärungsansatzes von Investmentbanken und
Geschäftsbanken 28
XI
Inhaltsverzeichnis 3 Beratungs und Finanzierungsleistungen von Investmentbanken
im Rahmen eines M A Prozesses 31
3.1 Charakterisierung des Marktes für Unternehmenskontrolle 31
3.1.1 Markt für Unternehmenskontrolle 31
3.1.2 Rolle der Investmentbanker auf dem Markt für Unter¬
nehmenskontrolle 31
3.2 Anbieter von M A Beratungsleistungen 34
3.2.1 Anbieter 34
3.2.2 Klassifikation 37
3.3 Motive für M A Aktivitäten 39
3.3.1 Strategische Motive 39
3.3.2 Finanzielle Motive 40
3.3.3 Persönliche Motive 42
3.4 Mandatsgewinnung 43
3.4.1 Initialisierung eines M A Prozesses 43
3.4.2 Der Auswahlprozess unter Investmentbanken 44
3.4.3 Kommunikationsinstrumente eines M A Beraters 46
3.5 Mandatsdurchführung 47
3.5.1 Formen des M A Prozesses 47
3.5.2 Verkaufsprozess 50
3.5.2.1 Vorgehensweise 50
3.5.2.2 Wertdeterminanten der Unternehmensplanung 52
3.5.2.3 Managementpräsentationen im Verkaufsprozess 54
3.5.3 Kaufprozess 55
3.5.3.1 Vorgehensweise 55
3.5.3.2 Qualität des Businessplans und des Informations¬
memorandums 57
3.6 Kernleistungen des M A Beraters 59
3.6.1 Prozessmanagement 59
3.6.2 Unternehmensbewertung 60
3.6.3 Due Diligence und Sorgfaltsprüfung 63
5.7 Finanzierungsalternativen beim Unternehmenskauf 70
3.7.1 Finanzierungsarten 70
3.7.2 Anbieter von M A Finanzierungsleistungen 73
Inhaltsverzeichnis
3.7.3 Kompensationsarten bei M A Transaktionen 74
3.8 Zusammenfassung der Rolle des M A Beraters 75
4 Quantitative Unternehmensbewertung in einem M A Prozess . 77
4.1 Anlässe der Bewertung 77
4.2 Überblick über die Unternehmensbewertungsverfahren 78
4.3 Bewertungsmethoden 83
4.3.1 Substanzwertverfahren 83
4.3.2 Ertragswertverfahren 84
4.3.3 Discounted Cash Flow Analyse 86
4.3.3.1 Konzeption und Anwendung 86
4.3.3.2 Systematisierung der Discounted Cash Flow
Verfahren 87
4.3.3.3 Kapitalmarkttheoretische Grundlagen 94
4.3.3.4 Bestimmung des zukünftigen Cash Flow 100
4.3.3.5 Praktikabilität des wacc Ansatzes bei der
Shareholder Value Berechnung 104
4.3.3.6 Verwendung des Konzeptes 105
4.3.3.7 Kritik an den Discounted Cash Flow Methoden 108
4.3.4 Bewertung mit Realoptionen 110
4.3.5 Die vergleichende Bewertung 112
4.3.5.1 Bewertungskonzeption und Anwendungsfelder 112
4.3.5.2 Ausprägungen und Vorgehensweise bei der
vergleichenden Bewertung 115
4.3.5.3 Wertung des Konzeptes 119
4.3.6 Economic Value Added Analyse 121
4.4 Shareholder Value im Rahmen von Unternehmensübernahmen 124
4.4.1 Ansatz 124
4.4.2 Bewertungsdivergenzen 125
4.4.3 Bewertungsinduzierte Ãœbernahmen 126
4.5 Entwicklung der Bewertungsmodelle 127
4.5.1 Traditionelle Methoden der Performance Messung 127
4.5.2 Buchhalterische Größen und ökonomische Größen 129
4.5.3 Einordnung der Praxismodelle 130
Inhaltsverzeichnis 5 Qualitative Unternehmensbewertung Strategie und
Intellektuelles Kapital 131
5.1 Voraussetzungen zur Wertschöpfung und Wertrealisierung 131
5.1.1 Relevante Ziele der Unternehmensführung 131
5.1.2 Der Ansatz der Nachhaltigkeit 132
5.1.3 Nachhaltigkeit und Shareholder Value 133
5.1.4 Strategische Grundausrichtung des Unternehmens im Markt . 137
5.2 Generische Unternehmensstrategien 141
5.2.1 Kostenführerschaft 141
5.2.2 Differenzierte Strategien 142
5.2.3 Fokussierte Strategien 143
5.2.4 Strategie und Unternehmenswert 144
5.3 Intellektuelles Kapital 145
5.3.1 Definition 145
5.3.2 Eigenschaften und Ausprägungen immaterieller
Vermögenswerte 146
5.3.3 Behandlung immaterieller Vermögensgegenstände 149
5.3.3.1 Aktivierbare immaterielle Vermögensgegenstände ... 151
5.3.3.2 Nicht aktivierbare immaterielle Vermögens¬
gegenstände 152
5.3.4 Strategie und intellektuelles Kapital 154
5.4 Wissensmanagement 155
5.4.1 Abgrenzung des Wissensbegriffes 155
5.4.2 Wissensmanagement und organisationales Lernen 158
5.4.2.1 Notwendigkeit des Wissensmanagements 160
5.4.2.2 Die Rolle des Wissensmanagements bei der
Generierung von intellektuellem Kapital 161
5.4.3 Wertbeitrag von Wissen und intellektuellem Kapital 163
5.4.3.1 Wissensmanagement und Mehrwertgenerierung 163
5.4.3.2 Wissen im Rahmen der Shareholder Value
Betrachtung 166
5.4.3.3 Erfassung des intellektuellen Kapitals im
Unternehmenswert 168
5.5 Messung intellektuellen Kapitals 170
5.5.1 Allgemeines 170
Inhaltsverzeichnis
5.5.1.1 Notwendigkeit der Messung intellektuellen Kapitals
durch geändertes Wettbewerbsumfeld 170
5.5.1.2 Ansätze zur Messung intellektuellen Kapitals 171
5.5.2 Intellektuelles Kapital im M A Prozess 174
5.5.3 Messung intellektuellen Kapitals in der Due Diligence 175
5.5.4 Praxisbeispiel Sparkassenfusion 177
6 Managementmethoden zur Steuerung des Unternehmenswertes 181
6.1 Bedeutung 181
6.2 Generelle Einordnung der Managementkonzepte 183
6.3 Konzepte 184
6.3.1 Balanced Scorecard 184
6.3.1.1 Untemehmenssteuerungskonzept 184
6.3.1.2 Inhalt des Konzeptes 186
6.3.1.3 Perspektiven des Konzeptes 188
6.3.1.4 Praxisbeispiel: Umsetzungskonzept der Balanced
Scorecard in der Sparkassenorganisation 194
6.3.2 Wertorientiertes Management 197
6.3.2.1 Konzept 197
6.3.2.2 Praxisbeispiel: Der Economic Profit als Steuerungs¬
tool von Kundenbeziehungen bei einer Großbank .... 199
7 Zusammenfassung und Ausblick 205
Anhang 209
Phasen des Verkaufsprozesses in einer kontrollierten Auktion
(Ãœbersicht) 209
Verantwortlichkeiten und Einzelschritte in einem M A Prozess 210
Discounted Cash Flow Modell nach dem Entity Ansatz 211
Diagnose der Nachhaltigkeit (SAM) 212
Auszug aus dem IC Report von Skandia 213
Strategieumsetzung in operative Größen mit der Balanced Scorecard 214
Kundenperspektive im Konzept der Balanced Scorecard:
Das Wertangebot 215
Inhaltsverzeichnis Zusammenhang zwischen der Finanzperspektive der BSC und
Strategieaspekten 216
Literaturverzeichnis 217
Stichwortverzeichnis 229
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.1 Geschäftsfelder im Investment Banking 8
Abb. 2.2 Einordnung des Wholesale Banking 12
Abb. 2.3 Gegenüberstellung von Kulturattributen im Investment
und Commercial Banking 15
Abb. 2.4 Produktsektoren im Firmenkundengeschäft von
Universalbanken 17
Abb. 3.1 Phasen im idealtypischen M A Prozess 36
Abb. 3.2 Klassifikation der M A Berater 37
Abb. 3.3 Die häufigsten Verkaufsprozessverfahren 49
Abb. 3.4 Generische und geschäftseinheitsspezifische Werttreiber 54
Abb. 3.5 Kaufprozess aus Sicht des akquirierenden Unternehmens 57
Abb. 3.6 Interpretation von Business Plänen aus Käufersicht 59
Abb. 3.7 Wert und Preis bei einer Unternehmenstransaktion 62
Abb. 3.8 Übersicht über verbreitete Bewertungsverfahren 63
Abb. 3.9 Systematische Darstellung der Bestandteile von
Due Diligence Untersuchungen 69
Abb. 3.10 Beispielhafte Finanzierungsstruktur einer Leveraged Buy Out
Transaktion 73
Abb. 4.1 Grundidee der Portfolio Selection Theorie 96
Abb. 4.2 Rendite /Risikokombinationen einzelner Aktien und
Effizienzlinie 96
Abb. 4.3 Kapitalmarktlinie 97
Abb. 4.4 Das Capital Asset Pricing Model/Wertpapierlinie 99
Abb. 4.5 Zusammenhang zwischen Risikoarten und
Diversifizierungsgrad 100
Abb. 4.6 Berechnung des Free Cash Flow 102
Abb. 4.7 Shareholder Value Analyse zur Bestimmung des Markt¬
wertes des Eigenkapitals nach dem Entity Ansatz 105
Abb. 4.8 Zirkularitätsproblem beim wacc Ansatz 106
Abb. 4.9 Berücksichtigung von Zu und Abschlägen bei der
Bewertung anhand vergleichbarer Unternehmen 118
Abb. 4.10 Darstellung der Bewertungsdivergenzen 126
Abb. 4.11 Nachhaltiges Wachstum 128
Abbildungsverzeichnis Abb. 5.1 Komponenten und Zusammenhänge der unternehmerischen
Nachhaltigkeit 134
Abb. 5.2 Das Modell der Five Forces nach Porter 138
Abb. 5.3 Überblick über die drei generischen Strategien 144
Abb. 5.4 Einordnung immaterieller Vermögenswerte 148
Abb. 5.5 Komponenten des intellektuellen Kapitals 162
Abb. 5.6 Werttreiber im Pro/ess der Mchrwertgenerierung 164
Abb. 5.7 Marktwert und intellektuelles Kapital 169
Abb. 6 1 Die Halanccd Scorecard als strategischer Handlungsrahmen .. 1X8
Abb 6 2 Messung Bewertung strategischer Themen in der Finanz
wirtschafl 191
Abb. 6.3 Darstellung der Lern und Entwicklungsperspektive im
Balanccd Scorecard Umsctzungskonzcpt für die Strategie
der Sparkassen Finanzgruppc 197
Abb. 6.4 Zusammenhang von Ziel und Maßnahmen im wert
onentierten Management 198
Abb 6.5 Gegenüberstellung marktökonomischer Faktoren und
der Wettbewerbsposition 199
Abb 6.6 Herleitung des Economic Profit einer Bank 203
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