Qualitätsorientierte strategische Planung und Steuerung in einem sozialen Dienstleistungsunternehmen mit Hilfe der Balanced Scorecard:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Burgdorf
HERZ
2003
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| Schriftenreihe: | Schriften zur Gesundheitsökonomie
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IMAGE 1
SCHRIFTEN ZUR GESUNDHEITSOEKONOMIE
QUALITAETSORIENTIERTE STRATEGISCHE PLANUNG UND STEUERUNG IN EINEM
SOZIALEN DIENSTLEISTUNGS- UNTERNEHMEN MIT HILFE DER BALANCED SCORECARD
ADELHEID SUSANNE ESSLINGER
IMAGE 2
IX
INHALTSVERZEICHNIS
ABKUERZUNGSVERZEICHNIS XIV
ABBILDUNGSVERZEICHIS XV
TABELLENVERZEICHNIS XVII
1 PROBLEMSTELLUNG 1
1.1 NOTWENDIGKEIT EINER STRATEGISCHEN PLANUNG UND STEUERUNG IN SOZIALEN
DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN 1
1.2 AUFBAU DER ARBEIT 3
1.3 BEGRIFFE UND INSTRUMENTE 5
1.3.1 STRATEGIE-INSTRUMENTE DES MANAGEMENTS 5
1.3.1.1 STRATEGISCHE PLANUNG 5
1.3.1.2 STRATEGISCHE UNTERNEHMENSSTEUERUNG 8
1.3.1.3 REENGINEERING 9
1.3.2 ERFOLGSORIENTIERUNG IN ORGANISATIONEN 10
1.3.2.1 TRANSFORMATION VOM SHAREHOLDER-VALUE- ZUM STAKEHOLDER-
VALUE-ANSATZ 10
1.3.2.2 STAKEHOLDER-EFFIZIENZ 13
1.3.3 SOZIALE DIENSTLEISTUNGEN 15
1.3.3.1 MARKT DER SOZIALEN DIENSTLEISTUNGEN 15
1.3.3.2 UEBERBLICK UEBER DIE ANBIETER 17
1.3.4 DIE BALANCED SCORECARD ALS STRATEGISCHES STEUERUNGSINSTRUMENT 19
1.3.4.1 ZIELE EINER BALANCED SCORECARD 19
1.3.4.2 STRATEGIEENTWICKLUNG ALS VORGESCHALTETER PROZESS DER STEUERUNG
20 1.3.4.3 FESTLEGEN DER BETRACHTUNGSPERSPEKTIVEN FUER EINE BALANCED
SCORECARD 22
1.3.4.4 VON DER STRATEGISCHEN PLANUNG ZUR STRATEGISCHEN STEUERUNG:
FESTLEGUNG DES ZIELSYSTEMS 25
1.3.4.5 MESSGROESSEN FUER DIE ZIELERREICHUNG 27
1.3.4.5.1 SINN UND ZWECK DER MESSGROESSEN 27
1.3.4.5.2 ANFORDERUNGEN AN DIE MESSGROESSEN 27
1.3.4.5.3 OPERATIONALISIERUNG DER MESSGROESSEN 29
1.3.4.6 UMSETZUNGSSCHRITTE 30
IMAGE 3
X
1.3.5 DATA ENVELOPMENT ANALYSIS 34
1.3.5.1 ZIEL DER DATA ENVELOPMENT ANALYSIS 34
1.3.5.2 SCHRITTE IM RAHMEN DER DATA ENVELOPMENT ANALYSIS 34 1.3.5.3
BESCHREIBUNG DER MESSMETHODE IM RECHENMODELL 35 1.3.5.4 AUSWAHL DER
INPUT-OUTPUTGROESSEN 36
2 DAS DRK, DAS BRK UND DER KREISVERBAND NUERNBERG 39
2.1 HISTORIE 39
2.2 GRUNDSAETZE UND MENSCHENBILD 39
2.3 HEUTIGE SITUATION 41
2.3.1 STAERKEN UND SCHWAECHEN DER EINRICHTUNG 41
2.3.1.1 VORGEHENSWEISE 41
2.3.1.2 STRUKTUREN 42
2.3.1.3 FINANZIELLE RESSOURCENAUSSTATTUNG 50
2.3.1.4 GRAD DER VERNETZUNG UND INFORMATIONSFLUESSE 52
2.3.1.5 EHREN- UND HAUPTAMTLICHE MITARBEITER 54
2.3.1.6 QUALITAETSBESTREBUNGEN IN DER ORGANISATION 56
2.3.1.7 NOTWENDIGKEIT VON INTERNEN VERAENDERUNGEN 58
2.3.2 CHANCEN UND RISIKEN AUS DER GLOBALEN UMWELT 60
2.3.2.1 VORGEHENSWEISE 60
2.3.2.2 ALLGEMEINE UMWELTBEDINGUNGEN FUER DEN BEREICH DER PFLEGE 61
2.3.2.3 BRANCHENBETRACHTUNG: DIE PFLEGEBRANCHE 63
2.3.2.4 STAKEHOLDER IM BEREICH DER PFLEGEDIENSTLEISTUNGEN 66 2.3.2.5
UMWELTFAKTOREN UND IHRE WIRKUNG AUF DIE EINRICHTUNG HINSICHTLICH DEM
ANGEBOT AN PFLEGEDIENSTLEISTUNGEN 71 2.3.3 STRATEGISCHE PLANUNG UND
STEUERUNG ALS GARANT FUER DIE ZUKUNFT 72
3 STRATEGISCHE PLANUNG UND STEUERUNG MIT HILFE DER BSC IM KREISVERBAND
75
3.1 PROJEKTVERLAUF 75
3.2 STRATEGISCHE PLANUNG IM KREIS VERBAND NUERNBERG 77
3.2.1 AUSGANGSLAGE 77
3.2.2 BEGRUENDUNG DER MISSION 79
3.2.3 BEGRUENDUNG DER VISION 81
3.2.4 STRATEGIEFORMULIERUNG IN DER STRATEGISCHEN PLANUNGSPHASE 82
3.3 DAS STRATEGISCHES ZIELSYSTEM IM KREISVERBAND NUERNBERG 85 3.3.1 DER
DENKRAHMEN FUER DIE BSC IM KREISVERBAND 85
3.3.2 KLIENTENPERSPEKTIVE 90
IMAGE 4
XI
3.3.3 PROZESSPERSPEKTIVE 91
3.3.4 MITARBEITER UND LERNEN ALS PERSPEKTIVE 92
3.3.5 FINANZPERSPEKTIVE 94
3.3.6 STORY OF THE STRATEGY ALS EINE AM STAKEHOLDER-VALUE ORIENTIERTE
EINRICHTUNG - IMPLIKATIONEN FUER DEN PFLEGEBEREICH 95 3.3.7 MASSNAHMEN ZUR
UMSETZUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE 112
3.4 RELEVANZ UND UMSETZUNG DER STRATEGISCHEN OBERZIELE DES KV NUERNBERG
112
3.4.1 INTERNE UND EXTERNE IDENTITAET 112
3.4.1.1 IDENTITAET BEGREIFEN - ERFOLGREICH HANDELN 113
3.4.1.1.1 WIRKUNG DER IDENTITAET NACH INNEN 115
3.4.1.1.2 WIRKUNG DER IDENTITAET NACH AUSSEN 116
3.4.1.1.3 BRUECKE ZWISCHEN EHREN-UND HAUPTAMT 117
3.4.1.1.3.1 SCHAFFEN EINES GEMEINSAMEN STEUERUNGSANSATZES 119
3.4.1.1.3.2 HANDLUNGSIMPLIKATIONEN IM BEREICH DES EHRENAMTES 121
3.4.1.1.3.3 IDENTITAETSSCHAFFENDE MASSNAHMEN 123
3.4.1.2 MOEGLICHKEITEN UND GRENZEN DER SCHAFFUNG GEMEINSAMER IDENTITAET
124
3.4.2 QUALITAET IM OBEREN DRITTEL 125
3.4.2.1 PROBLEM IM UMGANG MIT DER QUALITAET: DIE QUALITAETSMESSUNG 126
3.4.2.2 INSTRUMENTE DES QUALITAETSMANAGEMENTS 129
3.4.2.2.1 STANDARDS UND ZERTIFIZIERUNGEN 131
3.4.2.2.1.1 RELEVANZ VON ZERTIFIZIERUNGEN FUER DIE BSC 132 3.4.2.2.1.2
ZERTIFIZIERUNGSBESTREBUNGEN IM KV NUERNBERG 133 3.4.2.2.2 EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT UND AWARDL35 3.4.2.2.2.1 MODELL DER
EUROPEAN FOUNDATION IM VERHAELTNIS
ZUR BSC 137
3.4.2.2.2.2 INTEGRATION DES MODELLS DER EUROPEAN FOUNDATION IN DIE BSC:
EINSATZ IM KREISVERBAND 139
3.4.2.2.3 AKKREDITIERUNG NACH DER JOINT COMMISSION ON ACCREDITATION OF
HEALTHCARE ORGANIZATIONS 141 3.4.2.2.3.1 GEGENUEBERSTELLUNG DER KONZEPTE
143
3.4.2.2.3.2 INTEGRATION DER KONZEPTE 144
3.4.2.3 ZUSAMMENFASSENDE BEURTEILUNG DER INSTRUMENTE HINSICHTLICH EINER
MOEGLICHEN INTEGRATION IN DAS KONZEPT DER BSC 149 3.4.3 ERSTER
ANSPRECHPARTNER IN NOT 151
3.4.3.1 NOTWENDIGKEIT DER KONZENTRATION AUF KERNGESCHAEFTSFELDER 151
3.4.3.2 ANSAETZE ZUR FOKUSSIERUNG AUF KERNGESCHAEFTSFELDER 152 3.4.3.2.1
AUFGABENORIENTIERTER ANSATZ 152
3.4.3.2.2 PORTFOLIO-ANALYSE 154
3.4.3.2.3 NUTZENPOTENZIAL-PORTFOLIO 156
3.4.3.2.4 PUNKTBEWERTUNGSMODELL 158
IMAGE 5
XII
3.4.3.3 IMPLIKATIONEN FUER DIE GESCHAEFTSFELDER 167
3.4.4 BETRACHTUNG DER FORMULIERTEN STRATEGISCHEN OBERZIELE VOR DEM
HINTERGRUND DES STAKEHOLDER-VALUE-ANSATZES - RELEVANZ IM BEREICH DER
PFLEGE 168
3.5 MESSGROESSEN FUER DEN GRAD DER STRATEGISCHEN ZIELERREICHUNG ALS
BESTANDTEIL DER BSC 174
3.5.1 MESSGROESSEN FUER DIE ZIELE IN DER KLIENTENPERSPEKTIVE 174 3.5.1.1
ZUFRIEDENHEIT DES KLIENTEN 175
3.5.1.2 BINDUNG UND DIALOG MIT DEN KLIENTEN 177
3.5.1.3 IMAGE UND BEKANNTHEITSGRAD DER EINRICHTUNG 179 3.5.1.4
BEURTEILUNG DER MESSGROESSEN FUER ZIELE IN DER KLIENTENPERSPEKTIVE 182
3.5.2 MESSGROESSEN FUER DIE ZIELE IN DER PROZESSPERSPEKTIVE 184 3.5.2.1
BETRACHTUNG DER QUALITAET IM PROZESS 184
3.5.2.2 RESSOURCENNUTZUNG IM PROZESS 186
3.5.2.3 KOMMUNIKATIONSLEISTUNG 187
3.5.2.4 BEURTEILUNG DER MESSGROESSEN FUER ZIELE IN DER PROZESS PERSPEKTIVE
189
3.5.3 MESSGROESSEN FUER DIE ZIELE IN DER PERSPEKTIVE MITARBEITER UND LERNEN
190
3.5.3.1 MITARBEITERZUFRIEDENHEIT UND MOTIVATION 190
3.5.3.2 MITARBEITERQUALIFIKATION 192
3.5.3.3 EMPOWERMENT DER MITARBEITER 194
3.5.3.4 BEURTEILUNG DER MESSGROESSEN FUER ZIELE DER MITARBEITER-
PERSPEKTIVE 195
3.5.4 MESSGROESSEN FUER DIE ZIELE IN DER FINANZPERSPEKTIVE 197 3.5.4.1
MONETAERE MESSGROESSEN - EFFIZIENTER RESSOURCENEINSATZ 198 3.5.4.2
SPEZIFISCHE MESSGROESSEN IN SOZIALEN EINRICHTUNGEN FUER DIE
FINANZPERSPEKTIVE 199
3.5.4.3 BEURTEILUNG DER MESSGROESSEN FUER ZIELE IN DER FINANZPERSPEKTIVE
201 3.5.5 KRITISCHE WUERDIGUNG DER MESSGROESSEN VOR DEM HINTERGRUND DES
STAKEHOLDER-VALUE-ANSATZES: DER PFLEGEBEDUERFTIGE IM FOKUS 202
3.6 LEISTUNGSBEWERTUNG ALS PRUEFSTEIN DES MANAGEMENTS 204 3.6.1 EINSATZ
EINES VERGLEICHSVERFAHRENS: DIE DATA ENVELOPMENT ANALYSIS 204
3.6.2 ANFORDERUNGEN AN EIN STAKEHOLDERGERECHTES RECHENMODELL 205 3.6.3
KRITISCHE WUERDIGUNG DES EINSATZES DER DATA ENVELOPMENT ANALYSIS 208
IMAGE 6
XIII
3.7 IMPLEMENTIERUNG DER KONTINUIERLICHEN STRATEGISCHEN PLANUNG UND
STEUERUNG IN DER ORGANISATION 208
3.7.1 VERBINDUNG ZWISCHEN DER BSC UND DER STRATEGISCHEN UND OPERATIVEN
PLANUNG 208
3.7.2 ANFORDERUNGEN AN DAS BERICHTSWESEN 210
3.7.3 KOMMUNIKATION UND MITARBEITERFUEHRUNG 211
3.7.4 BARRIEREN EINER ERFOLGREICHEN EINFUEHRUNG DER STRATEGISCHEN PLANUNG
UND STEUERUNG MIT DER BSC 217
4 BSC - THEORIE UND WIRKLICHKEIT IN SOZIALEN EINRICHTUNGEN 219
4.1 COMMITMENT ALS ERFOLGSKRITERIUM 219
4.2 SPEZIFIKUM UNENTGELTLICHER TAETIGKEIT 220
4.3 REVISION DES ZEITPLANS 221
4.4 BETRACHTUNGSEBENEN 222
4.5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 223
LITERATURVERZEICHNIS 229
STICHWORTVERZEICHNIS 253 |
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