Strategische Flexibilität: ein integrativer Ansatz unter besonderer Berücksichtigung von Realoptionen
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Gießen
Ferber
2001
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| Schriftenreihe: | Schriftenreihe des Instituts für Unternehmungsplanung
35 |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XII, 296 S. graph. Darst. |
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| adam_text | Inhaltsübersicht
Seite
Teil I Grundlegung
1 Problemstellung und Vorgehensweise 1
2 Begriffliche und inhaltliche Grundlagen 3
3 Theoretische Grundlagen der Flexibilität 27
Teil II Strategische Flexibilität: Rahmenbedingungen und
Grundkonzeption
1 Bedeutung der Flexibilität für die strategische
Unternehmungsffihrung 55
2 Ebenen der Flexibilität: strategische, operative und finanzielle
Flexibilität 71
3 Integrative Konzeption der strategischen Flexibilität 80
4 Bewertung von Flexibilität mittels Realoptionen 86
Teil III Strategische Flexibilität: Ausgestaltung der Teilkomplexe
1 Flexibilität und Unternehmungspolitik 123
2 Flexibilität von Unternehmungsstrategien 138
3 Flexibilität von Geschäftsfeldstrategien 174
4 Flexibilität von Strukturen 206
5 Flexibilität und Systeme 233
Teil IV Zusammenfassung 257
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsfibersicht III
Abbildungsverzeichnis IX
Verzeichnis der verwendeten Variablen und Parameter XIII
Teil I Grundlegung
1 Problemstellung und Vorgehensweise 1
2 Begriffliche und inhaltliche Grundlagen 3
2.1 Flexibilität 3
2.1.1 Begriff der Flexibilität 3
2.1.2 Flexibilität als Systemeigenschaft 6
2.1.3 Flexibilität als Eigenschaft des Systems Unternehmung 8
2.2 Strategische Unternehmungsfuhrung 15
2.2.1 Begriff der strategischen Unternehmungsfuhrung 15
2.2.2 Teilkomplexe der strategischen Unternehmungsfuhrung 20
2.2.3 Prozeß der strategischen Unternehmungsfuhrung 25
3 Theoretische Grundlagen der Flexibilität 27
3.1 Systemtheorie und Kybernetik 27
3.1.1 Interpretation der Unternehmung als System 27
3.1.2 Flexibilität des Systemverhaltens 28
3.1.3 Lernen in wissensverarbeitenden Systemen 33
3.2 Entscheidungstheorie 37
3.2.1 Entscheidungen unter Ungewißheit 37
3.2.2 Flexibilität eines Entscheidungsverfahrens - Flexible Planung 40
3.2.3 Flexibilität der Entscheidungen 43
3.3 Transaktionskostentheorie 46
3.3.1 Grundsätzliches zur Transaktionskostentheorie 46
3.3.2 Flexibilität und Transaktionskosten 48
i
Seite
Teil II Strategische Flexibilität: Rahmenbedingungen und
Grundkonzeption
1 Bedeutung der Flexibilität für die strategische
Unternebmungsführung 55
1.1 Flexibilitätsbedarf: Neue Rahmenbedingungen für die strategische
Unternehmungsführung 55
1.1.1 Ursachen für Flexibilitätsbedarf 55
1.1.2 Konsequenzen für die strategische Unternehmungsführung 63
1.2 Flexibilitätspotentiale: Neue Gestaltungsmöglichkeiten für die
strategische Unternehmungsführung 64
1.2.1 Ursachen für Flexibilitätspotentiale 64
1.2.2 Konsequenzen für die strategische Unternehmungsführung 70
2 Ebenen der Flexibilität: strategische, operative und finanzielle
Flexibilität 71
2.1 Abgrenzung von strategischer und operativer Flexibilität in der
Literatur 71
2.2 Abgrenzung anhand der Führungs- bzw. Planungsaufgaben 75
2.3 Beziehung zwischen strategischer und finanzieller Flexibilität 78
3 Integrative Konzeption der strategischen Flexibilität 80
4 Bewertung von Flexibilität mittels Realoptionen 86
4.1 Grundsätzliches zur Beurteilung von Alternativen in der
strategischen Planung 86
4.1.1 Maximierung des Unternehmungswertes als oberstes monetäres Ziel 86
4.1.2 Berücksichtigung von Sach- und Sozialzielen 91
4.2 Berücksichtigung und monetäre Bewertung von Flexibilität mittels
Realoptionen 94
4.2.1 Flexibilität und Investitionsentscheidungen unter Ungewißheit 94
4.2.2 Berücksichtigung von Flexibilität in der traditionellen
Investitionsrechnung 97
4.2.3 Interpretation von Handlungsspielräumen als Realoption 103
4.3 Theoretische Grundlagen der Realoptionen 105
4.3.1 Theoretische Wurzeln der Realoptionen 105
4.3.2 Charakterisierung von Finanzoptionen 106
Seite
4.4 Optionspreismodelle 109
4.4.1 Portfolioreplikation und risikoneutrale Bewertung 109
4.4.2 Mehrperiodiges Binomialmodell 111
4.4.3 BLACK/SCHOLES-Modell 113
4.5 Klassifikationen von Realoptionen 115
Teil III Strategische Flexibilität: Ausgestaltung der Teilkomplexe
1 Flexibilität und Unternehmungspolitik 123
1.1 Normative Rahmenbedingungen und Flexibilität 123
1.1.1 Anforderungen an Philosophie, Vision und Kultur 123
1.1.2 Vertrauen als Notwendigkeit zur Flexibilisierung 128
1.2 Generelle Ziele und strategische Flexibilität 130
1.2.1 Flexibilität bei der Zielsetzung und-erreichung 130
1.2.2 Commitment und Flexibilität 134
2 Flexibilität von Unternehmungsstrategien 138
2.1 Potentielle Flexibilität auf Unternehmungsebene: Ressourcen und
Fähigkeiten 138
2.1.1 Grundsätzliches zu ressourcen- und fähigkeitsorientierten
Unternehmungsstrategien 138
2.1.2 Bedarf an potentieller Flexibilität auf Unternehmungsebene 143
2.1.3 Potentielle Flexibilität bei Einsatz und Entwicklung von Ressourcen
und Fähigkeiten 147
2.2 Aktuelle Flexibilität auf Unternehmungsebene 159
2.3 Bewertung mittels Realoptionen 164
3 Flexibilität von Geschäftsfeldstrategien 174
3.1 Potentielle Flexibilität auf Geschäftsfeldebene 174
3.1.1 Grundsätzliches zur potentiellen Flexibilität auf Geschäftsfeldebene 174
3.1.2 Produktflexibilität 175
3.1.3 Potential-und Prozeßfiexibilität 182
3.1.4 Regionale Flexibilität 189
3.2 Aktuelle Flexibilität auf Geschäftsfeldebene 193
3.3 Bewertung mittels Realoptionen 197
4 Flexibilität von Strukturen 206
4.1 Potentielle Flexibilität 206
4.1.1 Grundsätzliches zur potentiellen Flexibilität von Organisationsformen 206
4.1.2 Intraorganisationale Flexibilität: Dezentrale Organisation 211
4.1.3 Interorganisationale Flexibilität: Netzwerkorganisation 215
4.1.4 Integration von intra- und interorganisationaler Flexibilität:
Virtuelle Organisation 219
4.2 Aktuelle Flexibilität 224
4.3 Realoptionen und Strukturen: Schnelles und wirtschaftliches
Umschalten 230
5 Flexibilität und Systeme 233
5.1 Potentielle Flexibilität 233
5.2 Aktuelle Flexibilität 244
5.3 Realoptionen und Systeme: Identifikation, Beurteilung und
Entscheidungen über Realoptionen 248
Teil IV Zusammenfassung 257
Literaturverzeichnis 261
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb.I-O: Gang der Arbeit 2
Abb. 1-1: Integration der verschiedenen Dimensionen von Flexibilität
nach EVANS 5
Abb. 1-2: Flexibilität der Subsysteme der Unternehmung 10
Abb. 1-3: Teilkomplexe der strategischen Unternehmungsführung nach
HAHN 22
Abb. 1-4: Geschäftsfeldstrategieplanung auf zwei Ebenen 23
Abb. 1-5: Stabilität und dynamisches Gleichgewicht eines Systems 28
Abb. 1-6: Zusammenhang zwischen Varietät von Störungen und Varietät
von Reaktionen 30
Abb. 1-7: Steuerung und Regelung 31
Abb. 1-8: Lernniveaus nach AGYRIS undSCHOEN 35
Abb. 1-9: Flexibilitätsparadoxon 36
Abb. 1-10: Struktur eines mehrperiodigen Entscheidungsmodells 39
Abb.I-11: Schema eines Entscheidungsbaumes 41
Abb. 1-12: Vergleich der Flexibilität von Entscheidungen 45
Abb. II-l: Vergleich von Hypercompetition und gemäßigtem Wettbewerb 56
Abb. 11-2: Deconstruction einer Branche und Business Migration in
Anlehnung an HEUSKEL 59
Abb. II-3: Anforderungen an die strategische Unternehmungsführung 63
Abb. 11-4: Permeabilität von Informationen: Hierarchische Kommunikation
vs. vernetzte 67
Abb. II-5: Ausrichtung der Gegenstände der strategischen Führung auf die
Potentiale neuer Technologien 70
Abb. 11-6: Spirale mit positiver Rückkopplung zwischen Anforderungen und
Möglichkeiten strategischer Flexibilität 71
Abb. 11-7: Flexibilitätsarten nach VOLBERDA 75
Abb. 11-8: Ebenen der Flexibilität in der Literatur 76
Abb. 11-9: Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Planung
sowie strategischer und operativer Flexibilität 78
Abb. 11-10: Dimensionen strategischer Flexibilität 82
Abb. 11-11: Integration der zeitlichen und inhaltlichen Dimension
strategischer Flexibilität 83
Abb. 11-12: Allgemeiner Prozeß zur Behandlung von Realoptionen 85
Abb. 11-13: Capital Asset Pricing Model 90
Abb. 11-14: Netzwerk von Beurteilungsinstrumenten für die strategische
Planung nach HAHN 93
Abb. 11-15: Unsicherheit und Variabilität von Free Cash-flows und
Kapitalwert 98
Abb. 11-16: Beispiel eines Entscheidungsbaums für ein FuE-Projekt mit
Markteinführung 101
Abb. 11-17: Asymmetrische Verteilung möglicher Kapitalwerte unter
Berücksichtigung von Realoptionen in Anlehnung an
TRIGEORGIS 103
Abb. 11-18: Analogie zwischen einer Call-Option und einer Realoption 104
Abb. 11-19: Profit aus einem europäischen Call und einem europäischen Put
am Ende der Laufzeit T 107
Abb. 11-20: Beispieldaten Optionsbewertung 110
Abb. 11-21: Beispiel eines mehrperiodigen Binomialbaums 112
Abb. 11-22: Effekt der Erhöhung eines Parameters einer Option bei
Konstanz der übrigen 115
Abb. 11-23: Grundtypen von Realoptionen nach TRIGEORGIS 115
Abb. 11-24: Ausstiegsoptionen bei dreistufiger Investitionsdurchführung 119
Abb. 11-25: Merkmale grundlegender Optionstypen 121
Abb. III-1: Merkmale einer flexibilitätsfördernden Unternehmungskultur 126
Abb. III-2: Strategische Flexibilität und Unternehmungswert 131
Abb.III-3: Zwei Komponenten des Marktwertes von technologieintensiven
Unternehmungen (PricewaterhouseCoopers Analyse,
September 1998) 132
Abb. III-4: Unternehmungspolitik und gewünschte Unternehmungsentwicklung
(in Anlehnung an BLEICHER) 134
Abb. 111-5: Wertunterschiede zwischen einer verpflichtenden Unternehmungs¬
politik und einer flexiblen in Anlehnung an GHEMA WA T und
DEL SOL 136
Abb. III-6: Ressourcen und Fähigkeiten in einer Unternehmung in Anlehnung
an GRANT 139
Abb. I1I-7: Szenario-Technik zur Ermittlung des Flexibilitätsbedarfs 145
Abb. 111-8: Effektiver Bedarf an potentieller Flexibilität 146
Abb. III-9: Handlungsoptionen auf Unternehmungsebene 148
Abb. 111-10: Transferierbarkeit des Wissens in Anlehnung an WINTER 150
Abb. III-ll: Flexibilitätspotentiale von Kernfähigkeiten bzw. -kompetenzen 152
Abb. 111-12: Robustheit und Vielseitigkeit von Ressourcen und Fähigkeiten 153
Abb. 111-13: Investitionshorizonte bei der Entwicklung von neuen Fähigkeiten
und Ressourcen in Anlehnung an McKINSEY 157
Abb. 111-14: Inkrementelle Änderungen auf Unternehmungsebene 163
Abb. 111-15: Wichtigste Realoptionen auf Unternehmungsebene 165
Abb. 111-16: Wertkomponenten bei Unternehmungen der amerikanischen
IT-Industrie (Daten: PriceWaterhouseCoopers,
September 1998) 166
Abb. II1-17: Erfolgsdiagramm einer Wachstumsoption in Anlehnung an
H0MMEL/PR1TSCH sowie RAMS 168
Abb. 111-18: Wichtige Werthebel einer Realoption 169
Abb. 111-19: Verlauf von charakteristischen Größen bei Lernoptionen für die
Entwicklung von Pharma-Präparaten nach AMRAM/
KULAT1LAKA 170
Abb. 111-20: Vorzeitige Ausübung im Dividendenfall 172
Abb. 111-21: Flexibilitätsbedarfe und -potentiale auf Geschäftsfeldebene 175
Abb. 111-22: Plattformstrategien in Anlehnung an MEYER 178
Abb. 111-23: Flexibilitätspotential von Produktionssystemen 185
Abb. 111-24: Strategische Flexibilität durch Fremdvergabe im Netzwerk in
Anlehnung an WIENDAHL ET AI. 188
Abb. 111-25: Flexibilitätsaspekte einer internationalen Expansionskette 191
Abb. 111-26: Elektronisches Kanban unddie virtuelle Wertschöpfungskette 195
Abb. 111-27: Mögliche Innovationen nach HENDERSON/CLARK 197
Abb. 111-28: Beispiele für Realoptionen auf Geschäftsfeldebene 198
Abb. 111-29: Designoptionen eines modularen vs. eines integralen Produktes 199
Abb. 111-30: Investitionsentscheidung in starre vs. flexible Anlage 201
Abb. 111-31: Beurteilung einer flexiblen Expansion mittels Realoptionen 202
Abb. 111-32: Einfluß der Holding auf die potentielle Flexibilität der Divisionen 209
Abb. 111-33: Modularisierung der Unternehmungsstrukturen 214
Abb. 111-34: Das integrierte Netzwerk nach BARTLETT/GHOSHAL 215
Abb. 111-35: Strukturoptionen im dynamischen Netzwerk nach
MILES/SNOW 219
Abb. 111-36: Entwicklungsrichtungen organisatorischer Flexibilität 220
Abb. 111-37: Merkmale virtueller Organisation 224
Abb. 111-38: Projektorganisationsformen 226
Abb. 111-39: Zeitbedarfe und Reversibilität verschiedener
Reorganisationsobjekte 229
Abb. 111-40: Rationalisierungsimestition vs. Flexibilisierungsinvestition 238
Seite
Abb. 111-41: Zusammenhang zwischen Schwachen Signalen, Frühaufklärung
und Reaktionsstrategien 243
Abb. IH-42: Strategische Kontrolle am Beispiel der Marke SA TURN von
GENERAL MOTORS 246
Abb. HI-43: Realoptionsspezifische Unterstützung durch
Führungsinformationssysteme 249
Abb. 111-44: Tomatengarten von LUEHRMAN 252
I
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