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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
2003
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| Ausgabe: | 4., überarb. und erw. Aufl. |
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| Beschreibung: | XXI, 537 S. graph. Darst. |
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XI
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.
Inhaltsverzeichnis.
Abbildungsver/eiehnis.
Tabellcnver/eichnis.
1. Einführung. 1
1.1. Was ist eine „Organisation"?. 1
1.1.1. Organisationen als Ressourcenpools . 2
1.1.2. Die Entstehung von Organisationen. 4
1.1.3. Merkmale von Organisationen . 6
1.1.3.1. Ziele. 7
1.1.3.2. Organisationsmitglieder. 12
1.1.3.3. Formale Organisationsstrukturen. 16
1.1.3.4. Aktivitäten der Organisationsmitglieder. 24
1.2. Die Adressaten dieses Buchs. 27
2. Theoretische Grundlagen. 31
2.1. Wozu brauchen wir Organisationstheorien?. 31
2.2. Organisationstheorien. 32
2.2.1. Management-und Örganisationslehren. 32
2.2.1.1. Die „klassische" Management- und
Organisationslehre. 32
2.2.1.2. Die „Verwissenschaftlichung" der Managementlehre . 33
2.2.2. Die Human-Relations-Bewegung. 36
2.2.3. Die Bürokratietheorie von Max Weber. 38
2.2.4. Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie . 40
2.2.5. Der Situative Ansatz. 43
2.2.6. Die Neoinstitutionalistische Organisatkmstheorie . 46
2.2.7. Die Agentwtheorie. 49
2.2.8. Die Transaktionskostentheorie. 52
2.2.9. Das Spiele-Konzept von
2.2.10. Konstruktivistische Ansätze. 58
2.2.11. Die Strukturationstheorie von Anthony Giddens . 62
2.3. Welche Theorie ist die beste?. 65
XII
3. Die Beschreibung formaler Organisationsstrukturen. 71
3.1. Anforderungen an Beschreibungen formaler Organisationsstrukturen. 71
3.1.1. Konzeptualisierung: Die Auswahl relevanter
Strukturdimensionen. 71
3.1.2. Operationalisierung: Die Festlegung von
Merkmalsausprägungen. 76
3.2. Ein Konzept der Organisationsstruktur. 77
3.2.1. Spezialisierung. 78
3.2.1.1. Grundlagen. 78
3.2.1.2. Die Art der Spezialisierung. 87
3.2.1.3. Abteilungsbildung und Spezialisierung von
Abteilungen. 87
3.2.2. Koordination. 100
3.2.2.1. Grundlagen. 101
3.2.2.2. Koordination durch persönliche Weisungen. 109
3.2.2.3. Koordination durch Selbstabstimmung. 111
3.2.2.4. Koordination durch Programme. 115
3.2.2.5. Koordination durch Pläne. 119
3.2.2.6. Koordination durch organisationsinterne Märkte . 122
3.2.2.7. Koordination durch Organisationskultur. 129
3.2.2.8. Koordination durch Standardisierung von Rollen. 135
3.2.3. Konfiguration. 136
3.2.3.1. Ein-und Mehrliniensysteme . 137
3.2.3.2. Fachlich begrenzte Kompetenzen. 143
3.2.3.3. Linien-und Stabsstellen. 145
3.2.3.4. Projekt-und Produktmanagement. 148
3.2.3.5. Gliederungstiefe, Leitungsspannen und
Stellenrelationen. 160
3.2.4. Entscheidungsdelegation. 163
3.2.5. Formalisierung. 169
3.3. Die Messung formaler Organisationsstrukturen. 177
3.3.1. Grundlagen. 177
3.3.2. Spezialisierungsmaße. 184
3.3.3. Koordinationsmaße. 186
3.3.4. Konfigurationsmaße. 190
3.3.5. Delegationsmaße.:. 194
3.3.6. Formalisierungsmaße. 196
3.3.7. Einige Anmerkungen. 198
3.4. Zusammenhänge zwischen Dimensionen der Organisationsstruktur. 199
Inhaltsverzeichnis
4. Einflussgrößen formaler Organisationsstrukturen. 207
4.1. Konzeptionelle und methodische Grundlagen. 207
4.1.1. Die Definition der Situation. 208
4.1.1.1.
4.1.1.2. Multivariate Ansätze. 212
4.1.1.3. Die Bedürfhisstruktur der Organisationsmitglieder
als Einflussfaktor besonderer Art. 214
4.1.1.4. Dimensionen der internen und externen Situation. 215
4.1.2. Die Interpretation von Zusammenhängen zwischen Situation
und Organisationsstruktur. 218
4.1.2.1. Die Aussagefähigkeit quantitativer Analysen. 218
4.1.2.2. Die Situation als Determinante oder Restriktion
formaler Organisationsstrukturen?. 220
4.2. Angebotsprogramm: Diversifikation und Divisionalisierung . 230
4.2.1. Grundsätzliches zum Zusammenhang zwischen
Angebotsprogramm, Organisationsziel und-aufgäbe. 230
4.2.2. Die Erfassung des Angebotsprogramms. 233
4.2.3. Diversifikation als Unternehmungsstrategie. 235
4.2.4. Divisionalisierung als organisatorische Anpassung
an Diversifikation. 242
4.2.4.1. Die
4.2.4.2. Wege zur divisionalen Struktur:
„Structure follows Strategy"
4.2.4.3. Grundlegende Gestaltungsentscheidungen bei
der Schaffung divisionaler Strukturen. 254
4.3. Internationalisierung. 260
4.3.1. Der Einfluss der Kultur auf die Organisationsstruktur. 260
4.3.1.1. Sind Organisationen
„culture-bound"?
4.3.1.2. Unterschiede zwischen den Organisationsstrukturen
französischer und deutscher Unternehmungen. 261
4.3.1.3. Unterschiede zwischen den Organisationsstrukturen
britischer und deutscher Unternehmungen. 267
4.3.1.4. Unterschiede zwischen den Organisationsstrakturen
japanischer und deutscher Unternehmungen . 277
4.3.1.5. Die Art des Einflusses der Kultur auf die
Organisationsstruktur. 283
4.3.2. Internationalisierung als Unternehmungsstrategie . 284
4.3.3. Internationalisierung von Unternehmungen und Globalisierung . 286
Inhaltsverzeichnis
4.3.4. Anpassung der Organisationsstruktur an die
Internationalisierung. 289
4.3.4.1. Internationale Division, weltweite Gebietsdivisionen,
Produktdivisionen und Matrixstrukturen als
organisatorische Optionen im Prozess der
Internationalisierung. 289
4.3.4.2. Die Koordination ausländischer
Tochtergesellschaften. 298
4.3.4.3. Anpassung der Koordination an Auslandsaktivitäten,
die unterschiedliche Anforderungen an die
Koordination stellen. 301
4.4. Organisationsgröße. 310
4.4.1. Die Messung der Organisationsgröße. 310
4.4.2. Zum Zusammenhang zwischen Größe und
Organisationsstruktur. 312
4.4.3. Der Einfluss der Größe auf den Spezialisierungsgrad. 319
4.4.4. Der Einfluss der Organisationsgröße auf die Koordination . 322
4.5. Fertigungstechnik. 325
4.5.1. Die Erfassung der Fertigungstechnik. 326
4.5.2. Zum Zusammenhang zwischen Fertigungstechnik und
Organisationsstruktur. 329
4.5.2.1. Der Einfluss der Fertigungstechnik
auf den Spezialisierungsgrad. 331
4.5.2.2. Der Einfluss der Fertigungstechnik
auf die Koordination. 333
4.5.3. Neue Fertigungstechniken und Organisationsstruktur . 335
4.5.3.1. Vorbemerkung. 335
4.5.3.2. Neue Fertigungstechniken. 336
4.5.3.3. Neue Fertigungstechnik, Gestaltungsspielräume
und ERP-Systeme.'. 343
4.5.3.4. Rationalisierungsstrategien. 354
4.5.4. Entwicklungsünien der Arbeitsorganisation unter besonderer
Berücksichtigung der Automobilindustrie. 359
4.5.4.1. Die 70er und 80er Jahre: Experimente mit der
Humanisierung der Arbeit, im Übrigen Fortsetzung
des Taylorismus. 359
4.5.4.2. Die Problemlösungsgruppen der 80er Jahre
und die Entdeckung von Gestaltungsspielräumen. 364
4.5.4.3. Erweiterte Reorganisation in den 90er Jahren. 367
4.5.4.4. Nach 2000: Gruppenarbeit am Scheideweg. 372
4.5.5. Fazit . 379
Inhaltsverzeichnis
4.6. Büro- und Kommunikationstechnik. 383
4.6.1. Bis zum Beginn der 70er Jahre: deterministische
Wirkungen der Informationstechnik. 385
4.6.2. Die 70er und die frühen 80er Jahre: Entdeckung
organisatorischer Gestaltungsspielräume . 388
4.6.3. Die 80er Jahre: eine neue Qualität der Informations¬
und Kommunikationstechnik. 391
4.6.4. Die 90er Jahre: die informationstechnische Durchdringung
der Organisation. 400
4.7. Die Umwelt von Organisationen und organisatorischer Wandel . 406
4.7.1. Was heißt organisatorischer Wandel und
wodurch wird er ausgelöst? . 406
4.7.2. Wie objektiv können Umweltveränderungen erfasst werden?. 407
4.7.3. Organisationsmoden als Auslöser organisatorischen Wandels . 410
4.7.4. Dimensionen der Umwelt. 414
4.7.4.1. Konzeption. 414
4.7.4.2. Maße zur Erfassung der Umwelt. 419
4.7.5. Einwirkung auf die Umwelt und Anpassung als
grundlegende Reaktionsmuster. 423
4.7.6. Organisation und Innovation. 425
4.7.6.1. Was sind Innovationen? . 425
4.7.6.2. Annahmen zur
Anpassungsfähigkeit von Organisationen. 428
4.7.6.3. Befunde . 434
4.7.7. Zur Organisation innovativer Projekte . 443
4.7.7.1. Was müssen Ergäizungsstrukturen leisten? . 443
4.7.7.2. Varianten von Teams für innovative Vorhaben. 449
4.7.7.3. Wie viel müssen Spezialisten verschiedener
Abteilungen voneinander lernen, um Innovationen
hervorzubringen?. 452
4.7.7.4. Effizienzbedingungen. 456
5. Zum Schluss: Was haben wir gelernt und was können wir
damit anfangen?. 467
5.1 Organisationen sind Ressourcenpools und traten als
Institutionen erst in der Neuzeit in Erscheinung. 467
5.2. Man kann Organisationen aus verschiedenen theoretischen
Blickwinkeln betrachten. 468
XVI
5.3. Eine Beschreibung der Organisation enthält immer
auch ein Stück Erklärung. 469
5.4. Situative Erklärungen von Ausprägungen der Organisationsstruktur. 469
5.5. Kritik am Situativen Ansatz. 470
5.5.1. Zusammenfassung der Detailkritik. 470
5.5.2. Schwerpunkte der Fundamentalkritik. 472
5.6. Kann das Gelernte auf irgendeine Weise zur Gestaltung
von Organisationen beitragen? . 474
Literaturverzeichnis . 477
Sachregister. 531 |
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