Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen: eigene Potenziale erkennen, entwickeln, umsetzen
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
2003
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| Ausgabe: | 2., überarb. Aufl. |
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Abbildungsverzeichnis XIII
1. Erfolgspotenzial Kundenzufriedenheit 1
1.1 Kundenzufriedenheit und Kernkompetenzen 1
1.2 Kundenzufriedenheit als strategische Steuerungsgröße 3
1.3 Kundenzufriedenheit und Unternehmenswertsteigerung 8
1.4 Das Verhalten zufriedener und unzufriedener Kunden 14
1.5 10 Trugschlüsse zur Kundenzufriedenheit 21
Trugschluss Nr. 1: Der Kunde hat immer recht! 22
Trugschluss Nr. 2: Unzufriedene Kunden, die sich beschweren,
sind Nörgler und verursachen nur Kosten! 24
Trugschluss Nr. 3: Wir haben kaum Beschwerden. Unsere Kunden sind
zufrieden! 25
Trugschluss Nr. 4: „Die Anzahl der Beschwerden muss minimiert werden! .26
Trugschluss Nr. 5: „Doppelt so viel ist doppelt so gut! 26
Trugschluss Nr. 6: „Der Zufriedenheitsgrad unserer Kunden
ist der Maßstab! 29
Trugschluss Nr. 7: „Jeder einzelne Kunde muss zufrieden gestellt und
gebunden werden! 31
Trugschluss Nr. 8: „Wir brauchen die höchst mögliche Qualität! 37
Trugschluss Nr. 9: „Zufriedene Kunden sind loyale Kunden! 40
Trugschluss Nr. 10: „Kundenzufriedenheit hat nichts mit dem Shareholder
Value zu tun. Die Börse verhält sich irrational! 41
1.6 Zusammenfassung 43
2. Erfolgspotenzial Kernkompetenzen 45
2.1 Kernkompetenzen ein schillernder Begriff. 45
2.2 Was sind Kernkompetenzen? 46
2.3 Kernkompetenzen und Wissensmanagement 47
2.4 Die Merkmale von Kernkompetenzen 48
2.5 Kernkompetenzen und Unternehmenswert 54
2.6 Potenziale erkennen und nutzen 55
2.7 Zusammenfassung 61
3. Messung und Management der Kundenzufriedenheit 63
3.1 Schritt 1: Festlegung der Zielgruppe 65
X
3.2 Schritt 2: Entwicklung eines Verständnisses der Kundenprobleme 66
3.3 Schritt 3: Entwicklung des Erhebungsinstrumentariums und Auswahl der
Erhebungsmethode 76
3.4 Schritt 4: Durchführung der quantitativen Hauptstudie 83
3.5 Schritt 5: Auswertung, Interpretation und Entwicklung von Maßnahmen 84
3.6 Zusammenfassung 96
4. Eigene Potenziale erkennen 97
4.1 Über welche Kompetenzen verfügt Ihr Unternehmen? 98
4.2 Die Analyse der Wertschöpfung auf Basis der Kundenzufriedenheit 99
4.3 Das strategische Potenzial: Die Kernkompetenzen 109
4.4 Zusammenfassung 113
5. Führung von Kernkompetenzen 115
5.1 Die künftigen Anforderungen der Kunden 118
5.2 Das Potenzial der Kompetenzen 122
5.3 Das Entwicklungspotenzial der Wettbewerber 124
5.4 Chancen nutzen, Herausforderungen erkennen 125
5.5 Vorhandene Kompetenzen ausbauen, neue Kompetenzen erwerben 129
5.6 Zusammenfassung 136
6. Die Strategische Architektur Bauplan für die Zukunft 137
6.1 Probleme traditioneller Organisationsformen 138
6.2 Die Prozessorganisation 140
6.3 Was sind Kernprozesse? 142
6.4 Wie führen wir das, was notwendig ist, durch? 146
6.4.1 Definition des Geschäftsprozesses 147
6.4.2 Bestellung eines Prozesseigners 149
6.4.3 Messen und Beherrschen der Geschäftsprozesse 150
6.4.4 Koordination mit anderen Geschäftsprozessen 153
6.4.5 Kontinuierliche Prozessverbesserung 153
6.4.6 Aufbau und Nutzung von Kernkompetenzen 154
6.5 Was kann man von Unternehmen mit Prozessmanagement lernen? 155
6.6 Zusammenfassung 158
7. Die fließenden Grenzen des Unternehmens 159
7.1 Vorteile von Unternehmensnetzwerken 159
XI
7.2 Erfolgsfaktoren für strategische Netzwerke 163
7.3 Zusammenfassung 173
8. Leadership Neue Möglichkeiten erschließen und Mitarbeiter anregen 175
8.1 Was heißt Leadership? 175
8.2 Alle Stakeholder zufrieden stellen 176
8.3 Die nicht delegierbaren Aufgaben der Unternehmensleitung 177
8.4 Charismatische und monastische Unternehmer und Führungskräfte 188
8.5 Zusammenfassung 191
Literatur 193
XIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Parameter des Kundenwertes 2
Abbildung 2: Die Wirkungskette Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen 3
Abbildung 3: Kundenzufriedenheit und Marktanteil 4
Abbildung 4: Marktanteils versus Kundenbindungsstrategien 5
Abbildung 5: Umsatzpotenziale und Loyalitätsraten von zwei Skiherstellern 6
Abbildung 6: Lebensumsatzpotenziale pro Kunde 6
Abbildung 7: Der Wert eines Kunden im Zeitverlauf. 7
Abbildung 8: Qualität des Marktanteils 8
Abbildung 9: Die Wirkung der Kundenzufriedenheit auf die Treiber
des Unternehmenswertes 10
Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit
und Unternehmenswert 13
Abbildung 11: Entstehung und Folgen von Kundenzufriedenheit 14
Abbildung 12: Die Indifferenzzone und Kundenzufriedenheit 15
Abbildung 13: Kundenzufriedenheit und Produkteigenschaften 17
Abbildung 14: Kundenzufriedenheit und Loyalität 19
Abbildung 15: Referenzpotenzial zufriedener Hotelgäste 20
Abbildung 16: Referenzpotenzial zufriedener Hotelgäste 20
Abbildung 17: Customer Retention Profile ausgewählter Pkw Hersteller 21
Abbildung 18: Artikulierte Kundenwünsche als Spitze eines Eisberges 23
Abbildung 19: Beschwerdeverhalten und reaktionen 25
Abbildung 20: Beschwerden die Spitze eines Eisberges 26
Abbildung 21: Kundenbefragung bei Quantas Airways 28
Abbildung 22: Basis , Leistungs und Begeisterungsanforderungen für eine Fluglinie
(Beispiel) 29
Abbildung 23: Trefferstatistik eines US Bombers 30
Abbildung 24: Kundenprofitabilität 32
Abbildung 25: Struktur der Kundendeckungsbeitragsrechnung 33
Abbildung 26: Teilwerte des Kundenwerts 34
Abbildung 27: Kundenmanagement 35
XIV
Abbildung 28: Customer Value im Automobilmarkt 38
Abbildung 29: Customer Value Wettbewerb 39
Abbildung 30: Die Verschiebung der Gleichgewichtslinie 40
Abbildung 31: ACSI und Dow Jones 41
Abbildung 32: Kundenzufriedenhit und Shareholder Value 42
Abbildung 33: Kernkompetenzen, Kern und Endprodukte 46
Abbildung 34: Die Merkmale von Kernkompetenzen 49
Abbildung 35: Produktionsfaktoren und Imitationszeitraum 52
Abbildung 36: Kernkompetenz, Kernprodukt, SGE und Endprodukte 53
Abbildung 37: Produkthierarchie eines Zulieferers von Getriebeteilen 57
Abbildung 38: Berechnung des Kundennutzens bei AT T 63
Abbildung 39: Ablauf einer Kundenzufriedenheitsuntersuchung 65
Abbildung 40: Eigensicht versus Kundensicht am Beispiel eines Unternehmens aus dem
Pneumatikbereich Maschinenbau 66
Abbildung 41: Vor und Nachteile von Fokusgruppeninterviews 68
Abbildung 42: Identifikation von Kundenerwartungen 68
Abbildung 43: Minimum und Werterhöhungsqualität 70
Abbildung 44: Positive und negative kritische Ereignisse bei einer britischen Bank 71
Abbildung 45: Die Kundenprozessanalyse Beispiel 73
Abbildung 46: Diffusion von Innovationen 74
Abbildung 47: Evaluative/kognitive verbale Skalen 77
Abbildung 48: Evaluativ/kognitiv graphische Skalen und emotional/affektiv verbale
Skalen 78
Abbildung 49: Emotional/Affektiv graphische Skalen 79
Abbildung 50: Kundenzufriedenheitskriterien für Bankdienstleistungen 79
Abbildung 51: Zufriedenheitskriterien im Industriegütermarkt 80
Abbildung 52: Die Ermittlung der Stichprobengröße 82
Abbildung 5 3: Vor und Nachteile verschiedener Befragungsarten 83
Abbildung 54: Positionierung mehrerer konkurrierender Banken in der Customer Value
Map) 85
Abbildung 55: Preis /Qualitätssensibilität 85
Abbildung 56: Ermittlung der Preis /Qualitätssensibilität 86
XV
Abbildung 57: Customer Value Map bei unterschiedlichen
Preis /Qualitätssensibilitäten 87
Abbildung 58: Zufriedenheitsprofil (Gästezimmer) 88
Abbildung 59: Benchmarking (Gästezimmer) 89
Abbildung 60: Loyalitätsbenchmarks 89
Abbildung 61: Kano Modell der Kundenzufriedenheit 91
Abbildung 62: Attributzufriedenheit und Wichtigkeit 92
Abbildung 63: Regressionskoeffizienten 93
Abbildung 64: Basis , Leistungs und Begeisterungsfaktoren
eines Automobilzulieferers 93
Abbildung 65: Basis , Leistungs und Begeisterungsfaktoren einer Bank 94
Abbildung 66: Kundenzufriedenheit und relative Kompetenzstärke 95
Abbildung 67: Kriterien der Analyse von Kernkompetenzen 98
Abbildung 68: Beispiel einer Prozessstruktur 101
Abbildung 69: Netzwerk eines Unternehmens 106
Abbildung 70: Zuordnung von Produktmerkmalen zu Kompetenzen am Beispiel eines
Produzenten von Armbanduhren 109
Abbildung 71: Die Competence Score Card 111
Abbildung 72: Kundenzufriedenheits /Kompetenzmatrix 112
Abbildung 73: Das Kompetenzportfolio 115
Abbildung 74: Zufriedenheits und Kompetenzpotenziale 118
Abbildung 75: Der Entwicklungszyklus der Kernkompetenzen 122
Abbildung 76: Die Dynamic Score Card 126
Abbildung 77: Festlegung der Kompetenzagenda 127
Abbildung 78: Aufbau von Kernkompetenzen 130
Abbildung 79: Strategie Staircase von Komatsu 132
Abbildung 80: Aufgaben des HRM im Rahmen des Kernkompetenzmanagements 135
Abbildung 81: Informationsverlust in der Hierarchie 139
Abbildung 82: Informationsverlust durch Abteilungsgrenzen 140
Abbildung 83: Vom traditionellen zum prozessorientierten Unternehmen 141
Abbildung 84: Produktentwicklung als funktionsübergreifender Prozess 142
Abbildung 85: Die wichtigsten Geschäftsprozesse von IBM, Xerox und
British Telecom 143
XVI _____^__
Abbildung 86: Die Umsetzung von Prozessmanagement 147
Abbildung 87: Die Bestimmung der Kernprozesse 148
Abbildung 88: Führungsverantwortung versus Fachverantwortung 149
Abbildung 89: Darstellung eines Geschäftsprozesses als Flussdiagramm 151
Abbildung 90: Geschäftsprozessmessung aufgrund von Kundenzufriedenheit
bei AT T 152
Abbildung 91: Der Zusammenhang zwischen Kerngeschäften
und Kernkompetenzen 154
Abbildung 92: Die Kompetenzzentren im Netzwerkunternehmen 161
Abbildung 93: Produktivitätssteigerung in Abhängigkeit von der Verkürzung der
Durchlaufzeiten eines Maschinenbauunternehmens (Beispiel) 162
Abbildung 94: Stufen des Aufbaus eines Unternehmensnetzwerks 165
Abbildung 95: Elemente der Kooperationsfähigkeit 166
Abbildung 96: Leadership und Management im Vergleich 176
Abbildung 97: Konfliktbewältigung in der Zufriedenstellung der Stakeholder 177
Abbildung 98: Das Leadership Rad: Die nicht delegierbaren Aufgaben des
Unternehmers und der obersten Führungskräfte 178
Abbildung 99: Die fünf Dimensionen von Well being 179
Abbildung 100: Die Festlegung der Entwicklungskorridore des Unternehmens als
zentrale Aufgabe der Strategie 182
Abbildung 101: Die Struktur der Kernkompetenzen im Unternehmen 183
Abbildung 102: Von der Logik der strategischen Geschäftseinheiten zur Logik der
Kernkompetenzen 185
Abbildung 103: Wirksames Führungsverhalten und engagiertes Mitarbeiterverhalten.. 188
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| author | Hinterhuber, Hans H. 1938- Handlbauer, Gernot Matzler, Kurt 1969- |
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