Führen durch Zielvereinbarungen: im Change-Management Mitarbeiter erfolgreich motivieren ; [Ziel, Gespräch, Planung]
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München
Beck
2003
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Seite
1 Einleitung 13
1.1 Führen durch Zielvereinbarungen als strategische Herausforderung .... 13
1.2 Zielvereinbarungen als wesentliches Merkmal moderner Führung 14
1.3 Die Verantwortung der Führungskraft 16
1.3.1 Konsequente Zielverfolgung und Zielkorrektur 18
1.3.2 Herausfordernde Ziele und Coaching 20
1.3.3 Überzeugte und überzeugende Führung 22
2 Zielorientierung als unternehmerische Herausforderung 25
2.1 Unternehmerische Werte und Ziele als handlungsleitende
Richtungsmarken 25
2.2 Stärkung der Eigenverantwortung durch hohe Zieltransparenz 29
2.3 Aktive Zielverfolgung durch individuelle Anreize 31
2.4 Nutzenbewertung von steuernden Organisations-,Team- und
Individualzielen 34
2.5 Chancenpotenziale von integrativen Teamzielen 37
3 Ziele als wegweisende Handlungsmaßstäbe für
Führungskräfte und Mitarbeiter 41
3.1 Entwicklung von verbindlichen Zielstrukturen im Dialog 41
3.1.1 Klare Definition der Einzelziele 42
3.1.2 Partnerschaftlicher Vereinbarungscharakter 44
3.1.3 Konsequente Zielvernetzung 45
3.1.4 Individuelle Handlungsverpflichtung 46
3.1.5 Förderung der Selbststeuerung im Team 47
3.2 Flexible, personenspezifische Zieldefinition als Führungsaufgabe 48
3.3 Unternehmerische Grundhaltung statt formalisierter Kontrollsysteme 50
3.4 Nutzen von Zielvereinbarungen für die Führungskraft 51
3.4.1 Vermitteln von übergreifenden Orientierungen 51
3.4.2 Nachvollziehbare Bewertung von Mitarbeiterleistungen 54
3.4.2.1 Realistischer Zukunftsbezug 54
3.4.2.2 Spezifität, Messbarkeit und Ergebnisorientierung 55
8 Inhaltsverzeichnis
Seite
3.4.2.3 Sichtbare Konsequenzen 56
3.4.2.4 Möglichkeit der Mitarbeiter zur Eigenbewertung 57
3.4.3 Konzentration auf wesentliche Führungsaufgaben 57
3.4.3.1 Entwicklung von tragfähigen Zielkonzepten 58
3.4.3.2 Zielvereinbarung in konstruktiven Gesprächen 61
3.4.3.3 Meilensteingespräche 62
3.4.3.4 Coaching und Feedback 64
3.4.3.5 Überprüfung der Zielerreichung 67
3.4.3.6 Mitarbeiter- und Teamentwicklung 68
4 Zielorientierung und Unternehmensstrategie - Verknüpfung
von Balanced Scorecard und Zielvereinbarungen 71
4.1 Die Balanced Scorecard als Strategieinstrument 71
4.2 Was ist eine Balanced Scorecard (BSC)? 72
4.3 Verdeutlichen strategischer Leitabsichten („Perspektiven ) in einer
Scorecard 75
4.4 Konzeptioneller Aufbau einer Scorecard — Die einzelnen Elemente
im Überblick 77
4.5 Entwicklung und Einführung einer Balanced Scorecard 80
4.5.1 Entscheidung für die BSC-Erstellung im Top-Management 80
4.5.2 Klausur-Tagung auf Geschäftsleitungsebene zur Erstellung der ersten
„Roh-BSC 81
4.5.3 Kommunikation der „Roh-BSC auf Managementebene 82
4.5.4 Verabschiedung und finale Kommunikation der Balanced Scorecard
durch die Geschäftsleitung 83
4.5.5 Treffen von Zielvereinbarungen mit Scorecard-Bezug 83
4.6 Bewertung des Ansatzes zur Balanced Scorecard 85
4.7 Implikationen für eine leistungsorientierte Mitarbeiterbeurteilung 87
5 Merkmale und Ausgestaltung von Zielvereinbarungen 89
5.1 Begriffs-Definition 89
5.2 Leitfragen bei der mitarbeiterorientierten Gestaltung einer
Zielvereinbarung 91
5.2.1 Stellt die Zielvereinbarung eventuell eine Über- oder
Unterforderung dar? 91
5.2.2 Sind die Verantwortlichkeiten klar definiert? 92
5.2.3 Handelt es sich um ein Teamziel oder um ein Individualziel? 93
5.2.4 Welche Anreize bestehen für die Zielerreichung? 94
Inhaltsverzeichnis 9
Seite
5.2.5 Was geschieht, nachdem eine Zielvereinbarung getroffen wurde? 98
5.3 Unterstützungs- und Coachingfunktion der Führungskraft 101
5.4 Inneres Bekenntnis zur Zielverfolgung und konsequentes
Engagement für die Zielerreichung durch den Mitarbeiter 102
6 Organisations-, Team- und Individualziele - und welche Ziele
sollten vereinbart werden? 105
6.1 „Weiche Ziele als Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg und
Existenzsicherung 105
6.2 Die drei wesentlichen Zieltypen und Kombinationen 106
6.2.1 Organisationsziele 108
6.2.2 Bereichs- undTeamziele 109
6.2.2.1 Merkmale von Teamzielen 109
6.2.2.2 Akzeptanz der Teamziele durch alle Teammitglieder 111
6.2.3 Individualziele 113
6.2.3.1 Anforderungen an ein qualifiziertes Individualziel 114
6.2.3.2 Nutzenaspekte von Individualzielen 116
6.2.4 Kombination verschiedener Zielarten 118
6.3 Thesen zur Kombination verschiedener Zielarten 119
6.3.1 Die verschiedenen Zielarten sollten in eine umfassende
Zielvereinbarung integriert werden 119
6.3.2 Der Stellenwert der einzelnen Zielarten ist organisations- und
funktionsspezifisch zu differenzieren 121
6.3.3 Was einen „Anreiz für die Verfolgung verschiedener Zieltypen
darstellt, sollte mit den Betroffenen direkt erörtert werden 122
7 Qualifizierung der Führungskräfte zum Führen von
Zielvereinbarungsgesprächen 125
7.1 Typische Ausgangsbedingungen und Bedarf systematischer
Einweisung 125
7.2 Ablaufplan zur Einführung des Gesamtverfahrens - mit
angebundenen Qualifizierungsbausteinen 127
7.3 Potenzielle Hemmnisse für den direkten Erfolg der Einführungs¬
und Qualifizierungsmaßnahmen 129
7.4 Vorbildrolle und Auftrag der Geschäftsleitung 131
7.5 Identifikation von Ansatzpunkten zur organisationsweiten
Entwicklung der Führungskultur 133
7.6 Sicherstellen eines gemeinsamen Verständnisses zum Stellenwert
von Zielvereinbarungen im Führungskreis 134
10 Inhaltsverzeichnis
Seite
8 Integration von Zielvereinbarungen in regelmäßige
Mitarbeitergespräche 137
8.1 Jahres-Mitarbeitergespräche als Chance zur gemeinsamen
Standortbestimmung 137
8.2 Gliederung eines Jahres-Mitarbeiter-gesprächs 140
8.3 Beispiel-Bogen zum strukturierten Mitarbeitergespräch mit
Zielvereinbarungen 142
8.4 Beispiel für einen Anwenderleitfaden zum Mitarbeitergespräch mit
Zielvereinbarungen 156
9 Anforderungen an die Gesprächsführung in
Zielvereinbarungsdialogen 169
9.1 Voraussetzungen 169
9.2 Einige Anregungen 170
9.2.1 Gespräche tatsächlich führen 170
9.2.2 Gespräche systematisch strukturieren 171
9.2.3 Gespräche einfühlsam gestalten 173
9.2.3.1 Eigene Gestaltungsmöglichkeiten oder -grenzen aufzeigen 173
9.2.3.2 Widerstände ernst nehmen und Konfliktpotenziale beachten 174
9.2.3.3 Durch Konsensorientierung und lösungsorientiertes
Konfliktmanagement Akzeptanz steigern 175
9.2.4 Gesprächsergebnisse dokumentieren 178
9.2.5 Die eigene Gesprächskompetenz fortlaufend überprüfen 180
10 Überprüfung der Zielerreichung 185
10.1 Zwischen- bzw. Meilensteingespräche zur Absicherung der
Zielerreichung 185
10.2 Zielbewertungskriterien in Meilensteingesprächen 186
10.3 Stellenwert von abschließenden Zielüberprüfungsgesprächen 188
10.3.1 Notwendigkeit von Feedback 189
10.3.2 Vorbereitung neuer Zielvereinbarungen 189
10.3.3 Präzisierung von Messvorschriften und Erfolgskriterien 190
10.3.4 Bedarfsermittlung für Personalentwicklung 190
10.4 Einzel-und Teamgespräche zur Zielbewertung 191
10.5 Aufbau eines Zielüberprüfungsgesprächs 192
10.6 Organisations- und kundenspezifische Umfeldfaktoren, die den Grad
der Zielerreichung beeinflussen 195
Inhaltsverzeichnis 11
Seite
11 Verknüpfung von Zielvereinbarungen mit Feedback- und
Beurteilungssystemen 197
11.1 Kultur- und verhaltensbezogene Ziele als Gegenstand von
Zielvereinbarungen 197
11.2 Zielvereinbarungen und mitarbeiterorientierte Leistungsbeurteilung 200
11.3 Kriterien der leistungsorientierten Mitarbeiterbeurteilung 202
11.4 Zielvereinbarungen und Führungskräfte-Feedback 204
11.4.1 Chancen des Führungskräfte-Feedbacks zur
Führungskräfteentwicklung 206
WA.2 Aufnahme der Ergebnisse des Führungskräfte-Feedbacks in eine
Zielvereinbarung 208
12 Implikationen für die Anreiz-und Vergütungssystematik 211
12.1 Kontroverse Positionen zum Stellenwert von finanziellen Anreizen
als Motivationsfaktoren 211
12.1.1 Position 1: Zusätzliche finanzielle Anreize für Ziele sind
nicht erforderlich 211
12.1.2 Position 2: Unmittelbare finanzielle Anreize fördern die
Zielerreichung 215
12.1.2.1 Mögliche Ausgestaltung der monetären Anreizstrategie 216
12.1.2.2 Notwendigkeit einer eindeutigen Zuordnung von
Zielerreichungsgrad und erfolgsbezogener Gehalts- oder
Bonus-Ausschüttung 218
12.2 Konsequenzen für die Ausformulierung einer firmenspezifischen
Gesamtstrategie 221
12.2.1 Beachtung von Umfeldbedingungen, die eine Entkoppelung von
Zielen und monetären Gratifikationsfaktoren nahe legen 222
12.2.2 Würdigung des hohen Stellenwertes von kulturellen,
nicht-monetären Anreizfaktoren 224
12.2.3 Überprüfung möglicher Veränderungen des Motivationseffektes
von Anreizfaktoren 226
12.2.4 Die unternehmerischen Kommunikationsaufgaben der
Führungskräfte 227
12.2.5 Erzielter Kundennutzen als wesentlicher Erfolgs-Maßstab 228
12 Inhaltsverzeichnis
Seite
13 Organisationsweite Vernetzung von Zielvereinbarungen 231
13.1 Voraussetzungen für den erfolgreichen Zielabgleich 231
13.2 Übergreifendes Strategiekonzept auf Geschäftsleitungsebene 232
13.2.1 Präzisierung von Vision, Mission und Werteverständnis 232
13.2.2 Definition der Kernstrategien in den Erfolgsfeldern der Organisation 232
13.2.3 Strategiebezogene Zielvereinbarungen mit den verantwortlichen
Managern der einzelnen Business-Units 234
13.3 Integration der Bereichsziele durch Vernetzungsklausuren 235
13.4 Team-Commitment und individuelle Mitarbeitergespräche 238
13.4.1 Möglichkeiten der Mitarbeiterintegration bei der Zielableitung 239
13.4.2 Nutzen der Mitarbeiterintegration 241
13.5 Reviewprozess und Strategiecontrolling 242
14 Zielvereinbarungen als Chance im Change Management 245
14.1 Management weitreichender Wandlungsprozesse in Organisationen . 245
14.2 Change Management als ziel-und chancenorientierter Prozess 248
14.3 Die Ausgangsprobleme des Change Managements 252
14.3.1 Das „Altbewährte 253
14.3.2 Die Angst vor dem Neuen 253
14.3.3 Hierarchie und Verantwortungsbereitschaft 254
14.3.4 Ergebnisunsicherheit 255
14.4 Überwinden von Barrieren und Aufbau von Zielvereinbarungen 256
14.4.1 Hinweise zum Aufbau der Zielvereinbarungen 256
14.4.2 Zweistufiges Vorgehen 258
14.5 Anforderungen an prozessbezogene Individual-und Teamziele 260
14.5.1 Innere Selbstverpflichtung zum Gelingen des Veränderungsprozesses 261
14.5.2 Differenzierung zwischen Team- und Individualzielen 261
14.5.3 Konzentration auf die Maximierung des Kundennutzens 263
15 Resümee und Ausblick 265
15.1 Zielvereinbarungen als integraler Bestandteil professioneller
Führung 265
15.2 Empfehlungen für Führungskräfte zur erfolgreichen Handhabung
von Zielvereinbarungen 267
Literatur 273
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