Netzwerkcontrolling: Instrumente und ihre Werkzeugunterstützung
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2002
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Neue betriebswirtschaftliche Forschung
298 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXI, 389 S. Ill. |
| ISBN: | 3824490943 |
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Datensatz im Suchindex
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XIII
Abkürzungsverzeichnis XIX
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung und Methodik 2
1.3 Aufbau 4
2 Grundlagen 7
2.1 Unternehmensnetzwerke als Organisationsform 7
2.1.1 Begriff des Unternehmensnetzwerks 7 i
2.1.1.1 Kooperationen und zwischenbetriebliche Kooperationen 7
2.1.1.2 Unternehmensnetzwerke als spezielle Form zwischenbetrieblicher Kooperation 9 I
2.1.2 Organisatorische Ausgestaltung von Unternehmensnetzwerken 13
2.1.2.1 Grundtypen von Unternehmensnetzwerken aus Controlling Perspektive 14
2.1.2.2 Organisationsstruktur eines Netzwerkes 17
2.1.2.3 Rechtlicher Rahmen für Unternehmensnetzwerke 27
2.1.3 Entstehung von Unternehmensnetzwerken 31 jjj
2.1.3.1 Transaktionskostentheoretischer Erklärungsansatz 32 i
2.1.3.2 Ressourcenorientierter Erklärungsansatz 36 I
2.1.3.3 Spieltheoretischer Erklärungsansatz 39 I
2.1.3.4 Weitere Erklärungsansätze 42 j
2.2 Controlling als Führungsunterstützungsfunktion 44
2.2.1 Controlling Konzeptionen 44
2.2.1.1 Die klassischen Konzeptionen 44
2.2.1.2 Die integrative Konzeption von Weber und Schäffer 47
2.2.2 Controlling Systeme 50
2.2.2.1 Instrumente und Werkzeuge als Elemente eines Controlling Systems 50
VII
2.2.2.2 Stand und Entwicklungslinien der Controlling Instrumente 52
2.2.2.3 Stand und Entwicklungslinien der Controlling Werkzeuge 58
2.3 Stand der Forschung zum Controlling in Unternehmensnetzwerken 66
2.3.1 Relevante Ansätze im Überblick 66
2.3.1.1 Ansatz von Scholz 66
2.3.1.2 Ansatz von Hippe 70
2.3.1.3 Ansatz von Kraege 79
2.3.2 Schlussfolgerungen zum Stand der Forschung 90
3 Ansatzpunkte für die Entwicklung von Instrumenten und Werkzeugen
für das Netzwerkcontrolling 93
3.1 Anhaltspunkte aus der Theorie des Controlling 93
3.1.1 Principal Agent Theorie 94
3.1.1.1 Grundlagen der Principal Agent Theorie 94
3.1.1.2 Unternehmensnetzwerke aus Sicht der Principal Agent Theorie 98
3.1.1.3 Implikationen für das Controlling in Unternehmensnetzwerken 100
3.1.2 Systemtheorie und kybernetische Theorie 104
3.1.2.1 Grundlagen der Systemtheorie und der kybernetischen Theorie 104
3.1.2.2 Unternehmensnetzwerke aus Sicht der Systemtheorie und der kybernetischen
Theorie 106
3.1.2.3 Implikationen für das Controlling in Unternehmensnetzwerken 108
3.2 Anhaltspunkte aus Controlling Systemen für strukturverwandte
Organisationsformen 109
3.2.1 Konzerncontrolling 110
3.2.1.1 Konzerne als Betrachtungsgegenstand 110
3.2.1.2 Ziele und Aufgaben des Konzerncontrolling 111
3.2.1.3 Instrumente des Konzerncontrolling 113
3.2.1.4 Werkzeuge des Konzerncontrolling 118
3.2.1.5 Ansatzpunkte für eine Übertragung auf das Netzwerkcontrolling 120
3.2.2 Projektcontrolling 123
3.2.2.1 Projekte als Betrachtungsgegenstand 123
3.2.2.2 Ziele und Aufgaben des Projektcontrolling 123
3.2.2.3 Instrumente des Projektcontrolling 125
3.2.2.4 Werkzeuge des Projektcontrolling 129
3.2.2.5 Ansatzpunkte für eine Übertragung auf das Netzwerkcontrolling 131
VIII
3.2.3 Prozesscontrolling 131
3.2.3.1 Prozesse als Betrachtungsgegenstand 131
3.2.3.2 Ziele und Aufgaben des Prozesscontrolling 133
3.2.3.3 Instrumente des Prozesscontrolling 134
3.2.3.4 Werkzeuge des Prozesscontrolling 138
3.2.3.5 Ansatzpunkte für eine Übertragung auf das Netzwerkcontrolling 140
3.2.4 Weitere relevante Controlling Systeme 141
3.2.4.1 Controlling selbstabstimmender Gruppen 141
3.2.4.2 Controlling der Beschaffung 142
3.3 Ableitung erster Anhaltspunkte 143
3.3.1 Ziele und Aufgaben des Netzwerkcontrolling 144
3.3.2 Ausgestaltung von Instrumenten und Werkzeugen des Netzwerkcontrolling 147
4 Instrumente für das Netzwerkcontrolling 151
4.1 Instrumente für die auftragsbezogene Ebene 151
4.1.1 Spezifizieren eines Auftrags 152
4.1.1.1 Ableiten auftragsspezifischer Teilaufgaben 152
4.1.1.2 Ableiten organisationsformspezifischer Teilaufgaben 157
4.1.2 Vergeben von Teilaufgaben 158
4.1.2.1 Allokieren der Planungsaufgaben 159
4.1.2.1.1 Zentrale contra dezentrale Planung 159
4.1.2.1.2 Optimierungskalküle und Matching als Varianten zentraler Planung 161
4.1.2.1.3 Verhandlung, Auktion und Börse als Varianten dezentraler Planung 163
4.1.2.2 Abrechnen der ausgetauschten Leistungen 168
4.1.2.2.1 Freie contra regulierte Bildung netzwerkinterner Preise 168
4.1.2.2.2 Netzwerkinterne Verrechnungspreise 170
4.1.2.3 Weiterführende Aspekte 177
4.1.3 Festlegen des Auftragspreises 182
4.1.3.1 Grundfragen der Selbstkostenermittlung 182
4.1.3.1.1 Etablierte Kalkulationsverfahren 182
4.1.3.1.2 Grundstruktur eines Kalkulationsverfahrens für Netzwerke 186
4.1.3.2 Spezifische Probleme einer Kalkulation in Netzwerken 191
4.1.3.2.1 Aggregation der Kalkulation von Teilleistungen 191
4.1.3.2.2 Vereinheitlichung der Kalkulationsverfahren auf Unternehmensebene 193
4.1.3.3 Spezifische Probleme einer Preisfestlegung auf Basis von Selbstkosten 198
4.1.4 Abbilden der Auftragsabwicklung 200
4.1.5 Kontrollieren der Auftragsabwicklung 203
4.1.5.1 Kontrollkonzept 204
IX
4.1.5.2 Grundparameter einer Planfortschrittskontrolle 205
4.1.5.3 Weiterführende Aspekte 210
4.2 Instrumente für die auftragsübergreifende Ebene 214
4.2.1 Unterstützen des Erfolgsmanagement 214
4.2.1.1 Ebenen einer Erfolgsbewertung 215
4.2.1.1.1 Ebene der Partnerunternehmen 215
4.2.1.1.2 Ebene des Netzwerkes 219
4.2.1.2 Ablauf einer Erfolgsbewertung 221
4.2.1.3 Ergänzung durch eine kalkulatorische Erfolgsrechnung 230
4.2.2 Unterstützen des Aktionsmanagement 232
4.2.2.1 Identifizieren von Kooperationsfeldern 232
4.2.2.1.1 Abgrenzen von Kooperationsfeldern 233
4.2.2.1.2 Auswählen von Kooperationsfeldern 234
4.2.2.2 Analysieren der Aktivitäten innerhalb eines Kooperationsfeldes 242
4.2.2.3 Vorbereiten der Umsetzung im Netzwerk 249
4.2.2.3.1 Kollektivität der Investitionen als Kernproblem 249
4.2.2.3.2 Definieren von Verpflichtungen 253
4.2.2.3.3 Formulieren kooperationsfeldbezogener Ziele 256
4.2.2.4 Abbildung und Kontrolle abgestimmter Aktivitäten 258
4.2.3 Unterstützen des Partnermanagement 259
4.2.3.1 Vorbereiten der Aufnahmeentscheidung 260
4.2.3.1.1 Bewertungsdimensionen 260
4.2.3.1.2 Bewertungsverfahren 267
4.2.3.2 Überwachen des Partnerverhaltens 272
4.3 Aktuelle Fallbeispiele 274
4.3.1 The Virtual Company 275
4.3.2 Beraternetzwerk BUS 278
4.3.3 Virtuelle Fabrik Nordwestschweiz/Mittelland 283
4.3.4 Einordnung der Fallbeispiele 286
5 Werkzeuge für das Netzwerkcontrolling 289
5.1 Basiswerkzeug 289
5.1.1 Datenmodell für das Netzwerkcontrolling 289
5.1.1.1 Überblick 292
5.1.1.2 Elemente des Datenmodells 300
5.1.1.2.1 Entitätstypen 300
5.1.1.2.2 Beziehungstypen 307
X
5.1.1.2.3 Uminterpretierte Beziehungstypen 310
5.1.2 Funktionsmodell für das Netzwerkcontrolling 312
5.1.2.1 Überblick 313
5.1.2.2 Spezifikation ausgewählter Funktionen 315
5.1.2.2.1 Netzwerkinterne Vergabe von Aufgaben 316
5.1.2.2.2 Sukzessiver Aufruf von Aufgaben 318
5.1.2.2.3 Bestimmen der Selbstkosten 319
5.1.2.2.4 Verteilen ungeplanter Gewinne 320
5.1.3 Umsetzungsaspekte 321
5.2 Weiterführende Möglichkeiten einer Werkzeugunterstützung 324
5.2.1 Nutzung von OLAP Datenbanken im Netzwerkcontrolling 325
5.2.1.1 OLAP Datenbanken 325
5.2.1.2 Anwendung von OLAP Datenbanken in Netzwerken 328
5.2.1.3 Bewertung der Anwendung von OLAP Datenbanken in Netzwerken 333
5.2.2 Nutzung von XML im Netzwerkcontrolling 335
5.2.2.1 XML 335
5.2.2.2 Anwendung von XML in Unternehmensnetzwerken 338
5.2.2.3 Bewertung der Anwendung von XML in Netzwerken 340
5.2.3 Nutzung von Multiagentensystemen im Netzwerkcontrolling 341
5.2.3.1 Multiagentensysteme 341
5.2.3.2 Anwendung von Multiagentensystemen in Netzwerken 342
5.2.3.3 Bewertung der Anwendung von Multiagentensystemen in Netzwerken 346
5.3 Aktuelle Systembeispiele 347
5.3.1 VICOPLAN 347
5.3.2 DEVICE 351
5.3.3 SCM Module von SAP 354
5.3.4 Einordnung der Systembeispiele 358
6 Zusammenfassung und Ausblick 361
Literaturverzeichnis 365
Stichwortverzeichnis 383
XI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1/1: Bekannte Beispiele für Unternehmensnetzwerke 1
Abbildung 1.3/1: Aufbau der Arbeit 4
Abbildung 2.1.1.1/1: Abgrenzung grundlegender Kooperationsformen 9
Abbildung 2.1.1.2/1: Unternehmensnetzwerke als spezielle Form der Kooperation 10
Abbildung 2.1.1.2/2: Charakteristika der drei Grundtypen zwischenbetrieblicher Kooperation 11
Abbildung 2.1.1.2/3: Zwei Ebenen Architektur eines Unternehmensnetzwerkes 13
Abbildung 2.1.2.1/1: Grundtypen von Unternehmensnetzwerken aus Controlling Perspektive 16
Abbildung 2.1.2.2/1: Auftragsspezifische Bildungeines Prozesses in Netzwerken 19
Abbildung 2.1.2.2/2: Auftragsbezogene Aktivitäten in Netzwerken 19
Abbildung 2.1.2.2/3: Regelmäßig auftretende Managementaufgaben in Unternehmensnetz¬
werken 21
Abbildung 2.1.2.2/4: Beispiel für eine Systemarchitektur zur Unterstützung des Netzwerk¬
management 22
Abbildung 2.1.2.2/5: Koordinationsmechanismen in Unternehmensnetzwerken 24
Abbildung 2.1.2.2/6: Vereinfachtes Rollenmodell in Unternehmensnetzwerken 25
Abbildung 2.1.2.3/1: Rechtliche Beziehungen in Unternehmensnetzwerken ohne explizite Rege¬
lungen 29
Abbildung 2.1.2.3/2: Rechtliche Beziehungen in Unternehmensnetzwerken mit Generalunter¬
nehmen 30
Abbildung 2.1.3.1/1: Transaktionskostenverläufe bei unterschiedlichen institutionellen Ar¬
rangements 34
Abbildung 2.1.3.3/1: Beispiel für Gefangenendilemma 41
Abbildung 2.2.1.1/1: Reichweite klassischer Controlling Konzeptionen im Überblick 47
Abbildung 2.2.1.2/1: Schwerpunkte des Controlling nach Weber und Schäffer 49
Abbildung 2.2.2.1/1: Bestandteile eines Controlling Systems mit ausgewählten Schwerpunkten .. 51
Abbildung 2.2.2.2/1: Originäre Planungsinstrumente 53
Abbildung 2.2.2.2/2: Die vier Standard Perspektiven der Balanced Scorecard 54
Abbildung 2.2.2.2/3: Untemehmenswertbestimmung nach Rappaport 57
Abbildung 2.2.2.3/1: Systematik führungsunterstützender Systeme 60
Abbildung 2.2.2.3/2: Gestaltungsparameter für Managementunterstützungssysteme 61
Abbildung 2.2.2.3/3: Aufbau eines Data Warehouse Systems 63
XIII
Abbildung 2.2.2.3/4: Beispiel für die dreidimensionale Betrachtung von Absatzzahlen 65
Abbildung 2.3.1.1/1: Beispiel für eine Prozesskostenrechnung in virtuellen Unternehmen nach
Scholz 70
Abbildung 2.3.1.2/1: Instrumentenebenen des Netzwerkcontrolling nach Hippe 75
Abbildung 2.3.1.3/1: Konzept des wert und potenzialorientierten strategischen Management
nach Kraege 80
Abbildung 2.3.1.3/2: Merkmalsausprägungen der Grundtypen strategischer Kooperationen nach
Kraege 82
Abbildung 2.3.1.3/3: Phasen einer strategischen Kooperation nach Kraege 84
Abbildung 2.3.1.3/4: Beispiel einer Fähigkeitsmatrix nach Kraege 86
Abbildung 2.3.2/1: Synopse der drei untersuchten Ansätze für das Netzwerkcontrolling 91
Abbildung 3.1.1.1/1: Varianten des Monitoring 97
Abbildung 3.1.1.2/1: Principal Agent Beziehungen innerhalb von Unternehmensnetzwerken 99
Abbildung 3.1.2.1/1: Regelkreis als Grundkonzept der Kybernetik 105
Abbildung 3.1.2.2/1: Unternehmensnetzwerke aus systemtheoretischer Sicht 107
Abbildung 3.1.2.2/2: Horizontal vernetzte Regelstrecken in Unternehmensnetzwerken für
einen Auftrag 108
Abbildung 3.2.1.3/1: Elemente der Balanced Scorecard für das standardisierte Privat¬
kundengeschäft einer deutschen Großbank 114
Abbildung 3.2.1.3/2: Beispieleines Rendite Portfolios für Konzerne 117
Abbildung3.2.1.4/1: Datenfluss im Konzerninformationssystemeines Medienunternehmens 119
Abbildung 3.2.1.4/2: Architektur der Controlling Systeme einer deutschen Universalbank 120
Abbildung 3.2.1.5/1: Architektur eines Führungsinformationssystems für virtuelle Unternehmen 122
Abbildung 3.2.2.3/1: Beispiel für einen vorgangsorientierten, deterministischen Netzplan 126
Abbildung 3.2.2.3/2: Beispiel für eine Meilenstein Trendanalyse 127
Abbildung 3.2.2.3/3: Portfolio Analyse zur Beurteilung von luK Projekten 129
Abbildung 3.2.2.4/1: System PAUS zur Unterstützung des Projektcontrolling 130
Abbildung 3.2.3.3/1: Beispiel für die Teilprozesse einer Kostenstelle 135
Abbildung 3.2.3.3/2: Bewertung unternehmensübergreifender Prozesse 136
Abbildung 3.2.3.3/3: Prozessorientierte Kennzahlen 137
Abbildung 3.2.3.4/1: Schnittstellen zwischen Prozessanalyse und kostenrechnung 139
Abbildung 3.3.1/1: Controlling Aufgaben auf auftragsbezogener Ebene 145
Abbildung 3.3.1/2: Auftragsbezogene Controlling Aufgaben in einem stabilen Netz 145
XIV
Abbildung 3.3.1/3: Controlling Aufgaben in Unternehmensnetzwerken 146
Abbildung 4.1.1.1/1: Ablauforientiertes Analyse Synthese Schema für Unternehmensnetz¬
werke am Beispiel 154
Abbildung 4.1.1.1/2: Beispiel für eine Vollständigkeitsüberprüfung 155
Abbildung 4.1.1.1/3: Beispiel für die Darstellung von Leistungsverflechtungen mit Hilfe eines
Graphen 156
Abbildung 4.1.1.2/1: Ansatzpunkte für die Ableitung von Teilaufgaben 158
Abbildung 4.1.2.1.1/1: Beispiel für einen netzwerkinternen Markt 161
Abbildung 4.1.2.1.2/1: Planungsprozesse in Supply Chain Netzwerken 162
Abbildung 4.1.2.1.2/2: Kriterien für das Matching 163
Abbildung 4.1.2.1.3/1: Auktionsvarianten 165
Abbildung 4.1.2.1.3/2: Dezentrale Planungsansätze in Netzwerken 167
Abbildung 4.1.2.1.3/3: Sukzessive, vorwärtsorientierte Vergabe von Teilaufgaben am Beispiel 167
Abbildung 4.1.2.2.1/1: Formen der Preisbildung in Netzwerken 169
Abbildung 4.1.2.2.2/1: Grenzpreisorientierte Bestimmung eines Verrechnungspreises für den
Fall eines Schnittpunktes im Bereich ansteigender Grenzkosten 172
Abbildung 4.1.2.2.212. Ausgestaltung von Verrechnungspreisen im Standardfall 177
Abbildung 4.1.2.3/1: Leistungsverflechtungen im Rahmen der Auftragsabwicklung am Beispiel. 178
Abbildung 4.1.3.1.1/1: Formen der Zuschlagskalkulation 185
Abbildung 4.1.3.1.1/2: Beispiel für eine Zuschlagskalkulation mit alternativen Schlüsselgrößen 185
Abbildung 4.1.3.1.2/1: Modifizierte Kostenbetrachtung in Unternehmensnetzwerken 188
Abbildung 4.1.3.1.2/2: Beispiel einer Additionskalkulation in einem Logistiknetzwerk 189
Abbildung 4.1.3.1.2/3: Beispiel einer Additionskalkulation in einem Softwarenetzwerk 189
Abbildung 4.1.3.2.1/1: Probleme der Kostenaggregation am Beispiel 191
Abbildung 4.1.3.2.1/2: Modifizierte Additionskalkulation am Beispiel 193
Abbildung 4.1.3.2.2/1: Erweitertes Kalkulationsschema für öffentliche Aufträge 195
Abbildung 4.1.3.3/1: Auf Netzwerkebene verborgene Kostensituation bei der Preisgestaltung... 199
Abbildung 4.1.3.3/2: Entstehung eines netzwerkspezifischen Gewinns 200
Abbildung 4.1.4/1: Beispiel für die wechselseitige Bewertung von Partnerunternehmen 202
Abbildung 4.1.5.2/1: Beispiel einer Termintrendanalyse 208
Abbildung 4.1.5.2/2: Soll Ist Analyse für die Kennzahl „Frachtraumauslastung in einem
stabilen Transportnetzwerk 209
Abbildung 4.1.5.3/1: Nachkalkulation eines Auftrags 212
XV
Abbildung 4.2.1.1.1/1: Wertsteigerungssystematik für strategische Allianzen 216
Abbildung 4.2.1.1.1/2: Ablauf einer kooperationsbezogenen Nutzwertkalkulation für ein Partner
unternehmen 218
Abbildung 4.2.1.2/1: Synergieziele von Akquisitionen 222
Abbildung 4.2.1.2/2: Beispiel für eine Verträglichkeitsanalyse in Netzwerken 223
Abbildung 4.2.1.2/3: Beispiel für die Ableitung von Kennzahlen aus Zielen 224
Abbildung 4.2.1.2/4: Beispiel für die Berechnung globaler Gewichtungen 225
Abbildung 4.2.1.2/5: Beispiel für die Transformation von Realwerten in Zielerreichungsgrade .... 226
Abbildung 4.2.1.2/6: Zielerreichungsgrade für das BUS Netzwerk 227
Abbildung 4.2.1.2/7: Beispiel für ein gewichtetes Distanzprofil 228
Abbildung 4.2.1.2/8: Ablauf einer Evaluation in polyzentrischen Netzwerken 229
Abbildung 4.2.1.3/1: Beispiel für den partnerbezogenen Ausweis von Erlösen und Kosten 231
Abbildung 4.2.1.3/2: Bezugsgrößenhierarchie für Netzwerke nach Riebel 232
Abbildung 4.2.2.1.1/1: Typologie möglicher Kooperationsfelder 234
Abbildung 4.2.2.1.2/1: Beispiel einer Portfolio Darstellung 235
Abbildung 4.2.2.1.2/2: Bewertungskriterien für Portfolios in Netzwerken 238
Abbildung 4.2.2.1.2/3: Stufenweise Entwicklung eines Markt /Kooperationsportfolios 239
Abbildung 4.2.2.1.2/4: Normstrategien für ein Markt Kooperations Portfolio 240
Abbildung 4.2.2.1.2/5: Vorgehen bei der Auswahl von Kooperationsfeldern 241
Abbildung 4.2.2.2/1: Grundstruktur der Wertschöpfungskette 242
Abbildung 4.2.2.2/2: Top Down Auftragsanalyse in einem Kooperationsfeld 244
Abbildung 4.2.2.2/3: Beispiel für eine Kapazitätsanalyse 244
Abbildung 4.2.2.2/4. Beispiel einer Wertkette für ein Projektnetzwerk im Sondermaschinenbau . 245
Abbildung 4.2.2.2/5: Beispiel einer integrierten Prozess und Ressourcenanalyse für eine
Wertaktivität 246
Abbildung 4.2.2.2/6: Konkurrenzbezogene Analyse der Netzwerk Wertaktivitäten 248
Abbildung 4.2.2.2/7: Vorgehen bei der internen Analyse von Kooperationsfeldem 249
Abbildung 4.2.2.3.1/1: Abhängigkeit zwischen der Kooperationsdauer und dem Umfang abge¬
stimmter Aktivitäten 251
Abbildung 4.2.2.3.2/1: Beispiele für Verpflichtungen in Netzwerken 254
Abbildung 4.2.2.3.3/1: Beispiel für eine Balanced Scorecard in einem Beraternetzwerk 258
Abbildung 4.2.3.1.1/1: Beispiel für die Ergänzung eines Netzwerkes durch einen Aufnahme¬
kandidaten 261
Abbildung 4.2.3.1.1/2: Komplementaritätsvorteile durch ein neues Partneruntemehmen 263
XVI
Abbildung 4.2.3.1.1/3: Komplementaritätsnachteile durch ein neues Partnerunternehmen 266
Abbildung 4.2.3.1.1/4: Vor und Nachteile durch neuen Partner 267
Abbildung 4.2.3.1.2/1: Bewertung eines Kandidaten mittels einer Checkliste 268
Abbildung 4.2.3.1.2/2: Bewertung eines Kandidaten mit einer Profilanalyse 269
Abbildung 4.3.2/1: Gemeinsame Ziele im BUS Netzwerk 282
Abbildung 4.3.3/1: Aufbau des Kritierienkatalogs des VFN Netzwerkes 286
Abbildung 4.3.4/1: Synopse der drei untersuchten Fälle (Teil 1) 287
Abbildung 4.3.4/1: Synopse der drei untersuchten Fälle (Teil 2) 288
Abbildung 5.1.1/1: Beispiel für ein ERM Diagramm 290
Abbildung 5.1.1/2: Generalisierung und Uminterpretation an einem Beispiel (ohne Attributs¬
typen) 291
Abbildung 5.1.1/3: Beispiel für ein ERM Diagramm mit erweiterter Darstellung der
Kardinalitäten 292
Abbildung 5.1.1.1/1: Sichten zur Abbildung der Daten des Netzwerkcontrolling 293
Abbildung 5.1.1.1/2: ERM Diagramm für die Nachfragesicht 294
Abbildung 5.1.1.1/3: ERM Diagramm für die Angebotssicht 296
Abbildung 5.1.1.1/4 : ERM Diagramm für die Auswahlsicht 298
Abbildung 5.1.1.1/5: ERM für die Finanzsicht 299
Abbildung 5.1.2.1/1: Funktionsbaum für das auftragsbezogene Netzwerkcontrolling 313
Abbildung 5.1.2.1/2: Funktionsbaum für das auftragsübergreifende Netzwerkcontrolling 314
Abbildung 5.1.2.1/3: Funktionsbaum für ergänzende Funktionen im Netzwerkcontrolling 315
Abbildung 5.1.2.2.1/1: Matching in Pseudocode Darstellung 317
Abbildung 5 1 2.2.1/2: Ausgewählte Auktionsformen in Pseudocode Darstellung 317
Abbildung 5.1.2.2.2/1: Sukzessivvorwärtsaufruf in Pseudocode Darstellung 318
Abbildung 5.1.2.2.2/2: Startaufgabenbestimmung in Pseudocode Darstellung 319
Abbildung 5.1.2.2.3/1: Aufgabenselbstkostenermittlung in Pseudocode Darstellung 320
Abbildung 5.1.2.2.4/1: Aufgabenergebnisnachverteilung in Pseudocode Darstellung 321
Abbildung 5.2.1.1/1: Drei Schichten Architektur für ROLAP 327
Abbildung 5.2.1.2/1: Wichtige Strukturelemente von ADAPT in einem Beispiel 329
Abbildung 5.2.1.2/2: Dimensionstypen und Dimensionselemente von ADAPT 330
Abbildung 5.2.1.2/3: ADAPT Modell für die Ergebnisanalyse 331
Abbildung 5.2.1.2/4: ADAPT Modell für die Kapazitätsanalyse 332
XVII
Abbildung 5.2.1.2/5: ADAPT Modell für die Kennzahlenanalyse 333
Abbildung 5.2.1.3/1: Verbesserung von Entscheidungsgrundlagen mittels OLAP Systemen 334
Abbildung 5.2.2.1/1: Beispiel für den Aufbau eines XML Dokuments 336
Abbildung 5.2.2.1/2: Beispiel für eine Dokumenttypdefinition 336
Abbildung 5.2.2.1/3: Beispiel für eine Dokumentinstanz 336
Abbildung 5.2.2.2/1: Nachrichtenaustausch zum Abruf von Statusinformationen bei Partner¬
unternehmen 338
Abbildung 5.2.2.2/2: DTD für den Abruf von Statusmeldungen bei Partnerunternehmen 339
Abbildung 5.2.2.2/3: Systemarchitektur bei Nutzung von XML in einem Partnerunternehmen 340
Abbildung 5.2.3.2/1: Kontraktnetz Architektur für die Vickrey Auktion 343
Abbildung 5.2.3.2/2.: Ausschreibungsnachricht 344
Abbildung 5.2.3.2/3: Angebot Zeit Funktionen 345
Abbildung 5.3.1/1: Erfassung des Auftragsfortschritts im System VICOPLAN 349
Abbildung 5.3.1/2: Analyse der Auftragsvergabe im System VICOPLAN 350
Abbildung 5.3.2/1: Spezifikation einer Aktivität im System DEVICE 352
Abbildung 5.3.2/2: Statusüberblick für einen Auftrag im System DEVICE 353
Abbildung 5.3.3/1: Eigenschaften der Produktionsplanungsverfahren im Modul APO von
SAP 355
Abbildung 5.3.3/2: Modellierung des Leistungsflusses im Modul APO von SAP 356
Abbildung 5.3.3/3: Zwei Varianten der Abstimmung mit den SCM Systemen von SAP 357
Abbildung 5.3.4/1: Synopse der drei untersuchten Systeme (Teil 1) 358
Abbildung 5.3.4/1: Synopse der drei untersuchten Systeme (Teil 2) 359
XVIII
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