Strategieentwicklung bei Diskontinuitäten:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
2002
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis VII
Tabellenverzeichnis XI
Abkürzungsverzeichnis XII
I Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Wissenschaftstheoretischer Bezugsrahmen und
Forschungskonzeption 4
1.3 Zielsetzung und Forschungsfrage 11
1.4 Aufbau der Arbeit 11
II Grundlagen einer strategischen Bewältigung von
Diskontinuitäten 13
11.1 Begriffliche Einführung und Abgrenzung 13
II. 1.1 Diskontinuitäten 13
II. 1.2 Diskontinuitäten im Kontext von Unternehmen 14
11.1.2.1 Diskontinuitäten im Unternehmensumfeld 15
11.1.2.2 Diskontinuitäten im Unternehmen 16
11.2 Strategisches Management 17
11.2.1 Strategien 18
11.2.2 Strategische Planung 21
11.2.3 Strategieentwicklung 23
11.3 Der Umgang mit Diskontinuitäten als Aufgabe des Strategischen
Managements 27
11.4 Bestehende Denkansätze des Strategischen Managements 31
11.4.1 Industrial Organization Ansatz 33
11.4.2 Resource-based View und Kernkompetenz-Ansatz 35
11.4.3 Potentialorientiertes Management 40
11.5 Kritische Würdigung bestehender Denkansätze 44
jj Inhaltsverzeichnis
II.6 Theoriebasierte Einordnungsraster für den Umgang mit
Diskontinuitäten 45
11.6.1 Mechanisms for Industry Leadership nach Cho 46
11.6.2 Wettlauf um die Zukunft nach Hamel/ Prahalad 48
III Herleitung eines potentialorientierten Modells für die
Bewältigung von Diskontinuitäten 53
III. 1 Das St. Galler Management-Konzept als Bezugsrahmen des
strategischen Managements 53
111.2 Der potentialorientierte Strategieansatz als Übergang von der
normativen zur strategischen Ebene 57
111.3 Darstellung des Modells 61
111.3.1 Von möglichen Diskontinuitäten zu neuen
Nutzenpotentialen 62
111.3.2 Von Nutzenpotentialen zu Strategischen Erfolgspotentialen
und Strategischen Erfolgspositionen 64
111.3.3 Von Strategischen Erfolgspotentialen zu geforderten
Bündeln von Ressourcen und Fähigkeiten 66
111.3.4 Von der Analyse zum gezielten Aufbau von Ressourcen-
und Fähigkeiten 67
111.4 Spiegelung des Modells an den Beobachtungen aus der Praxis 68
111.4.1 Praktischer Umgang mit Diskontinuitäten 68
111.4.2 Einschränkung des Betrachtungsraums 70
IH.4.3 Verdeutlichung der Strategieoptionen anhand des S-
Kurven-Konzeptes von Foster 73
IH.4.4 Einflussparameter für die Strategieentwicklung bei
Diskontinuitäten 76
111.5 Strategische Bezugsobjekte von Diskontinuitätsstrategien 79
111.6 Arenen in der Strategieentwicklung 81
IV Strategieentwicklung bei Diskontinuitäten 85
IV. 1 Proaktive Strategieentwicklung: Identifikation möglicher
Diskontinuitäten und Ableitung von Nutzenpotentialen 86
Inhaltsverzeichnis III
IV. 1.1 Diskontinuitätsscanning als Umfeldanalyse im Sinne einer
strategischen Frühaufklärung 88
IV.1.2 Kategorisierung und Segmentierung der Scanningbereiche 92
IV. 1.2.1 Kategorisierung nach Systembezug von
Nutzenpotentialen 92
IV. 1.2.2 Segmentierung nach Bezugsgruppen des
Unternehmens - Akteursdimension 92
IV.1.2.3 Aggregation relevanter Issues - Sachdimension 95
IV. 1.3 Zusammenführung von Umfeldkategorien und - Segmenten
sowie aggregierten Issues 96
IV.1.4 Ableitung von Nutzenpotentialen 98
IV.1.5 Konkretisierung der Nutzenpotentiale 106
IV.1.6 Zusammenfassung zur proaktiven Strategiearena 107
IV.2 Aktive Entwicklung: Identifikation notwendiger Strategischer
Erfolgspotentiale und möglicher Strategischer Erfolgspositionen ..108
IV.2.1 Erkennen von Strategischen Erfolgspotentialen 109
IV.2.2 Bestimmung Strategischer Erfolgspositionen 112
IV.2.3 Entwicklung von Erfolgspotentialen über strategische
Programme 116
IV.2.3.1 Produktprofilierung 117
IV.2.3.2 Aktivitätsprofilierung 120
IV.2.3.3 Verhaltensprofilierung im Wettbewerb 122
IV.2.3.4 Ressourcenprofil 123
IV.2.4 Gesamtprofil aktiver strategischer Programme 125
IV.2.5 Ableitung geforderter Ressourcen und Fähigkeiten aus der
Verknüpfung von strategischem Programm und
Geschäftsmodell 126
IV.2.6 Zusammenfassung zur aktiven Strategiearena 129
IV.3 Adaptive Entwicklung: Gezielte Entwicklung von Ressourcen
und Fähigkeiten 129
IV,3.1 Abgleich von geforderten mit vorhandenen Ressourcen und
Fähigkeiten 131
IV.3.1.1 Bestandsaufnahme vorhandener Fähigkeiten 131
IV.3.1.2 Erfassung der in den Fähigkeiten gebundenen
Ressourcen 132
[Y Inhaltsverzeichnis
IV.3.1.3Überprüfung der vorhandenen Fähigkeiten auf
Übertragbarkeit 134
IV.3.2 Schliessung der Fähigkeiten- und Ressourcenlücke 135
IV.3.2.1 Allianzen komplementärer Fähigkeitenträger 136
IV.3.2.2 Interne Entwicklung der geforderten Fähigkeiten 137
IV.3.2.3 Akquisition von Fähigkeitenträgern 138
IV.3.3 Zusammenfassung zur adaptiven Strategiearena 139
IV.4 Unternehmenstransformation zur nachhaltigen Bewältigung 139
IV.4.1 Top Management als Promotoren 143
IV.4.2 Primat der Mitarbeiterpartizipation 143
IV.4.3 Beachtung nachgelagerter Strategiearenen 145
IV.4.4 Zusammenfassung zur geforderten Unternehmens¬
transformation 146
V Fallbeispiele 147
V.l Nortel Networks 148
V.l.l Überblick 148
V.l.1.1 Industrie Dynamik 148
V.l.1.2 Geschichte des Unternehmens 149
V.l.1.3 Kunden 149
. V.l.2 Produkte 150
V.l.3 Kooperationen 151
V.1.4 Unternehmensstrategie 152
V.l.4.1 Top Management als „Role Models 153
V.l.4.2 Akquise ergänzender Kompetenzen 153
V.1.4.3 Talent Management als „Business Imperative 154
V.l.4.4 VonProduct BrandingzuCorporateBranding 158
V.l.4.5 Robuste, einfache und flexible Geschäftsprozesse 158
V.l.4.6 Beeinflussung der Industrie 159
V.l.5 Kulturelle Aspekte 159
V.l.6 Change Management 159
V.2 Heidelberg 161
V.2.1 Überblick 161
V.2.1.1 Industrie Dynamik 161
V.2.1.2 Geschichte des Unternehmens 162
V.2.1.3 Kunden 164
Inhaltsverzeichnis V
V.2.2 Produkte 164
V.2.3 Kooperationen, Mergers Acquisitions 165
V.2.4 Unternehmensstrategie 166
V.2.4.1 Richtungsweisende Persönlichkeit im Vorstand 166
V.2.4.2 Vom Produkt zum Systenv/Lösungsanbieter 167
V.2.4.3 Aufbau der Distributions-Stärke 168
V.2.4.4 Produkt-/Markt-orientierte Strukturen und Prozesse 168
V.2.5 Kulturelle Aspekte 169
V.2.6 Strukturelle Veränderung mittels Change Management 170
V.3 Bertelsmann 172
V.3.1 Überblick 172
V.3.1.1 Industrie Dynamik 172
V.3.1.2 Geschichte des Unternehmens 173
V.3.1.3 Kunden 173
V.3.2 Produkte 175
V.3.3 Kooperationen 177
V.3.4 Unternehmensstrategie 177
V.3.4.1 Treibende Kraft im Vorstand 177
V.3.4.2 Beschleunigte Prozesse dank neuem Business Modell... 178
V.3.4.3 Internationalisierung 179
V.3.4.4 Digitalisierung 179
V.3.4.5 Branding 180
V.3.4.6 Winner in the War for Talent 181
V.3.5 Kulturelle Aspekte 181
V.3.6 Change Management 181
V.4 Preussag AG 183
V.4.1 Überblick 183
V.4.1.1 Industriedynamik 183
V.4.1.2 Geschichte des Unternehmens 183
V.4.1.3 Kunden 185
V.4.2 Produkte 186
V.4.3 Kooperationen, Mergers Acquisitions 188
V.4.4 Unternehmensstrategie 189
V.4.4.1 Mutiger Chairman und Aufsichtsratsvorsitzender 189
V.4.4.2 Kapitalrendite im Auge behalten 189
Yj Inhaltsverzeichnis
V.4.4.3 Finden der Kernkompetenzen und das Portfolio
schmieden 190
V.4.4.4 Schlüsselpositionen bei Integrationen 192
V.4.5 Kulturelle Aspekte 192
V.5 Scientific Atlanta 193
V.5.1 Überblick 193
V.5.1.1 Industrie Dynamik 193
V.5.1.2 Geschichte des Unternehmens 193
V.5.1.3 Kunden 194
V.5.2 Produkte 196
V.5.3 Kooperationen 197
V.5.4 Unternehmensstrategie 197
V.5.4.1 Customer focus auf den Endkunden 197
V.5.4.2 Geschäftsprozesse 200
V.5.4.3 Strategieprozesse 200
V.5.4.4 Branding 202
V.5.4.5 Setzen zukünftiger Standards 203
V.5.5 Kulturelle Aspekte 204
V.5.6 Change Management 204
VI Zusammenfassung 205
VII Literaturverzeichnis 207
A. 1. Fragebogen 233
A. 2. Interviewverzeichnis 241
Abbildungsverzeichnis VII
Abbildungsverzeichnis
Bild 1-1: Problemstellungen im Zusammenhang mit Diskontinuitäten 3
Bild 1-2: Forschungsstrategie 6
Bild 1-3: Projektmeilensteine und Forschungsaktivitäten im Rahmen des
Benchmarking Projektes 8
Bild 1-4: Aufbau der Arbeit 12
Bild II-1: Wechselbeziehungen zwischen einzelnen Unternehmen und ihren
Industrien 16
Bild II-2: Deliberate und Emergent Strategies 20
Bild II-3: Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group 22
Bild II-4: DerAnbieterwandel in der Halbleiterindustrie 27
Bild II-5: Entwicklungstrends und Handlungsbedarf für
Diskontinuitätsstrategien 28
Bild II-6: Theorie- und Methodenbedarf für ein erfolgreiches
Diskontinuitätsmanagement 30
Bild II-7: Gegenüberstellung von Merkmalen des Langfristigen und des
Strategischen 31
Bild II-8: Das Structure-Conduct-Performance-Schema 33
Bild II-9: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter 34
Bild 11-10: Argumentationsschema des Ressourcenansatzes 35
Bild 11-11: Zusammenhang von Kemkompetenzen, Kern- und Endprodukten 38
Bild 11-12: Systematisierung des Potentialbegriffs 40
Bild 11-13: Potentialorientiertes Modell des strategischen Managements 43
Bild 11-14: Gegenüberstellung von Wettbewerbsphasen und Grundhaltungen
gegenüber Diskontinuitäten 50
Bild III-1: Bezug von Potentialen zu Managementdimensionen 55
Bild III-2: Die Problematik von Diskontinuitäten in der Logik des
potentialorientierten Managements 58
Bild III-3 . Verdrängung von Strategischen Erfolgspositionen 60
ym Abbildunosverzeichnis
Bild III-4: Potentialorientiertes Modell des strategischen
Diskontinuitätsmanagements 61
Bild III-5: Nennung aktuelle Zukunftstrends (Multiple-Choice-Frage) 63
Bild III-6: Nennung aktuelle Zukunftstrends (offene Frage) 63
Bild HI-7: Behandlung des Themas e-Business 64
Bild III-8: Aktionsfeld für dem Umgang mit Diskontinuitäten 70
Bild III-9: Das eingegrenzte Aktionsfeld 71
Bild 111-10: Anwendungshäufigkeit von Strategietypen in der Praxis 72
BildIII-11: Die S-Kurve 73
Bild 111-12: Zwei S-Kurven repräsentieren eine Diskontinuität 74
Bild III-13: Veranschaulichung der Grundstrategien anhand des S-Kurven-
Konzeptes 75
Bild 111-14: Prüfraster zur Modellprüfung des potentialorientierten Modells für
Diskontinuitässtrategien 77
Bild 111-15: Das ergänzte Aktionsfeld 79
Bild 111-16: Integrativer Strategierahmen 81
Bild IV-1: Aufbau des Kapitels IV 85
Bild IV-2: Instrumenten und Methodeneinsatz 89
Bild IV-3: Auszug des verarbeiteten Strategieinputs bei Nortel Networks 90
Bild IV-4: Dimensionen der Frühaufklärung 91
Bild IV-5: Zusammenhang zwischen Einfluss-, Bezugs- und
Anspruchsgruppen 93
Bild IV-6: Zusammenhang zwischen Einfluss-, Bezugs- und
Anspruchsgruppen (Beispiel) 94
Bild IV-7: Dreidimensionales Schema zur Prüfung der strategischen Relevanz
der gemachten Beobachtungen 97
Bild IV-8: Anwendung des Prüfrasters auf die Internetentwicklung 98
Bild IV-9: Übersicht über mögliche Nutzenpotentiale 99
Bild IV-10: Szenarien als komplexe Zukunftsbilder 102
Bild IV-11: Phasenmodell des Szenario-Managements 103
Abbildungsverzeichnis IX
Bild IV-12: Zukunftsprojektion neuer Applikationen bei Scientific Atlanta 105
Bild IV-13: Verknüpfung von Diskontinuitässcanning und Szenario-
Management 106
Bild IV-14: Grundsätzliche Einordnung neuer Nutzenpotentiale 110
Bild IV-15: Bedeutung neuer Leistungen bei Best-Practice-Unternehmen 112
Bild IV-16: Veränderung an der Wertschöpfungskette bei Best-Practice-
Unternehmen 113
Bild IV-17: Die Tourismus-Wertschöpfungskette 114
Bild IV-18: Kernproduktneugestaltung bei befragten Best-Practice-
Unternehmen 118
Bild IV-19: Abgrenzung von Produkt-, System- und Lösungsanbieter 119
Bild IV-20: Bedeutung von Partnerschaften zur Abrundung des
Leistungsangebots, der Produktpalette 121
Bild IV-21: Schaffung von Diskontinuitäten 122
Bild IV-22: Ausgründungen zur Innovationsverwirklichung 124
Bild IV-23: Gesamtprofil für aktive Strategische Programme 126
Bild IV-24: Zusammensetzung des Ressourcenpotentials 128
Bild IV-25: Elemente einer strategischen Unternehmensführung 140
Bild IV-26: Phasen des Strategie Change 142
Bild V-l: Zuordnung von Strategiearenen und Fallbeispielen 147
Bild V-2: Technological Breakthroughs 148
Bild V-3: Global Network 149
Bild V-4: What Nortel does 150
Bild V-5: Quality Business Improvement Strategie Planning Process 152
Bild V-6: The Strategy 154
Bild V-7: Talent Segmentation Model 155
Bild V-8: Employee Engagement 157
Bild V-9: Our Network is Our Business 159
Bild V-10: Successful Change - A Systems View 160
Bild V-l 1: Heidelberg: am Kundenbedürfnis ausgerichtet 162
X Abbildungsverzeichnis
Bild V-12: Heidelberg als Player der globalen Kommunikationsindustrie 163
Bild V-13:Heidelberg bietet verschiedene Lösungen 165
Bild V-14: Heidelbergs Marktanpassungen 167
Bild V-15: Organisationsstruktur 169
Bild V-16: Multimedia führt zu neuen Wettbewerbskonstellationen 172
Bild V-17: Das Führungs- und Organisationsprinzip bei Bertelsmann 174
Bild V-18: Geschäftsfelder von Bertelsmann 175
Bild V-19:Bertelsmann - Organisationsstruktur 176
Bild V-20: Geschwindigkeit wird in der New Economy zum entscheidenden
Wettbewerbsfaktor 178
Bild V-21: Das internationalste Medienunternehmen der Welt 179
Bild V-22: Das Internet und die Digitalisierung haben die
Medienwertschöpfungskette massiv verändert 180
Bild V-23: Management des Wandels bei Bertelsmann 182
Bild V-24: Organised Tourism is a Major Growth Industry 185
Bild V-25: The Group Structure 186
Bild V-26: Die Tourismus Wertschöpfungskette und ihre Anteile am Added
Value 187
Bild V-27: Hapag Lloyd: A leading Logistic Group in Europe 188
BildV-28:MilestonesoftheChange 191
Bild V-29: TUI TTG: A fully Vertically Integrated Group 191
Bild V-30: S-A Business Trends 194
Bild V-31: Six Competing Concepts 195
Bild V-32: Key Technologies 196
Bild V-33: New Services are needed for Value Growth in the US Cable
Industry 198
Bild V-34: Customer Camps 199
Bild V-35: Change in Time Spent 199
Bild V-36: Strategie Intent 201
Bild V-37: Value Driven Business Design 202
Tabellenverzeichnis XI
Tabellenverzeichnis
Tabelle II-1: Vergleich zwischen synoptischen und inkrementalen
Entwicklungsansätzen 26
Tabelle: II-2: Einordnungsraster für Unternehmen in ihrem Verhalten
gegenüber Diskontinuitäten 47
Tabelle IV-1: Produktprofilierung strategischer Diskontinuitätsprogramme 120
Tabelle IV-2: Aktivitätsprofilierung strategischer Diskontinuitätsprogramme .... 121
Tabelle IV-3: Wettbewerbsprofilierung strategischer
Diskontinuitätsprogramme 123
Tabelle IV-4: Ressourcenprofilierung strategischer Diskontinuitätsprogramme.. 125
Tabelle IV-5: Aufbau einer Verknüpfungstabelle von Fähigkeiten und
Ressourcen 133
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