Internationales Forschungs- und Entwicklungsmanagement: strategische Mandate, Koordination und Erfolg ausländischer Tochtergesellschaften
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2002
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Gabler Edition Wissenschaft
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXIII, 307 S. Ill. |
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| adam_text | Inhaltsübersicht
Teil I: Einführung 1
Teil II: Forschung und Entwicklung in Multinationalen Unternehmen 15
Teil III: FuE Typologien und Koordination 45
Teil IV: Methodik, Forschungsdesign und Stichprobenwahl 119
Teil V: Auswertung der Ergebnisse 151
Teil VI: Zusammenfassung und Implikationen 235
Teil VII: Fazit 245
ix
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis xix
Abbildungsverzeichnis xxi
Kapitel I: Einführung 1
1.1. Problemstellung 1
1.2. Gang der Untersuchung 4
1.3. Begriffsabgrenzung 5
1.3.1. Forschung und Entwicklung, Innovation und Technologie 5
1.3.2. Multinationale Unternehmen 8
1.3.3. Koordination, Kooperation und Kontrolle //
Kapitel II: Forschung und Entwicklung in multinationalen Unternehmen 15
2.1. Internationalisierung von FuE 16
2.1.1. Kontext: Trends und Herausforderungen im neuen Jahrlausend 16
2.1.2. Empirische Befunde zur Internationalisierung von FuE 1H
2.1.2.1. Zentrifugale Kräfte Gründe für eine Internationalisierung 19
2.1.2.2. Zentripetale Kräfte Gründe gegen eine Internationalisierung 21
2.1.3. Theoretische Erklärungsansätze: Dunnings Eklektische Theorie 25
2.2. Management internationaler Innovationsprozesse 27
2.2.1. Der Innovationsprozess 27
2.2.2. Innovationsprozesse in multinationalen Unternehmen 30
xi
2.3. Organisation und Management von FuE 33
2.3.1. Organisatorische Fragestellungen 33
2.3.2. Organisation internationaler FuE Netzwerke Die Globalstruktur
des FuE Systems 34
2.3.3. Kritik an der Formalstruktur als Determinante des
Koordiantionsmitteleinsatzes 39
2.4. Differenzierte Betrachtung des FuE Netzwerkes ein kontingenz
theoretischer Ansatz 41
Kapitel III: FuE Typologien und Koordination 45
3.1. Rollentypologien ausländischer FuE Einheiten 46
3.1.1. Begriffsabgrenzung: Typologien und Kategorien 46
3.1.2. FuE Typologien empirischer Untersuchungen 48
3.1.3. Ein konzeptioneller Ansatz: Handlungskontext und Mandate 53
3.1.3.1. Einflussdimensionen und Bewertungsmaßstäbe 53
3.1.3.2. Die technologischen Aufgabe: Ein Ausgangspunkt 56
3.1.3.3. Kuemmerles Beitrag: Eine kompetenzbasierte Typologie 58
3.1.3.4. Kritische Bewertung der Typologie 62
3.1.3.5. Erweiterung von Kuemmerles Typologie: Die Interaktion mit
anderen Einheiten 67
3.1.4. Vier strategische Rollen von FuE Einheiten 70
3.1.4.1. Lokaler Adaptor (niedrige Interdependenz und
Capability Exploiting) 71
3.1.4.2. Autonomes Kompetenzzentrum (niedrige Interdependenz und
Capability Augmenting) 72
3.1.4.3. Globale Entwicklungseinheiten (hohe Interdependenz und Capabillity
Exploiting) 73
xii
3.1.4.4. Integrierte Forschungszentren (hohe Interdependenz und Capability
Augmenting) 74
3.1.5. Zusammenfassung 75
3.2. Koordination und Kontrolle in multinationalen Unternehmen 76
3.2.1. Systematik der Koordinationsinstrumente 76
3.2.2. Beschreibung der einzelnen Koordinationsinstrumente 82
3.2.2.1. Kategorie I: Persönlich zentralisierte Kontrolle 82
3.2.2.2. Kategorie II: Formal bürokratische Kontrolle 85
3.2.2.3. Kategorie III: Ergebniskontrolle 87
3.2.2.3.1. Formales Berichtswesen 88
3.2.2.3.2. Planung 88
3.2.2.4. Kategorie IV: Kontrolle durch Sozialisation und Netzwerke 90
3.2.2.4.1. Normative Integration (Sozialisation) 90
3.2.2.4.2. Formale Netzwerke 93
3.2.2.5. Intra organisationale Kommunikation 95
3.2.3. Zusammenfassung 98
3.3. Hypothesengenerierung 99
3.3.1. Rollenbedingte Anforderungen an die Koordination von FuE Einheiten .. 99
3.3.1.1. Art der technologischen Aufgabe 100
3.3.1.2. Die Interaktion mit anderen Einheiten 102
3.3.1.3. Kosten der Koordination 104
3.3.2. Hypothesen zwischen Koordination und Rolle 106
3.3.2.1. Persönlich zentralisierte Kontrolle 106
3.3.2.2. Formal bürokratische Kontrolle 108
3.3.2.3. Ergebniskontrolle 110
3.3.2.4. Soziale Kontrolle 112
3.3.2.5. Informelle Kommunikation 116
3.3.3. Erfolgshypothese 117
xiii
Kapitel IV: Forschungsdesign, Methode und Stichprobe 119
4.1. Methodik und Forschungsdesign 120
4.1.1. Wahl der Untersuchungsmethode 120
4.1.1.1. Fragebogen 120
4.1.1.2. Interviews 121
4.1.2. Untersuchungseinheit und Perspektive 122
4.1.2.1. Befragung der Stammhäuser 122
4.1.2.2. Befragung von Schlüsselpersonen 126
4.1.3. Maßnahmen zur Erhöhung der Rücklaufquote 128
4.1.4. Stichprobenwahl 129
4.2. Operationalisierung der Konstrukte 130
4.2.1. Strategische Rollen 131
4.2.1.1. Konstrukt: Innovationsaufgabe 132
4.2.1.2. Konstrukt: Interdependenz 133
4.2.2. Koordinationsinstrumente 135
4.2.2.1. Konstrukt: Direkte zentrale Kontrolle 135
4.2.2.2. Konstrukt: Formal bürokratische Kontrolle 136
4.2.2.3. Konstrukt: Ergebniskontrolle 137
4.2.2.4. Konstrukt: Sozialisation und Netzwerke 137
4.2.2.5. Konstrukt: Informelle Kommunikation 139
4.2.3. Erfolg der FuE Einheit 140
4.2.3.1. Technische Effekte 143
4.2.3.2. Ökonomische Effekte 145
4.2.4. Kontrollvariablen 145
4.2.4.1. Größe, Alter, Branchenzugehörigkeit und andere Variablen 145
4.2.4.2. Interne und Externe Interaktionspartner (Embeddedness) 146
xiv
4.3. Pretest 148
Kapitel V: Auswertung der Ergebnisse 151
5.1. Deskriptive Statistik und Häufigkeiten 151
5.1.1. Beschreibung der teilnehmenden Unternehmen 752
5.1.1.1. Umsatz, Mitarbeiterund FuE Intensität 152
5.1.1.2. Branchenzugehörigkeit 153
5.1.1.3. Position der Respondenten 155
5.1.1.4. Test auf Stichprobenverzerrung 155
5.1.2. Beschreibung der observierten FuE Einheiten 156
5.1.2.1. Geographische Verteilung der FuE Einheiten 156
5.1.2.2. Größe und Alter der Einheiten 158
5.1.2.3. Aufgabe der Einheiten 160
5.1.2.4. Marktorientierung 161
5.2. Empirische Untersuchung: Rolle, Koordination und Kontext 161
5.2.1. Analyse der FuE Einheiten 162
5.2.1.1. Aufgaben und Rollen 162
5.2.1.2. Kennzeichnung der Rollen 164
5.2.1.2.1. Alter der Einheiten 164
5.2.1.2.2. Einbindung der Einheiten in die lokale Forschergemeinde 167
5.2.1.2.3. Marktorientierung der FuE Einheiten 170
5.2.1.2.4. Sonstige Zusammenhänge zwischen Rollen und Rahmendaten. 172
5.2.1.3. Zusammenfassung 175
5.2.2. Analyse der Koordinationsmittel 177
5.2.2.1. Test auf Skalenreliabilität 178
5.2.2.2. Unternehmensweite Einflussgrößen 182
5.2.2.2.1. Größe des MNU 182
5.2.2.2.2. Grad der Internationalisierung 185
5.2.2.2.3. Branche des MNU 188
xv
5.2.2.2.4. Zusammenfassung 191
5.2.2.3. Niederlassungsspezifische Einflussgrößen 192
5.2.2.3.1. Größe derFuE Einheit 193
5.2.2.3.2. Alter der FuE Einheit 196
5.2.2.3.3. Marktorientierung 197
5.2.2.3.4. Kulturelle Distanz 199
5.2.2.3.5. Geographische Distanz 203
5.2.2.3.6. Zusammenfassung 205
5.2.2.4. Die Rolle der FuE Einheit 207
5.2.3 Gemeinsamer Test der Kontexparameter: Multiple Regression 212
5.3. Konfigurationsanalyse und Erfolg der Einheit 216
5.3.1. Bestimmung des FuE Erfolges 216
5.3.1.1. Erfolgsmessung in den Unternehmen 216
5.3.1.2. Erfolgsmessung im Fragebogen 218
5.3.1.3. Erfolg und Rolle der FuE Einheit 220
5.3.1.4. Weitere Zusammenhänge zwischen Kontext und Erfolg 222
5.3.2. Test der Kontingenzhypothese 223
5.3.2.1. Ein systemischer Test of Fit 223
5.3.2.2. Test einzelner Kontext Koordination Erfolg Zusammenhänge .... 228
5.3.2.3. Zusammenfassung 231
Kapitel VI: Zusammenfassung und Implikationen 235
6.1. Zusammenfassung der Schlüsselergebnisse 235
6.2. Limitationen und Implikationen für weitere Studien 239
6.3. Implikationen für die Manager von FuE Einheiten 242
Kapitel VII: Fazit 245
xvi
Anhang 247
Anhang 1: Anschreiben und Fragebogen 247
Anhang 2: Variablenübersicht 259
Anhang 3: Auswertung der offenen Fragen Erfolg 263
Anhang 4: Auswertung der offenen Fragen Probleme 266
Anhang 5: Zusammenhänge zwischen Rahmendaten und Erfolgsvariablen 270
Quellenverzeichnis 271
xvii
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit 5
Abbildung 2: Forschung und Entwicklung im Innovationsprozess 7
Abbildung 3: Definitionen von Koordination 11
Abbildung 4: Richtungen der Koordination von FuE 13
Abbildung 5: Einnahmen und Ausgaben BRD für FuE mit dem Ausland 16
Abbildung 6: Übersicht häufig genannter zentrifugaler und zentripetaler Kräfte.... 24
Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Standort , Internalisierungs bzw. firmen
spezifischen Wettbewerbs vorteilen und Markteintrittsstrategie 26
Abbildung 8: Der Innovationsprozess nach Bartlett und Ghoshal 29
Abbildung 9: Typen internationaler Innovationsprozess 31
Abbildung 10: Entscheidung und Leistungserstellung in transnationalen FuE
Organisationen 35
Abbildung 11: Innovationsprozess und Organisationsmodell 37
Abbildung 12: Kontingenztheoretisches Fit Modell der Untersuchung 43
Abbildung 13: FuE Rollentypologien im Überblick 50
Abbildung 14: Gegenüberstellung der FuE Taxonomien bei Brockhoff 52
Abbildung 15: Dimensionen zur Klassifizierung von FuE Einheiten 54
Abbildung 16: FuE Funktion und Aufgabenspezialisierung der FuE Einheit 59
Abbildung 17: Eigenschaften von Augmenting und Exploiting Sites 62
Abbildung 18: Richtung des primären Wissensflusses zwischen Stammhaus und
internationaler FuE Einheit 66
Abbildung 19: Formen von Interdependenzen 69
Abbildung 20: Rollentypologie 71
Abbildung 21: Überblick über diverse Arbeiten zum Thema organisationale
Kontrolle 78
Abbildung 22: Systematisierung der Koordinationsinstrumente 81
Abbildung 23: Zentralisation vs. Dezentralisation von FuE Entscheidungen in
amerikanischen und europäischen MNU 84
Abbildung 24: Kommunikationsmedien und Informationsverarbeitungskapazitäten 97
Abbildung 25: Rolle der Einheit und die Notwendigkeit zur
„autonomen Initative 102
Abbildung 26: Rolle der Einheit und Informationsverarbeitungsanforderungen 104
xxi
Abbildung 27: Koordinationsinstrumente und ihre potentiellen Kosten 105
Abbildung 28: Übersicht der postulierten Zusammenhänge 118
Abbildung 29: Unterschiedliche Sichtweisen auf Koordination und Erfolg 123
Abbildung 30: Einordnung der FuE Erfolgsmessung in ein Messkonzept 141
Abbildung 31: Messdimensionen von FuE Erfolg 142
Abbildung 32: Konzernumsatz und Mitarbeiter in FuE 152
Abbildung 33: Sample nach Branchenzugehörigkeit 154
Abbildung 34: Stellenbezeichnung der Respondenten 155
Abbildung 35: Vergleich der Stichprobe mit anderen Populationen 156
Abbildung 36: Geographische Verteilung der FuE Einheiten 157
Abbildung 37: Vergleich der geographischen Verteilung mit anderen Studien 158
Abbildung 38: Lokales FuE Budget 159
Abbildung 39: Anzahl der Mitarbeiter pro FuE Einheit 160
Abbildung 40: Prozentualer Anteil der Arbeit in Wissenserweiterung im
Vergleich zur Wissensnutzung 161
Abbildung 41: Häufigkeitsverteilung der FuE Einheiten 163
Abbildung 42: Gründung ausländischer FuE Einheiten über die letzten 60 jähre... 164
Abbildung 43: Zusammenhang zwischen Alter der FuE Einheit und ausgewählten
Rahmendaten 165
Abbildung 44: Aufgabe der FuE Einheit und Gründungsdatum 166
Abbildung 45: Einfaktorielle ANOVA für Interaktionspartner und
Typ der Einheit 169
Abbildung 46: Kreuztabelle Marktorientierung und Aufgabe der Einheit 171
Abbildung 47: Zusammenfassung der Ergebnisse 176
Abbildung 48: Zusammenfassung der Ergebnisse (Fortsetzung) 177
Abbildung 49: Spearman rho Korrelationen zwischen den erfassten
Koordinationsmechanismen 179
Abbildung 50: Skalen Reliabilität (Cronbach s Alpha) der einzelnen
Koordinationsinstrumente 180
Abbildung 51: Spearman rho Korrelationen zwischen den unterschiedlichen
Koordinationstypen 181
Abbildung 52: Zusammenhang zwischen Branche und Koordinationsmitteleinsatz 190
Abbildung 53: Überblick der gefundenen Zusammenhänge 192
xxii
Abbildung 54: Marktorientierung der lokalen FuE Einheit und
Koordinationsmitteleinsatz 198
Abbildung 55: Zusammenfassung der Zusammenhänge der
niederlassungsspezifischen Einfluss größen auf die Wahl der
Koordinations instrumente 206
Abbildung 56: Zusammenhang zwischen Koordinationsinstrumenten und
strategischen Rollen 207
Abbildung 57: Übersicht über die hypothesierten Zusammenhänge 212
Abbildung 58: Lineares Regressionsmodell diverser Einflussparameter auf den
Einsatz der Koordinationsinstrumente 214
Abbildung 59: Pearson Korrelationen zwischen den Erfolgsmaßen 219
Abbildung 60: Strategische Rolle und Erfolg der Einheit 221
Abbildung 61: Vergleich der Idealprofile mit den Realprofilen der Einheiten 226
Abbildung 62: Koordinationsmitteleinsatz und Erfolg der Einheit 233
xxiii
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