Multifokales Management: Strategien und Unternehmenskonzepte für den pluralistischen Wettbewerb
Gespeichert in:
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| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2002
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Gabler Edition Wissenschaft : Strategisches Kompetenz-Management
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| adam_text | Titel: Multifokales Management
Autor: Rasche, Christoph
Jahr: 2002
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis VII
Abkürzungsverzeichnis IX
1 Kapitel A: Einführende Überlegungen 1
1.1 Stand des Problems 1
1.2 Gang und Aufbau der Arbeit 7
2 Kapitel B: Bestandsaufnahme des strategischen Managements 10
2.1 Strukturbrüche in den Managementparadigmen 11
2.2 Wettbewerb der Managementparadigmen 19
2.3 Instrumentalisierung der Forschungsströmungen 26
2.4 Begrenzte Rationalität der Managementansätze 36
2.5 Auflösung der Institutionengrenzen 40
2.6 Generalthese der steigenden Markt- und Wettbewerbsdynamik 46
3 Kapitel C: Hyperdynamik im strategischen Management 55
3.1 Standortbestimmung 55
3.2 Triebkräfte der Hyperdynamik 58
3.2.1 Systemkonzept zur Erklärung ökonomischer Schockwirkungen 59
3.2.2 Erster Treiber: Mergers Acquisitions 62
3.2.2.1 Modifizierung der Markowitz-Denkschule 62
3.2.2.2 Dominanz des angelsächsischen Finanzsystems in Kontinentaleuropa 74
3.2.2.3 Wertorientierter Konzernumbau durch Mergers Acquistiorts 78
3.2.2.4 Implikationen für die Funktionsfähigkeit des Wettbewerbs 82
3.2.2.5 Prognose 85
3.2.3 Zweiter Treiber Liberalisierung 90
3.2.3.1 Bestimmungsgründe und Ausprägungsformen der Liberalisierung 92
3.2.3.2 Implikationen der Liberalisierung für die Wettbewerbsdynamik 97
3.2.3 2. 1 Handlungsoptionen für (ehemalige) Monopolisten 100
3.2.3.2.2 Handlungsoptionen für (potentielle) Neueinsteiger 110
3.2.3.3 Prognose 121
3.2.4 Dritter Treiber: Informationswertschöpfung 125
3.2.4.1 Zukunftsmodell Wissensökonomie 125
3.2.4.2 Implikationen der Wissensokonomie für die Wertschöpfung 135
3.2.4.3 Kategorisierung informationenbasierter Leistungen 140
3.2.4.4 Merkmale digitalisierbarer Leistungen 145
3.2.4.4.1 Auflösung des Reach-Richness-Trade-offs der Interaktion 146
3.2.4.4.2 Zunehmender Grenznutzen 152
3.2.4.4.3 Netzwerkexternalitäten und Rückkopplungseffekte 155
3.2.4.5 Etablierung von Industriestandards 162
3.2.4.6 Diffuse Appropriationsbedingungen 171
3.2.4.6.1 Opportunismusgefahr in der Wissensökonomie 171
3.2.4.6.2 Wissensthesaurierung als Monitoring-und Incentive-Problem 174
3.2.4.6.3 Gestaltungsaspekte von Appropriationsregimen 180
3.2.4.7 Prognose 186
3.2.5 Vierter Treiber: Netzwerkinstitutionen 195
3.2.5.1 Informationswertschöpfung im Spannungsfeld vernetzter Institutionen 195
3.2.5.2 Ordnungsdimensionen strategischer Netzwerke 199
3.2.5.3 Prognose 206
3.2.6 Fünfter Treiber: Modularprinzipien 209
3.2.6.1 Omnipräsenz des Modularprinzips 209
3.2.6.2 Ökonomische Effekte des Modularprinzips 213
3.2.6.3 Das Modularprinzip als Grundlage für Managementinnovationen 216
3.2.6.4 Prognose 230
3.3 Zwischenfazit 232
Kapitel D: Der pluralistische Wettbewerb als Realphänomen 234
4.1 Bezugsrahmen zum pluralistischen Wettbewerb 234
4.1.1 Multiple Aggregationsstufen 236
4.1.2 Multiple Interaktionsformen 240
4.1.3 Multiple Wettbewerbsobjekte 253
4.1.4 Pluralität und Interdependenz der Wettbewerbsformen 256
4.2 Prämissen und Mechanismen des Hyperwetrbewerbs 260
4.2.1 Machiavellistisches Welt- und Menschenbild 260
4.2.2 Eskalationsmodell des Hyperwettbewerbs 264
4.2.2.1 Dynamische Ungleichgewichte als Normkonstellationen 265
4.2.2.1.1 Logik ökonomischer Ungleichgewichte 265
4.2.2.1.2 Stabile Gleichgewichte 268
4.2.2.1.3 Dynamische Gleichgewichte 269
4.2.2.1.4 Temporäre Ungleichgewichte 271
4.2.2.1.5 Dauerhafte Ungleichgewichte 274
4.2.2.1.6 Korrespondierende Handlungsmuster 278
4.2.2.2 Strategische Arenen im Hyperwettbewerb 282
4.2.2.2.1 Deterministisches versus pluralistisches Arenenkonzept 282
4.2.2.2.2 Wettbewerbsarena Kosten und Qualität 285
4.2.2.2.3 Wettbewerbsarena Zeit und Know-how 289
4.2.2.2.4 Wettbewerbsarena Marktbarrieren 297
4.2.2.2.5 Wettbewerbsarena Finanzielle Stärke 312
4.2.2.2.6 Plädoyer für ein pluralistisches Arenenkonzept 319
4.2.3 Managementagilität als Antwort auf den Hyperwettbewerb 324
4.3 Implikationen des Hyperwettbewerbs für die Unternehmenspraxis 331
4.3.1 Plädoyer für eine differenzierte Betrachtung des Hyperwettbewerbs 331
4.3.2 Dualismus zwischen Vorteilsaufbau und Vorteilszerstörung 334
4.3.3 De-Eskalationsmanagement als vernachlässigte Option 338
4.3.4 Organisationsinterner Hyperwettbewerb 344
4.3.5 Kritische Würdigung des Hyperwettbewerbs 349
4.4 Zwischenfazit zum pluralistischen Wettbewerb 358
5 Kapitel E: Vom strategischen zum multifokalen Management 366
5.1 Multifokale Leadership-Konzepte 368
5.2 Multifokales Vorteilsdenken 379
5.2.1 Equifinalität des Unternehmenserfolgs 380
5.2.2 Multiple Forschungsströmungen zur Vorteilsanalyse 383
5.2.3 Das relationale Kapital im Fokus der Forschungsströmungen 392
5.2.4 Multiple Vorteilsbasen 395
5.2.5 Multifokale Positionierung 404
5.2.5.1 Konkurrierende Sichtweisen der Positionierung 404
5.2.5.2 Leistungspositionierung 406
5.2.5.3 Wettbewerbspositionierung 411
5.2.5.4 Ressourcenpositionierung 413
5.2.5.5 Shareholder-Positionierung 415
5.2.5.6 Stakeholder-Positionierung 420
5.2.5.7 Unternehmensführung im Positionierungsspagat 426
5.2.6 Dynamische Wettbewerbsvorteile 429
5.2.6.1 Anforderungen an komparative Konkurrenzvorteile 429
5.2.6.2 Kreislaufmodell des Institutionenvorteils 433
5.3 Multifokales Portfoliomanagement 439
5.3.1 Entscheidungskomplexität im Portfoliomanagement 439
5.3.2 Portfoliomanagement der zweiten Generation 442
5.3.3 Optimierung des aggregierten Gesamtportfolios 446
5.4 Multifokale Agilität 452
5.4.1 Agilität als mehrdimensionales Konstrukt 452
5.4.2 Metaagilität 457
5.4.2.1 Rahmenfaktoren der Metaagilität 457
5.4.2.1.1 Agilitätspotential Corporate Governance 457
5.4.2.1.2 Reinkarnation des selbstorganschaftlichen Kapitalismus 4S9
5.4.2.1.2.1 Aktive Investmentpartneischaften 459
5.4.2.1.2.2 Inkubator-Organisationen und New Venture Capitalism 461
5.4.2.1.3 Gestaltungsgrenzen der Corporate Governance 463
5.4.2.2 Die Metaagilität als Integrator gegensätzlicher Managementfelder 466
5.4.3 Strategische Agilität 475
5.4.3.1 Risk-/Return-Management zwischen Trade-offs und Trade-ons 475
5.4.3.2 Die Faktormarkt-/Absatzmarktmatrix als Entscheidungsheuristik 478
5.4.3.3 Strategische Agilität zwischen Individualismus und Kollektivismus 483
5.4.3.4 Stufenkonzept der Investmentagilität 485
5.4.3.4.1 Agilität durch Cornrrutrnent-Flexibilisierung 486
5.4.3.4.2 Typologie zur Ressourcenflexibilität 489
5.4.3.4.3 Realoptionen als Kernmodule der strategischen Agilität 495
5.4.4 Operative Agilität 500
5.4.4.1 Unternehmensspezifische Wertkettenagilität 501
5.4.4.2 Unternehmensübergreifende Wertkettenagilität 507
5.4.5 Wettbewerbsvorteile durch multifokale Agilität 509
5.4.5.1 Systemkonzept zur multifokalen Agilität 510
5.4.52 Steuerung der Agilität durch multifokales Management 513
5.4.5.3 Normative Handlungsempfehlungen 521
5.5 Die Unternehmensarchitektur als Plattform für Multifokalität 524
Kapitel F: Entwicklungsperspektiven des multifokalen Managements 531
6.1 Mehrdimensionale und konfliktionäre Planungsfelder 531
6.2 Verändertes Rollenverständnis der strategischen Planung 533
6.2.1 Kritische Würdigung der strategischen Planung 533
6.2.2 Strategische Planung unter volatilen Rahmenbedingungen 534
6.2.2.1 Pluralität der Planungen 534
6.2.2.2 Die Balanced Scorecard als multifokales Controlling-Instrument 536
6.2.2.3 Das Konzept der Workonomics als Komplement zur BSC 538
6.3 Der multifokale Ansatz im strategischen Management 541
6.4 Integriertes Risikomanagement als Kernkompetenz 548
Kapitel G: AbschlieBende Bemerkungen 551
7.1 Resümee 551
7.2 Ausblick 558
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